呼叫中心精英班组长培训

1、版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司呼叫中心精英班组长培训呼叫中心精英班组长培训P2了解呼叫中心运营：从数据到报表了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励呼叫中心人员激励主要内容主要内容P3什么是管理者就工作的职责和内容而言，管理者与普通员工有什么不同？管理者的能力和素质，管理者与普通员工有什么不同？中高层管理者，基层管理者，和普通员工，评估他们的工作绩效，是否应当侧重不同的方面和要点？P4管理者的责任长期对人对事短期变革管理者 文化塑造者绩效创造者 激励教导者P5呼叫中

2、心有什么特点精密的数值管理对时间和劳动效率敏感严密的过程监控统一而严谨的流程与顾客互动，需求多样化突发而个性化的服务个案劳动密集型，低成本运营海量的信息堆砌员工士气决定顾客感受和服务水平P6与电话接待相关的量化指标话务量话务量 影响顾客接待的首要因素，是话务量的突发性变化接听率接听率 反映顾客耐心程度与服务速度之间的差异服务水平服务水平 在可以容忍的时限内，我们的服务达标率顾客等候时长顾客等候时长 量化的顾客“等候与容忍”的平均值P7与员工效率相关的量化指标出勤出勤 反映人力资源计划与实际的差异通话时长通话时长 反映服务的“敏捷程度”占有率占有率 反映员工的忙碌程取决于排班效率工作态（即事后处

3、理）工作态（即事后处理） 反映员工通话后工作P8与服务效果相关的量化指标顾客满意度顾客满意度 外部顾客的评价质量检验分数质量检验分数 内部标准达成一次解决率一次解决率一次做好，避免重复来电转接转接/ /升级率升级率内部标准达成主动服务成功率主动服务成功率服务是对市场的支持P9呼叫中心的23个管理指标一、事后处理时间二、实际工作效率三、平均放弃时间四、平均单呼成本五、平均通话时间六、平均持线时间七、平均振铃次数八、平均排队时间九、平均应答速度十、平均交谈时间十一、每小时呼叫次数十二、监听分值P10呼叫中心的23个管理指标十三、占有率十四、呼叫放弃率十五、出勤率十六、忙音率十七、一次性解决问题的呼

4、叫率十八、队列放置率十九、转接呼叫率二十、已复电话百分比二一、服务水平二二、总呼叫数二三、座席人员流动率P11XX指标分析_DEMO成就点： 四个小组达到目标 第六小组连续四个月达到目标失败点： 两个小组没有达到目标 第四小组连续三个月达到目标 组长更替_原因 已为组长调配临时助手，5月底岗_改善计划XXXX指标指标1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月目标目标1 1组组1089694106991002 2组组9194941051001003 3组组103102106971061004 4组组1091059399931005 5组组99107931031031006 6组组9110

5、4107102101100P12绩效指标的例子_DEMOXXXX顾客服务支持部绩效顾客服务支持部绩效决策绩效决策绩效KPIKPI解释解释Q1 2004Q1 2004Q2 2004Q2 2004Q3 2004Q3 2004Q4 2004Q4 2004CPASUCPASU平均每名顾客(咨询/投诉)月来电量0.310.30.290.28CPCCPC平均每通电话成本$1.02 $1.00 $0.98 $0.96 DPASUDPASU平均每名顾客(投诉)提交工单0.0210.0210.020.019ASAS主动服务(业务订制开通)成功量10,000 11,000 12,100 13,310 话务代表绩效

6、话务代表绩效KPIKPI解释Q1 2004Q1 2004Q2 2004Q2 2004Q3 2004Q3 2004Q4 2004Q4 2004AHTAHT平均电话处理时长90909090UtilizationUtilization工时利用率80%80%80%80%FTRFTR一次解决率80%81%82%83%QCQC质量监控得分90909090ASRASR主动服务率5.00%5.20%5.40%5.60%Log RateLog Rate系统记录率100%100%100%100%P13了解呼叫中心运营：从数据到报表了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组领导顾客服务中心的团队与班

7、组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励呼叫中心人员激励主要内容主要内容P14什么是管理管理，就是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程评价管理有效性的标准： 效果效果 相对目标效率效率相对投入产出两者达到平衡两者达到平衡管理者最重要的两件事：P15一半是科学，一半是艺术所谓“管理是科学”管理是有规律可循的对管理的研究过程系统而严谨经过系统整理的管理知识是科学所谓“管理是科学”管理要用心去体会管理过程是创造的过程服务个案只有相似，没有重复管理知识的应用亦即管理实践是艺术P16管理层次与职能时间分布领导51%控制10%计划

8、15%组织24%基层管理者基层管理者领导36%控制13%计划18%组织33%中层管理者中层管理者领导22%控制14%计划28%组织36%高层管理者高层管理者P17高效团队的9个特征相互相互信任信任一致一致承诺承诺开放开放沟通沟通相关相关技能技能组织组织结构结构恰当恰当的领导的领导外部外部支持支持相关相关技能技能共同共同目标目标P18服务团队的困境人员、设备规模受到限制成本控制人力资源控制和场地、座席限制扩容周期新业务层出不穷新业务拓展周期缩短市场推广带来话务量变化爆发性高峰的影响超过持续的变化质量与考核不能讲错话，不能引发新的投诉与相关业务单位协调难度大P19呼叫中心的团队秩序与绩效的不一致性

9、机械式结构和有机式结构关心员工与关心业绩P20秩序与绩效的不一致性秩序与绩效的不一致性鼓励发展鼓励发展淘汰淘汰冠军冠军训诫督导训诫督导高高低低高高低低秩序遵守秩序遵守绩效绩效我们首先关注绩效，还是秩序？我们首先关注绩效，还是秩序？P21秩序与绩效的不一致性秩序与绩效的不一致性高高低低高高低低业务一致性业务一致性流程灵活性流程灵活性机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构强调一致性，是否会使我们机械化？强调一致性，是否会使我们机械化？P22秩序与绩效的不一致性秩序与绩效的不一致性乡村俱乐部乡村俱乐部贫乏型管理贫乏型管理团队型管理团队型管理任务型管理任务型管理强强弱弱强强弱弱关心关心“人人”关心关

10、心“事事”劳动密集型还是智力密集型？劳动密集型还是智力密集型？中庸之道中庸之道P23结论鉴于“秩序”与“绩效”的经常不一致，我们需要同时进行“鼓励发展”和“训诫督导”，从而达到二者的共生。面对目前普遍存在的过于“机械”的业务习惯，我们需要通过鼓励个性和创新，创造灵活的业务空间。为了保持高昂的士气，应当针对不同的团队，不同的员工，采用不同的管理策略。P24你同意吗？我讲话你听不懂，究其原因，或者是因为我太笨，或者是因为你太笨，二者必居其一。我跟他在这件事上无法达成协议。我们的沟通失败了。在工作中，沟通太少有问题；沟通太多也会存在问题。撒谎是最恶劣的沟通行为。P25而事实上人是有差异的。人格、经验

11、、情境、角色、情绪等因素，经常成为沟通的障碍。沟通的目的不完全是协议，而更在于传递和理解。沟通的内容和方式可以调整，沟通行为本身却无法避免。沟通不可能停顿。当你拒绝沟通的时候，你已经在传递信息。在善意的情况下，压力往往是撒谎的重要动机。P26沟通的例子对话对话陈述者的意思陈述者的意思听者的感觉听者的感觉班长：（一张投诉记录）小刘，有一个顾客 投诉，你自已看一下这件事情需要与你核实完了，我今天倒霉！小刘：（简单读了一下）班长，这个顾客纯属 无理取闹嘛！顾客太过挑剔，我已经尽力了你怎么光想着推卸责任，死不认错？班长：干嘛这样讲，你就不能从自身找找原因 吗？我没有讲这全是你的责任，但是你也不能一上来

12、就推唐呀！完了，我这个月的奖金 小刘：班长，这个人成天给我们打电话，问东 问西，成心挑错。我看他这个人就是有 毛病！不行，我要据理力争，我的奖金呀！太不象话了,我还没有定性,你就先急了。班长：你要是用这种方式讲话，我就没办法 帮你了。换个讨论问题的态度，我们才可以分辩事情的责任归属呀！你不就是想扣我的钱吗！让你扣好了！小刘：那你看着办吧。反正争辩也没有用，随你扣吧。什么态度！班长：那这样吧，我们把这些事情向经理反 映，可以吗？关于谁是谁非，让经理来评判就这么件事儿，还要让我丢多在人呀！小刘：你说咋办就咋办吧！我能怎么办？就你这个态度，难怪顾客投诉你！P27沟通的例子这个案例中，沟通的双方都是谁

13、？在沟通之前，沟通的双方分别准备传递什么样的信息？信息被成功地传达出去了吗？信息被正确地理解了吗？P28沟通冲突管理冲突是一种过程，并适于一方已经或将要对自已关心的事情产生消极影响冲突是无法避免的冲突是与生惧来的；应当接纳冲突，使它的存在合理化；有时冲突会对工作绩效产生有益结果。功能正常冲突和功能失调冲突以对工作绩效的影响为评价指标P29对冲突的态度回避迁就强制妥协合作P30沟通的渠道与方向l公司内部出版物公司内部出版物l公司内部会议公司内部会议l正式的张贴、通知正式的张贴、通知l聊天闲谈聊天闲谈l私下讨论私下讨论l非正式磋商非正式磋商l创造开放的环境创造开放的环境l建立多种沟通渠道建立多种沟

14、通渠道l注意压力和冲突注意压力和冲突l沟通创造信任沟通创造信任l建立广泛合作机制建立广泛合作机制l注意不良信息传播注意不良信息传播正式渠道正式渠道非正式渠道非正式渠道上下沟通上下沟通水平沟通水平沟通P31严禁挑毛病如果我们换一如果我们换一种方式讲话，种方式讲话，那就更好了！那就更好了！P32质量改进能力和意愿愿意改进不知道如何改进不愿意改进知道如何改进愿意改进不知道如何改进不愿意改进不知道如何改进教导和指引教导和指引鼓励和鞭策鼓励和鞭策P33了解呼叫中心运营：从数据到报表了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心项目与事

15、件管理呼叫中心人员激励呼叫中心人员激励主要内容主要内容P34管理工作的核心：决策决策决策3 3、将、将标准标准赋予赋予权重权重4 4、提出、提出解决解决方案方案5 5、评价、评价方案方案6 6、实施、实施与与评价评价1 1、识别、识别问题问题2 2、确定、确定解决解决标准标准P35两种工作“有计划的项目”提前计划期待解决特定的问题有特定目的和目标“突发事件”没有计划，不起而至墨菲定律：该有问题的地方，就一定有问题强调“迅速解决问题”P36时间管理架构计划调研技能培训员工激励和关怀某些交际应酬路过的文件属下之工作系统故障罢工重大顾客抱怨某些不速之客列席某些会议临时邀约重重要要不不重重要要紧迫紧迫

16、不紧迫不紧迫P37不合理的时间配置15%5%45%处理危机35%重重要要不不重重要要紧迫紧迫不紧迫不紧迫P38合理的时间配置做事重在PlanPlan重在DoDo重在CheckCheck重在Action放弃结构性问题程序化处理信任与授权重重要要不不重重要要紧迫紧迫不紧迫不紧迫应制定紧急方应制定紧急方案处理事务案处理事务P39结构性问题与非结构性问题结构性问题结构性问题发生的频率高；信息的完备性好；以往具有解决该类问题的经验、方法或标准；解决的结果可预知。非结构性问题非结构性问题发生的频率低；信息不完备；缺乏经验、方法或标准；结果的无法准确预知。P40结构性问题的程序化处理对于结构性问题，应当彩程

17、序化处理方法；对于结构性问题，应当彩程序化处理方法；应当为决策提供完备的文件指引；应当为决策提供完备的文件指引；指导思想：关于管理者如何解决问题的方向性指导；规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。 结构性问题的非程序化处理，将导致问题处理的随机性、任意性和特殊性。由于对下属的不放心，管理者往往事必躬亲，忙于应付具体繁琐的事务处理中，而无暇考虑管理者应做的事情。P41PDAC管理法则Plan Plan 计划计划Do Do 执行执行CheckCheck检讨检讨/ /检查检查/ /追踪追踪Action Action 行动行动P42

18、PDAC过程P PD DC CA AP43执行性目标与计划假如你是呼叫中心服务经理假如你是呼叫中心服务经理你的老板给你确定了一个目标你的老板给你确定了一个目标在未来的半年中，将“接听率”从70%提升到80%这个可执行目标有没有问题？这个可执行目标有没有问题？如何实现这个目标？如何实现这个目标？P44计划与行动减少错误，避免投诉发生重新规划市场活动广告文宣更加清晰易懂开展短信等自动业务办理方式提升接听率提升接听率减少电话量减少电话量增加人手增加人手提升提升人均接听量人均接听量使顾客使顾客不必来电话不必来电话采用自动采用自动语音服务语音服务缩短缩短通话时长通话时长增加实际增加实际在线时间在线时间引

19、导语改善IVR结构改善缩短人工服务时间IVR一次解决更合理的脚本改善升级流程加强沟通培训优化授权结构员工激励加强对休息的考核员工激励减少培训、会议等占用时间增加加班量P45执行性目标明晰、定量、可考核明晰、定量、可考核 数量、质量、成本、时间让员工分享目标让员工分享目标 即要反映企业和部门目标，也要反映员工个人发展目标 让下属参与目标制定数量数量质量质量时间时间成本成本P46行动计划What What 什么什么 列出工作项目清单When When 何时何时列出完成工作所需要的时间列出完成工作所需要的时间How-Well How-Well 程度程度 明确完成工作的考核标准明确完成工作的考核标准R

20、esource Resource 资源资源 指明完成工作需要的人员指明完成工作需要的人员/ /资金资金/ /物料等物料等Who Who 谁谁 任务的负责人P47行动计划：更换灯泡项目时间负责人资源1 1测试灯泡是否损坏 肉眼观察灯丝，并用万 用表测试电阻值4月12日张三万用表2 2购买新灯泡 Phlips 40W 白色灯泡4月13日李四交通工具信用卡3 3测试新灯泡 肉眼观察灯丝，并用万 用表测试电阻值，在台 灯上进行亮度测试4月14日张三万用表测试用台灯4 4更换灯泡4月16日张三李四梯子5 5对新灯泡进行亮度评估 目测4月16日王五N/ADEMODEMOP48好的计划目标Specific

21、-Specific -明确的明确的Measurable -可以量度的Achievable -Achievable -可以达成的可以达成的Realistic -Realistic -实际可行的实际可行的Time Bound -Time Bound -有时间性的有时间性的P49了解呼叫中心运营：从数据到报表了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励呼叫中心人员激励主要内容主要内容P50你的团队有这种现象吗？当需要付出额外努力的时候，不愿意合作当需要付出额外努力的时候，不愿意合作工作没精打采，六十

22、分万岁午餐午餐/ /小休时间延长，尽量逃避工作小休时间延长，尽量逃避工作公事公办，能拖则拖，绝不多走一步公事公办，能拖则拖，绝不多走一步常常抱怨鸡毛蒜皮的小事常常抱怨鸡毛蒜皮的小事总是埋怨别人总是埋怨别人 这意味着什么这意味着什么? ?P51激励：士气决定成败你可以买到一个人的时间，你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你买不到全身心的投入，你不得不去设法争取这些。你不得不去设法争取这些。 -C.Francis-C.FrancisP52我们的员工为什么要工作获得收入，满足生活需要；获得收入，满足生活需要；通过企业福利，获得养老/医疗等生活保障；增长社会阅历，为将来的晋升打基础；增长社会阅历，为将来的晋升打基础；结交朋友；结交朋友；消磨时间；消磨时间；工作成功，获得成就感；工作成功，获得成就感； 哪一条是最重要的？P53士兵为什么视死如归 军队中士兵的工资明显不高，但是，为什么打军队中士兵的工资明显不高，但是，为什么打 仗的时候