零售战略培训课件

1、1 2零售战略概述零售战略概述1环境分析与确定零售竞争战略环境分析与确定零售竞争战略2零售战略选择零售战略选择345本模块学习内容 战略是一个将组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序紧密结合而成的计划。制定完善的战略，有助于一个组织根据自己的优势与劣势、环境中的预期变化和竞争对手可能采取的行动，而合理地配置自己的资源，从而在竞争中取得优势。3战略的内涵 企业战略管理是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题。它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案。而战略管理则不仅是决策方案的制定，还要设计战略方案的选择、实施和控制，因此战略管理是一个系统过程，同时战略管理

2、也是一个科学的逻辑过程。4企业战略管理内涵 提出公司的战略展望（远景）和业务使命 建立目标体系 制定战略 实施和执行选择的公司战略 评价公司的经营业绩，采取措施 相互联系的五个环节5 麦当劳公司：战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利增加价值履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。 奥的斯电梯公司的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。 67 建立零售竞争优势建立零售竞争优势竞争优势（Competitive advantage）是指零售商拥

3、有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。8零售竞争优势的来源零售竞争优势的来源910二、长远竞争优势二、长远竞争优势长远竞争优势（Sustainable Competitive advantage） 是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就

4、会处于竞争劣势，遭受失企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。11 确定竞争战略的前提确定竞争战略的前提: :环境分析环境分析市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：外部环境分析：* 社会、文化与 人口因素* 经济因素* 竞争因素* 技术因素* 政策法律因素内部环境分析：内部环境分析：* 资金* 人才* 管理基础* 声誉* 与供应商关系竞争战略选择12一、宏观环境分析一、宏观环境分析 政治法律因素政治法律因素 经济因素经济因素 社会文化因素社会文化因素 技术因素技术因素 进入壁垒低 服务半径小 产品非标

5、准化、市场需求多样化 区域分割、部门分割现象严重1314二、行业竞争环境分析二、行业竞争环境分析同质竞争同质竞争异质竞争异质竞争垂直竞争垂直竞争系统竞争系统竞争现有企业之间的对抗现有企业之间的对抗竞争者讨价还价力量竞争者讨价还价力量潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁顾客讨价还价力量顾客讨价还价力量替代的威胁替代的威胁竞争类型分析竞争类型分析竞争结构分析竞争结构分析15利用利用SWOTSWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。并识别组织的机会。组织的机会组织的机会三、内部环境分析三、内部环境分析 对于不同组合，企业可以采用

6、不同战略： （1）SO组合：利用企业内部优势去抓住外部机遇战 略 （2）WO组合：利用外部机遇改进内部劣势战略 （3）ST组合：利用企业优势去避免或减轻外部威胁打击的战略 （4）WT组合：减少内部劣势或回避外部威胁的战略 16优势优势劣势劣势 机会机会SOSO战略（增长性战略）战略（增长性战略）WOWO战略（扭转型战略）战略（扭转型战略） 威胁威胁STST战略（多种经营战略）战略（多种经营战略） WT WT战略（防御型战略）战略（防御型战略）17四、市场定位四、市场定位定位（定位（PositioningPositioning）：）：是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客是指零售商

7、通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（特色的商店形象（imageimage）。）。（一）市场细分（一）市场细分零售市场细分（零售市场细分（Retail Market SegmentationRetail Market Segmentation）：）：是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望

8、并要经历相似购买过程的细分子市场。望并要经历相似购买过程的细分子市场。18（二）规划形象（二）规划形象案例：案例：19五、竞争战略选择五、竞争战略选择 三种基本竞争战略三种基本竞争战略2021成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在的主题是使成本低于竞争对

9、手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一、转轮理论生成机理：成本优势一、转轮理论生成机理：成本优势转轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多转轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的

10、零成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。发展着。22案例：沃尔玛的成本控制案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，

11、沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范范. .沃尔玛的经营宗旨是沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一天天平价，始终如一”，它指的是，它指的是“不仅不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品

12、比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。了天天平价。* * 进货成本控制进货成本控制* * 物流成本控制物流成本控制* * 其它费用控制其它费用控制23二、二、 成本领先战略的盲区成本领先战略的盲区 成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本 优势而忽视其它战略。优势而忽视其它战略。 成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成 本领先看成

13、简单的价格竞争，从而步入低价本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价 竞争的风险之中。竞争的风险之中。24差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。因其独特

14、的地位而获得溢价的报酬。25案例：美国诺顿百货公司案例：美国诺顿百货公司 美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到

15、店里购会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎

16、只有这家公司诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。能在这方面发挥得淋漓尽致。”一、差异化战略与服务优势一、差异化战略与服务优势26诺顿公司的组织图诺顿公司的组织图27二、二、 差异化服务战略的误区差异化服务战略的误区 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这 一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么 可为什么不可为，既要满足消费

17、者的服务期望，也要满足消费者可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者 的价格期望。的价格期望。 28目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优

18、势，尽管它并集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。不拥有在全面市场上的竞争优势。 目标集聚战略有两种形式：目标集聚战略有两种形式： 成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势。成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势。 差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。29案例：反潮流购物广场案例：反潮流购物广场 反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALLMALL，位于，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些美国加利福尼亚州南部。它所

19、吸引的是那些18182929岁的年轻人。在岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是这家购物广场有两家主力店，一家是Urban OutfittersUrban Outfitters百货商百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰品。另一家是品。另一家是The LabT

20、he Lab公司，公司， 主要销售流行乐队的音像制品。这里主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。食品和特制咖啡。30选择标准：选择标准： 可测量性可盈利性可接近性易反应性一、目标市场的选择一、目标市场的选择评估要素：评估要素：细分市场的规模和潜力细分市场结构的吸引力企业的目标和资源31二、目标集聚战略的实施二、目标集聚战略的实施集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场，但是，企业对于任

21、何一个细分市场的优化能力通常都随目个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略就越持久。如果某细分市场和其它细分市场间的差异随着时间的推战略就越持久。如果某细分市场和其它细分市场间的差异随着时间的推移而减少，如果技术变革减少了服务多个市场的折衷成本，或者如果为移而减少，如果技术变革减少了服务多个市场的折衷成本，或者如果为细分市场

22、而特制的价值链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话，细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话，集聚战略的持久性就会受到损害。集聚战略的持久性就会受到损害。32 区域性集中布局战略区域性集中布局战略零售扩张战略组合零售扩张战略组合一、地理战略一、地理战略 物流配送辐射范围内的推进战略物流配送辐射范围内的推进战略 弱竞争市场先布局战略弱竞争市场先布局战略 跳跃式布局战略跳跃式布局战略33案例：沃尔玛的网点扩张案例：沃尔玛的网点扩张 在沃尔玛创业之初，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大在沃尔玛创业之初，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主

23、要目标市场的发展战略。在的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在6060年代，年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于万人的小镇上开分店，而山美国的大型零售公司根本不会在人口低于万人的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是姆沃尔顿的信条是即使是50005000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心 600600公里辐射范围内，把小公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避

24、开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。开始向大城市渗透。34二、扩张路径二、扩张路径 滚动发展战略滚动发展战略指通过自己投资，建立新的指通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发展壮大。这种零售门店，逐步发展壮大。这种扩张路径可以使新门店一开始就扩张路径可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行，有利于能按企业统一标准运行，有利于企业一体化管理，原先的经营理企业一体化管理，原

25、先的经营理念和模式也能得到充分检验。但念和模式也能得到充分检验。但这种方式前期投入大，且零售商这种方式前期投入大，且零售商对新区域的市场有一个了解、认对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新进入者。要时间了解、接受新进入者。 收购兼并战略收购兼并战略指采用资本运营方式，将现指采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。这种战略比较体企业融为一体。这种战略比较容易进入一个新市场，然而，兼容易进入一个新市场，然而，兼并过来企业本身的

26、组织结构、管并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本。合阵痛期，这同样需要成本。35资源条件资源条件市场机会市场机会管理基础管理基础一、零售企业定位战略二、零售品牌战略三、零售选址战略四、并购与整合战略五、零售企业商业模式一、定位内涵 市场定位：确定企业在目标市场上的位置，即企业为了在目标顾客心目中树立某一整体形象而采取的决策。 清华大学中国零售研究中心主任李飞教授认为定位包括：利益定位、属性定位、价值定位；在定位之

27、前要先进行市场调研，确定目标市场；在定位之后要通过相应营销组合实现已经确认的定位。（1）杭州、宁波的城市定位？你的家乡的定 位？（2）中国各电视台的定位：浙江卫视？湖南卫视？江苏卫视？凤凰卫视？东南卫视？（3）你的人生定位? 沃尔玛的定位：天天平价，为顾问节省每一分钱。 家乐福的定位：省钱，开心购物（购物环境，丰富多彩的促销活动）。 宜家：小资情调，款式独特，北欧风格的家具。 国美：低价销售，成就消费者的品质生活（到国美，生活美）。 苏宁：品牌、价格、服务一步到位。 永辉：平民超市，百姓永辉；天天实惠，始终如一。 红星美凯龙：“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。 一、品牌与商标的内涵 品

28、牌是用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务,并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志,通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成。 品牌是一个集合概念，它包括品牌名称和品牌标志两部分 品牌是市场概念，是产品和服务在市场上通行的牌子，它强调与产品及其相关的质量、服务之间的关系，品牌实质是品牌运营商对顾客在产品特征、利益和服务等方面的一贯性承诺。 商标属于法律范畴，是法律概念，它是经过注册获得商标专用权，并受到法律保护的商业名称及其标志。 零售商自有品牌:又称零售商产品品牌,是零售企业自行生产或组织生产并以自家店铺为主销售的品牌,品牌名称可以与零售企业名称相同,

29、或不同. 零售商自有品牌最早出现于英国的马莎百货,推出圣米高品牌,用于出售服装、食品、酒类、化妆品、书籍等。 目前英国零售商自主品牌在食品、日用品领域销售比重达40%以上。 屈臣氏拥有自有品牌产品达1000多种，相当于销售总商品数量的20%。 我国华联、开开、恒源祥、燕莎等企业开始自有品牌开发经营的尝试，北京华联开发20多个自有品牌。福建省部分零售商如捷龙、中闽百汇、诺奇等也进行偿试。如捷龙开发捷龙牌的日用品，中闽百汇通过收购内衣生厂家，开发经营韩彩牌的内衣和睡衣产品。1、命名的重要性。 2、品牌内涵设计。新华都标志案例：新华都标志白井红心：鲜红的底色，白色的井字，中间是一颗火红的心。在新华都

30、，这个标识随处可见。 井，代表着扎根大地，朴素无华，是为老百姓汲水的地方，有人群聚居的地方就有井。把商场喻为井，再恰当不过了。凡在社区，必配备商场，而我们必须要用“心”去经营。用真心诚心信心，这是做服务行业的基本要素，用心呵护井，便可以使水源滚滚，取之不尽，用之不竭。吉祥物名叫“嘟嘟”，英文名为DuDu。这是一个充满自信、聪慧、可爱的、有着欢乐、愉快和阳光的性格，清新、健康、自然的运动外型，极富感染力的卡通袋鼠。它圆滚滚的肚皮，总有阳光般的微笑。微微歪咧，俏笑的嘴和伸出的舌头，透出灵动和活泼。翘起大拇指的手势，表现出对美好未来的憧憬。它完美的形象直达人们的内心，唤起心中美好的心灵感应，激发人们

31、对它所承载的美好生活的向往。经 营 宗 旨 ： 天 天 平 价 为 您 省 钱服 务 理 念 ： 真 诚 服 务 追 求 完 美质 量 方 针 ： 选 择 新 华 都 选 择 好 品 质用 人 方 针 ： 以 人 为 本 、 人 尽 其 才 才尽其用、追求卓越 永辉标志案例：主体采用“永辉”汉语拼音“Yong Hui”的第一个字母变化而成微微前倾的动感充满了现代气息，象征着前进中的永辉；圆是美好和愿景的象征传达了永辉以顾客为导向的经营方针为顾客提供日常食品、用品和购物服务在促进商圈繁荣的同时，提高了所在城市和社区居民购物体验和生活品质。与顾客的美好生活圆满结合代表永辉“民生超市，百姓永辉”的社

32、会承诺圆弧线条的粗细变化给人以空间扩展的视觉感受象征永辉的高速、健康的发展特点同时体现了永辉全体员工团结一致，共同努力、共同进步与合作伙伴“融合共享，成于至善”的核心价值观热烈的红色体现中国特色，具有浓郁的民族文化气息代表了勤奋务实、勇于创新的永辉人以及永辉光荣的创业历史充满活力、欣欣向荣、不畏艰难、永创辉煌的精神风貌。一、西单高价收购新燕莎：“蛇吞象”隐忧 悬疑多年的西单商场重组一案终于尘埃落定。 2010年11月6日,西单商场公布重大资产重组方案:公司拟向首旅集团定向增发2.48亿股股份,用于购买后者持有的新燕莎控股100%股权,作价24.67亿元。此次重组的另一方新燕莎控股是北京市国资委

33、直属企业首旅集团的商业核心资产。西单商场买入新燕莎控股的交易完成后,其总股本将增加至约6.58亿股。其中,首旅集团将直接持有2.49亿股,占西单商场总股本的37.79%;首旅集团下属全资子企业北京西单友谊集团(下称西友集团)持有西单商场1.32亿股,占西单商场总股本的19.99%。据此,首旅集团合计持有西单商场57.78%的股权,成为控股股东。新燕莎系注入西单商场后,新西单将成为北京的大型商业航母。 目前,西单商场的业态主要为大众时尚百货和专营专卖,新燕莎控股旗下则拥有燕莎友谊商城、燕莎金源MALL、贵友大厦、奥特莱斯等优秀品牌,其新型的购物消费模式及高端品牌的形象得到市场广泛认同。 西单商场

34、2009年的资产总额为18.75亿元,尚不及新燕莎控股的卖价。公告显示,新燕莎控股2010年19月实现销售收入47.6亿元,净利润1.42亿元;同期,西单商场营业收入20.9亿元,净利润2681万元。可见,今年前三季度,新燕莎控股的净利润高出西单商场5倍多。此次收购被业界视为“蛇吞象”式收购。 早前,西单商场一直是北京市国资委的心头痛。西单商场是一家具有80年历史、享誉京城的老字号商业企业。上世纪70年代,西单商场曾是全北京最好的商业卖场。但由于定位落后、经营不善等因素,逐渐被很多商业企业赶超,至今,西单商场在京只有3家店。2003年至2006年的三年间,西单商场共更换了六任总经理。其间,西单

35、商场的定位亦从现代精品百货到大众时尚百货几经更迭。高层动荡、定位摇摆给西单商场带来的直接伤害是:2003年,西单商场亏损约1.72亿元,这对其之后几年发展造成巨大影响。到2008年,西单商场全年仍亏损约3055万元,12家控股子公司中有7家盈利为负。直到2009年,西单商场才扭亏为盈,全年实现净利润约3020万元。 不过,这场由北京市国资委一手主导的婚姻,能否走好、走远,业界不无担忧。“这种由政府主导型的重组,最担心的是重组后,政府依然会以家长制作风包办所有的事情。整合以后,企业有足够的自主权,才有发展的活力。” 商务部市场运行调控专家、北京工商大学经济学院教授洪涛接受记者采访时说。“百联重组

36、时,业界寄托了很大期望,它可能会成为我国第一家商业航母。但正是因为高层经常变化,管理团队不稳定,从而未能形成长期可持续的发展战略和机制。这是令人担忧的,如果不解决这一根本问题,企业发展还会受到限制。”洪涛说,一个企业办得好,企业高层都是相对稳定的,否则不利于企业经营理念以及企业文化的形成,使企业核心竞争力大打折扣。国美VS永乐 中国零售业第一并购案在2006年7月25日公开发布，中国家电零售业排名第一的国美电器宣布全面要约收购排名第三的永乐电器，收购方式采用“股权+现金”方式，涉及收购总金额52.68亿港元。国美收购永乐后，组建的新国美集团年销售额突破700亿元，门店数量近700家，远远领先于

37、排名第二的苏宁电器拥有的360家门店和397亿元的年销售 额 ， 成 为 中 国 家 电 零 售 业 的 “ 巨 无 霸 ” 。沃尔玛VS好又多 近年来，鉴于沃尔玛在美国本土市场环境的日益艰巨，急需拓展海外市场。中国零售市场的全面开放以及巨大的潜在市场成为沃尔玛在海外拓展的重点区域，加快在中国扩张新的门店。但明显不过的是，速度仍然无法赶上其宿敌家乐福在中国市场的发展，加之零售业网点资源的日益稀缺，沃尔玛不得不采用其并不擅长的收购战略。物美VS美廉美 北京城零售界有史以来规模最大、影响最为深远的并购喜讯物美集团宣布与美廉美签署战略合作协议，前者出资3.7亿元收购和增资美廉美，并最终持有美廉美75

38、%的股权。作为北京市场零售业排名第一的物美和排名第四的美廉美共结连理，让业内人士仅感惊奇，又感理所当然。百思买VS五星 全美最大的家电连锁企业百思买（BestBuy）出资1.8亿元收购中国第四大家电连锁企业江苏五星电器约56%的股权，从而宣布在中国“视察”近3年之久的百思买终于踏入了中国市场。 五星电器是中国家电零售业中继国美、苏宁、永乐之后的第四大家电零售商，其拥有193家门店，年销售金额达到146亿元（根据商务部公布的“2005年全国商业连锁30强”排名数据），其销售网络主要分布在华东、华中、华北以及西南地区。 特易购VS乐购 继04年斥资1.4亿英镑收购乐购连锁超市50股权后，英国第一大零售商、世界第六大零售商特易购（TESCO）正式宣布进入中国市场。两年后，特易