国际企业的绩效管理

1、第十三章國際企業的績效管理第一節國際經理人的角色與績效Bartlett and Ghoshal(1992)將跨國企業的國際經理人視為專業人才網絡而非單一個體，故而將組織內的的國際經理人分為三種類型：事業經理人(business manager)、國家經理人(country manager)、功能經理人(functional manager)，他們的資格能力雖不相同但為互補。1.事業經理人的任務在建立策略、共同遠景並扮演各營運單位 溝通協調的角色2.國家經理人則是偵測地主國商機及威脅，累積區域資源，貢 獻組織績效。3.功能經理人扮演支援性的功能角色，能跨越組織、國界的限 制，利用非正式網絡連結專

2、業領域的資源，偵察世界各地最 新資訊。一事業部經理人(Business Manager)1以跨國界及跨功能的眼光來確認商機，評估風險並具有整合國界發展跨功 能性產品的技巧。2國際事業經理人的主要目標乃在提升各國營業據點的整體利潤。3其主要責任在於達成整體策略的前提下，適切的分配關鍵性資產及資源。二國家經理人(Country Manager)1國際企業的領土通常由各國營運版圖所建立而成，每塊版圖的領導者即為 國家經理人。2成功的國家經理人須能敏銳覺察地主國的商機及威脅，並能適當闡述及回 應，以建立地方資源、強化組織能力，積極參與整體組織的全球化策略。3其任務不僅在滿足地方性消費者的需求，達成地主

3、國政府的各種要求，更 需對抗區域市場的同業競爭。4故而區域彈性的需求常成為地主國經理人與全球經理人發生衝突的焦點， 此時唯賴充分的協商、折衝協調方能解決此一難題。5在國際競爭日趨激烈的情況下，實不容許國家經理人僅居於捍衛地方利益 的立場而忽視組織全球競爭力的需求。 三、功能經理人(Functional manager) 功能經理人較少被賦予實行全球企業直線管理者的角色，而是屬於支援性的功能角色。四、總公司經理人（Corporate Manager）的責任 是策略視野的領導人，更是發展事業部、地區、及功能性(business、country、functional)經理人才能的人物；且須平衡此三者

4、間的協議五、人力資源管理的因應 (一)實施國際性職務輪調 (二)重視員工的組織承諾 (三)招募具國際調動意願的員工 (四)培養員工策略思考與行動能力第二節駐外人員績效決定因素一、駐外成功因素(一)環境因素1.主要是因為文化、生活環境的差異所帶來的衝擊2.影響派外人員和其家庭的適應能力3.影響派外人員在工作上的表現(二)職務因素1.某些類型的職務，要求與地主國文化有更多的互動2.員工的工作是否與母公司的工作類似(三)人格特質1.特質是開明、社會敏感及具認同感較易接受並適應新文化2.人際關係技巧是影響派外成功的重要因素3.海外職涯傾向(四)組織因素1.派外甄選、支援與訓練亦是影響派外成功的要因2.

5、公司國際化的程度低時，個人、環境及與家庭相關的特質， 是影響派外成功的重要因素3.高度國際化的公司裡，組織的特質才是影響派外成功的關鍵 因素4.組織特性中的晉升管道和參與度是影響內在滿足的重要指標5.外在滿足方面，角色混淆、技能多樣性、自主性及晉升管道 和參與度則是重要的影響因子6.整體薪資報償(財務報償及前程規劃)對國際任務績效影響也 很大7.績效的衡量方式二、各國的差異比較(一)影響日本國際企業派外經理人失敗的原因為以下 六項：1.派外經理人無法肩負更大的海外責任2.經理人無法適應海外的生活或文化環境3.派外經理人的個性及情緒成熟度4.經理人缺乏派外工作所需的技術能力5.經理人的配偶無法適

6、應不同的生活及文化環境6.經理人缺乏派外的動機(二)美、歐的派外經理人，其個人與家庭的適應情形 是海外任務成功與否的重要因素第三節 駐外人員的績效評估 一、評估外派人員的表現(一) 誰來評估外派人員的績效？母公司管理者或是子公司管理者？1.子公司管理者有自己的文化架構以及期望2.母公司管理者使用可見的評量標準，忽略其他因素 外派管理者的要素包括面對新的文化團體、學習新的商業環境、決定如何與外籍老闆相處、了解外籍管理者對它的期望，了解前線的遊戲規則等等難以兩全，研究顯示：1.1/3外派人員感覺高階主管不了解其工作及經驗2.69%認為與母公司及直屬美籍上司分離3.美籍高層主管並不了解其價值與能力主

7、要問題來自高階主管的民族優越感主要問題來自高階主管的民族優越感(二)兩個造成管理者無法了解外派人員的原因： 1.外派者與母公司之間的溝通 2.母公司管理者缺乏國際經驗二、駐外工作績效的構面(一)一般駐外人員的績效構面1.技術性工作的知識2.對新文化的適應績效評估必須包括下列幾項管理特質：(1)跨文化的人際互動技能。(2)對外國道德及價值觀的敏感性。(3)了解他國在勞動關係及顧客關係上的差異。(4)是否能適應不熟悉的環境。(二)特殊職務角色的類型的差異1.組織結構的複製者2.問題處理者3.作業的要素三、駐外人員績效評估標的的選用p表海外派遣人員績效標的的研究績效標的提出者1.跨文化的人際互動技巧

8、2.對國外道德及價值觀的敏感性3.了解他國在勞動關係及顧客關係上的差異4.是否能適應不熟悉環境Dowling, Schuler, Welch (1993)1.執行財務性工具的能力Drucker (1975)1.達成長期性目標 （市場佔有率，解決環境的衝擊）Pucik (1985)1.整體績效2.與他人互動能力3.即時完成任務能力4.績效的品質Earley (1987)四、評量外派表現的建議(一)人力資源部門應引導評估人員運用正確的評量方法 較“困難”的工作應該增加評量項目 語言 文化距離 環境變動性 對於較困難的工作，採用加成評量法(二)將評估準則客觀化p重視現場評核人的意見p應使有派駐經驗的

9、人員參與評核工作p避免文化所造成的誤解(三)衡量績效的準則p調整正常模式下的評估標準，以適應海外工作的獨特性p將派遣人員的見識納入評量的項目第四節國際企業組織績效的評估一、國際化績效的評估(一)策略績效包括三項評估要素：1.內部單位的連結2.內部營運狀況3.競爭條件(二)財務性衡量指標： 國外銷售額成長率、國外獲利總額成長率、國外銷售比例成長率、國外獲利比率成長率及海外市場佔有率之成長率二、國際企業策略績效的限制(一)整體績效與部份績效相對(二)各子公司資料難以比較(三)變動的國際環境(四)時間與空間的分隔(五)市場成熟度的差異三、國際企業財務績效評估的限制(一)國際企業通常利用轉價，已降低匯

10、率的風險及稅率的支 出，所以不能把財務結果當成主要的評估基準(二)某些國際企業已將員工的薪資與解決環境問題的績效相聯 結四、海外子公司員工與第三國員工的績效評估(一)使用與本地員工相同的評估方法，都存在著一些 缺點(二)績效評估在某些國家可能被認為是不信任或是一 種污辱(三)地主國所設計的評估制度可能無法是用第三國員 工與派遣人員表12-2百事可樂公司對績效評估與管理的成功因子 1.掌握企業的複雜程度（Handling business complexity） 2.對於任務驅動及重視其成果的導向（Drives/results orientation） 3.領導及管理他人的能力（Leads/manages people） 4.執行的能力（Executional excellence） 5.組織的能力（Organizational savvy） 6.對壓力克服的能力（Composure under pressure） 7.