绩效管理培训LY(最终版)

1、 1、绩效管理目的、绩效管理目的 2、绩效管理主要内容、绩效管理主要内容 3、绩效管理常见问题及解决、绩效管理常见问题及解决 绩效管理目的绩效管理目的 绩效管理主要内容绩效管理主要内容 绩效管理常见问题及解决绩效管理常见问题及解决探讨探讨u绩效管理到底有没有用?u中国的绩效管理现状？u绩效管理为了什么？问题一：问题一： 绩效管理到底有没有用？绩效管理到底有没有用？如果如果足球没有球门足球没有球门,篮球没有篮筐篮球没有篮筐,跳高没有横竿跳高没有横竿,结果会怎么样结果会怎么样?韦尔奇韦尔奇: 19601960年，加入通用（年，加入通用（GEGE）塑胶事业部。）塑胶事业部。 19711971年底，成

2、为化学与冶金事业部总经理。年底，成为化学与冶金事业部总经理。 19791979年年8 8月，成为通用公司副董事长。月，成为通用公司副董事长。 19811981年年4 4月，成为通用电气公司历史上月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。（年仅最年轻的董事长和首席执行官。（年仅4545岁）岁） 韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250250亿美元，盈利亿美元，盈利1515亿美元，市场价值在全亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到美上市公司中仅排名第十，而到19991999年，年，通用电气实现了通用电气实现了11101110亿美元的销售收

3、入）亿美元的销售收入）世界第五）和世界第五）和107107亿美元的盈利（全球第一）亿美元的盈利（全球第一）市值已位居世界第二。市值已位居世界第二。 成就其辉煌一成就其辉煌一生生的杀手锏。的杀手锏。绩效管理 GE活力曲线100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20% 70%10%案例：案例：GE(General Electric)公司公司的辉煌的辉煌（1）每年年初公司包括总经理在内的）每年年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确每个人都要制

4、定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批与个人计划经主管经理审批与个人协商确协商确认认后予以执行。后予以执行。案例：案例：GE(General Electric)公司的公司的辉煌辉煌（2）每）每3个月个月进行一次小结，检查执行情况，进行一次小结，检查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步并由经理写出评语，提出下一步工作改进工作改进要要求。求。（3）到年底作）到年底作总体考核总体考核，先由本人填写总结表，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交完成

5、情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理审批主管经理审批。（贵公司给你评价自己的机。（贵公司给你评价自己的机会了吗？）会了吗？）案例：案例：GE(General Electric)公司公司的辉煌的辉煌（4主管经理根据职员表现情况确定其等主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评语报告，对评出的级，并写出评语报告，对评出的杰出人物杰出人物还要附上其贡献和成果的报告还要附上其贡献和成果的报告，并提出对，并提出对他们的使用建议和方向。对他们的使用建议和方向。对差等级的职员差等级的职员也要附有专门报告和使用建议也要附有专门报告和使用建议。（5）职员的评价的报告要经）职员的评价的报告要经本人复阅签字

6、本人复阅签字（贵公司对你的年终评价给你看了吗？还（贵公司对你的年终评价给你看了吗？还是遮遮掩掩的？），是遮遮掩掩的？），然后由上一级经理批然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。部门经理和集团副总经理批准。案例：案例：GE(General Electric)公司公司的辉煌的辉煌（6）考核标准分为）考核标准分为五个等级五个等级：杰出；优秀；良：杰出；优秀；良好；及格；不合格。每次考核后，人力资源好；及格；不合格。每次考核后，人力资源部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，保持其科

7、学性保持其科学性。（贵公司的考核标准为了维。（贵公司的考核标准为了维持其权威性，是不准任何人质疑吗？）持其权威性，是不准任何人质疑吗？）（7）考核结果与）考核结果与提高工资，晋升职务，发放奖提高工资，晋升职务，发放奖金，培训机会紧密联系金，培训机会紧密联系起来起来。（贵公司考核。（贵公司考核完毕后，考核结果是否束之高阁了呢？）完毕后，考核结果是否束之高阁了呢？）GE公司辉煌揭秘：抓住了双赢的本质公司辉煌揭秘：抓住了双赢的本质团队绩效组织绩效组织辉煌团队成就员工成功员工成功员工绩效共赢环共赢所追求的是：共赢所追求的是： 将蛋糕共同做大，将蛋糕共同做大， 并非按何比例去切并非按何比例去切问题二：问

8、题二： 中国的绩效管理现状？中国的绩效管理现状？ 普华永道的调查普华永道的调查 太和顾问的调研报告太和顾问的调研报告 浩洋现状浩洋现状 问题反思问题反思2004年，普华永道普华永道本次问卷调查共收到301份问卷，约150家来自不同行业的公司的三类人员参加。接受访问的三类人员接受访问的三类人员一般员工一般员工110份份37%高层管理人员高层管理人员45份份15%人力资源管理人员人力资源管理人员146份份48%0510152025303540制造 - 耐用品制造 - 非耐用品医药电信电脑批发 / 零售服务其他接受调查的公司所属行业接受调查的公司所属行业33191515129736问卷的设计包括了以

9、下四个问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面绩效管理的层面绩效管理的整体状况绩效管理的整体状况绩效计划，绩效计划，辅导与教练辅导与教练绩效评估绩效评估情况情况绩效评估绩效评估结果的应用结果的应用及改进及改进结论：结论： “2004中国企业绩效管理实践状况调查报告”显示对绩效管理系统评价 “很满意” 的 非常少 4%的高层管理人员 0.7%的人力资源管理人员 4.5% 的部门经理或一般员工太和顾问2009年调研报告 本次调研涉及全国各行业400余家企业，截止到调研结束，共收集到问卷471份，经过甄别筛选，其中有效问卷438份,有效率为93%， 涵盖了金融、房地产、高科技、医药、消费、制造、能源化

10、工等多个行业。太和顾问2009年调研报告浩洋问卷调查浩洋问卷调查特别说明，问卷的各项维度打分为5分制，1分为对于公司现状积极描述的认可度最高，5分认可度最低。所以得分越高说明满意度越低。绩效管理的尴尬局面60%我讨厌你为何企业在多年来对不满的绩效管理系统仍不离不弃？管理人一般相信绩效管理可帮助管理人一般相信绩效管理可帮助企业达到所谓的非常重要的目的：企业达到所谓的非常重要的目的：调整薪酬提升员工发放奖金解聘 问题三：问题三： 绩效管理的真正目的是什么？绩效管理的真正目的是什么？绩效管理的目标 绩效管理目的绩效管理目的 绩效管理主要内容绩效管理主要内容 绩效管理常见问题及解决绩效管理常见问题及解

11、决探讨探讨u绩效管理含义?u绩效管理流程？u绩效考评方法？ 约翰肯尼迪效应约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓，就，就是一种是一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏计划，辅导，回顾，和奖赏的的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！到就像把人类送上月球！绩效管理体系公司经营成果 绩效管理绩效管理（performance performanc

12、e management, PM)management, PM) 是是一种通过实现个人绩一种通过实现个人绩效，从而提高组织整效，从而提高组织整体绩效的手段。体绩效的手段。 一、绩效管理含义一、绩效管理含义绩效管理的层次绩效管理的层次公司战略公司战略Feedback 个人绩效评估个人绩效评估 组织绩效评估组织绩效评估 沟通、共识沟通、共识 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标 反复沟通、反复沟通、 建立共识建立共识 观察与纪录观察与纪录 中期评估与调整中期评估与调整 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩

13、效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩效激励绩效激励1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize二、绩效管理流程二、绩效管理流程绩效评估目标分解公司公司年度绩效目标年度绩效目标部门绩效目标部门绩效目标个人绩效目标个人绩效目标公司公司长远目长远目标标1、绩效目标分解、绩效目标分解1、绩效目标分解、绩效目标分解S.M.A.R.T.S.M.A.R.T.目目 标标SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”M

14、Measurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTime bound，代表，代表“有时间限制有时间限制”支支 持持 公公 司司 的的 远远 景景 与与 目目 标标 作作 为为 晋晋 升升 与与 奖奖 惩惩 的的 依依 据据能量化的就量化非量化目标非量化目标量化目标量化目标不能量化的就程序化非量化目标非量化目标程序化目标程序化目标不能程序化的就行为化非量化目标非量化目标可衡量目标可衡量目标面谈后常见的四种结果面谈后常见的四种结果沟通沟通成功成功员工不接受评分，员工不接受评分， 并认

15、为自己业绩并认为自己业绩 不好是公司政策不好是公司政策 不利等原因造成不利等原因造成员工不接受评分，并指员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管出了确凿的证据，主管评估错了评估错了员工心理完全抵触，基员工心理完全抵触，基本一言不发本一言不发2、绩效面谈、绩效面谈2、绩效面谈、绩效面谈 沟通的三个行为沟通的三个行为人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。来沟通。 彼得彼得. .德鲁克德鲁克 7%（你说的什么（你说的什么）38%（你怎么说）（你怎么说）55%55%（肢体语言）（肢体语言） 方式一：方式一：“小刘，你接电话的方式真小刘，你接电话的方式真是太

16、差劲了，你必须从现在开始接受职是太差劲了，你必须从现在开始接受职业化的训练。业化的训练。” 方式二：方式二：“小刘，我正在关注你在电话小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。、更熟悉情况。” 哪种沟通让人觉得舒服？面谈内容准备考核内考核内容容考核数据考核数据改进建议改进建议说说绩效面谈正面的反馈正面的反馈让员工知道他的表现达到或

17、超让员工知道他的表现达到或超过对他的期望过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得让员工知道他的表现和贡献得到了认可到了认可这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响负面的反馈负面的反馈具体地描述员工的行为，对事具体地描述员工的行为，对事不对人不对人描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果征询员工的看法征询员工的看法探讨下一步的改进建议探讨下一步的改进建议公开场合公开场合私下交谈私下交谈说说汉堡原理 说说听听用口去听用口去听用心聆听用心聆听聽用耳朵听用耳朵听用眼睛听用眼睛听开始开始心心沟通从沟通从听听仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼

18、吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你已理解弄清所有的问题以确定你已理解 让员工多发表意见，满足他们倾诉渴望让员工多发表意见，满足他们倾诉渴望 整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么倾听的技巧倾听的技巧听听提问的技巧开放性的问题开放性的问题封闭式问题封闭式问题能获取交流的能获取交流的信息信息获取的信息有限获取的信息有限促进有促进有效沟通效沟通问问三、绩效考评方法三、绩效考评方法（一）行为导向型主观考评方法：（一）行为导向型主观考评方法： 1.排列法（排序、简单排列） 2.选择排列法（交替排列）； 3.成对比较法； 4.强制分布法。（二）行为导向型客

19、观评价方法：（二）行为导向型客观评价方法： 1.关键事件法；2.行为锚定等级评价法； 3.行为观察法；4.加权选择量表法（三）结果导向型评价方法：（三）结果导向型评价方法： 1.目标管理法目标管理法；2.绩效标准法； 3.直接指标法；4.成绩记录法。47了解了解（四）关键绩效指标（四）关键绩效指标（KPI）1.概念：概念： 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要主要责任，并以此为基责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。础，明确部门人员的绩效衡量指标。 48掌握掌握2.步骤：步骤： 罗列指标罗列指标（价值树分解得到的指标、

20、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等）筛选指标筛选指标（SMART原则）设置权重设置权重（主要考虑指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面因素）修改确认修改确认。第50页少而精原则少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过8个结果导向原则结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则一致性原则 KPI与公司年

21、度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标实现3 3、制定、制定KPIKPI时遵循的原则：时遵循的原则：第51页3、KPI权重的设置：权重的设置：销售部销售部kpi绩效考核表绩效考核表.xls 业务员业务员.xls（五）（五）360度绩效考评法度绩效考评法 是指员工的绩效受到来自上司、同上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的 考评结果做出反馈，根 据反馈报告制定员工发 展计划的一系列过程。52掌握掌握某女士择偶条件记分卡某女士择偶条件记分卡身高相貌职业人品家庭背景收入水平20%10%

22、15%20%15%20%175-185cm, (1-|h-180|/5)*100感觉评分 1100查职业分表多人综合感觉评分1100多人综合感觉评分1100400K1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100什么是记分卡？什么是记分卡？（六）平衡计分卡（六）平衡计分卡1.概念：概念： 把企业内部各部门的任务转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标多项指标的多元绩效考评系统多元绩效考评系统。主要从四个方面进行度量：（1）财务财务方面：股东怎么看我们；（2）客户客户方面：顾客怎么看我们；（3）内部经营过程内部经营过程方面：如何改进流程；（4）学习和成长学习和成长方面：如

23、何提高应变和持续改进能力。54掌握掌握2.BSC分析：分析：（1）将绩效评估与企业发展企业发展联系起来；（2）管理者决策时，能综合考虑各个目标综合考虑各个目标，避免顾此失彼；（3）增强管理人员、团队和个人在实现持续进持续进步步方面的共同责任；（4）注重企业长远长远发展。要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划财务指标财务指标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划内部流程建设内部流程建设目标

24、目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划目标目标学习与发展学习与发展市场与客户市场与客户衡量职标衡量职标标准标准行动计划行动计划目标目标平衡计分卡模型平衡计分卡模型测测评评实实际际应应用用企业名称：广州奥的斯电梯有限公司年度： 2001年测评要素权重综合指标相对权重基本测评指标单位评价标准实际结果分数备注1.员工满意度401.员工满意度775629.09评价表102.员工年发生劳动争议率0.20.358.13203.企业劳动争议胜诉率90%75%16.673.流失率304.员工流失率10%7.4%30.0010083.884. HR管理评估355.企业人力资源管理评估分数105.519.2

25、5评价表106.平均招聘到岗时间天数40459.1757.新员工流失率6%7.3%4.93108.新员工表现满意率85%78%9.186.主要HR政策颁布率259.主要人力资源政策和程序颁布率100%62%15.507.人员比例510.人力资源专业人员占员工比例10.965.211011.公司直接人员占间接人员比例11086.77.8810071.128.培训与发展2512.培训与发展分数1006215.50评价表1513.培训费占工资总额比例52.78.103014. 年人均培训小时小时/人554524.559.经理层人员内部提升比例3015.经理层人员内部提升比例909030.001007

26、8.1510.财务2516.人均销售收入万元/人805517.192017.人均利润万元/人51.847.361018. 企业全员劳动生产率万元/人11.7911.519.763019. 工业经济效益综合指数分数10015230.001520. 单位工资创造的工业增加值元/元3.653.7315.0010079.31100综合评分：76.605.招聘质量创新与学习30企业人力资源管理绩效测评总表企业人力资源管理绩效测评总表顾客角度202.员工关系财务10内部业务40满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队 绩效管理目的绩效管理目的 绩效管理主

27、要内容绩效管理主要内容 绩效管理常见问题及解决绩效管理常见问题及解决问题探讨问题探讨u绩效目标设定不明确？绩效目标设定不明确？u流程设置不科学？流程设置不科学？u考核过程中的人为偏差？考核过程中的人为偏差？u绩效结果应用不到位？绩效结果应用不到位？一、绩效目标设定不明确一、绩效目标设定不明确S.M.A.R.T.S.M.A.R.T.目目 标标SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTime bound，代表，代表“有时间限

28、制有时间限制”支支 持持 公公 司司 的的 远远 景景 与与 目目 标标 作作 为为 晋晋 升升 与与 奖奖 惩惩 的的 依依 据据中层经理如何给部门设立目标中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的合作对象列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源和外部资源 第六步第六步列出实现目标需要的技能和授权列出实现目标需要的技能和授权 第五步第五步为可能遇到的问题和阻碍为可能遇到的问题和阻碍, ,找出相应解决方法找出相应解决方法 第四步第四步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 第二步第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步第一步沟通沟通服从服从执行执行目标和指标：指标指标是一种可以衡量的属性，一般表现为一个计算公式或衡量标准；特点：指标能够用于衡量 ；指标必须统一标准 。目标目标是期望达到的状态或计算、衡量后的结果。 二、流程设置