生产成本运营管理第一章

1、生产与运作管理生产与运作管理运营管理运营管理Production and Operations Management 生产管理生产管理财务管理财务管理市场营销市场营销 管理学科课程体系管理学科课程体系观观念念性性课课程程概概念念性性技技能能管理学管理学战略管理战略管理核核心心职职能能课课程程职职能能课课程程分分解解技技术术性性技技能能人人际际关关系系技技能能流流程程管管理理生生产产计计划划与与控控制制生生产产战战略略设设备备管管理理产产品品与与服服务务设设计计质质量量管管理理项项目目管管理理能能力力管管理理物物流流管管理理生产与运作管理生产与运作管理 陈荣秋陈荣秋 编著编著运营管理运营管理 理

2、查德理查德B 蔡斯（蔡斯（Richard B. Chase）等著等著 任建标等译任建标等译运作管理原理运作管理原理杰伊杰伊 海泽（海泽（Jay Heizer）等著）等著 寿寿涌毅译涌毅译运营管理运营管理罗伯塔罗伯塔 S 拉塞尔（拉塞尔（Roberta S. Russell）等著等著 邵晓峰译邵晓峰译目标目标（第（第3版），版），E.Gooldratt, J.Cox著，齐若兰著，齐若兰译，电子工业出版社，译，电子工业出版社，2009遵守课程计划（遵守课程计划（） ，提前预习，提前预习小组书面报告小组书面报告小组课堂工作小组课堂工作个人书面作业个人书面作业期末考试期末考试考核方式（例）：考核方式（

3、例）： 课堂参与：课堂参与：10% 案例讨论及报告：案例讨论及报告：30% 个人作业：个人作业：10% 期末考试：期末考试：50%三个基本职能之间的关系三个基本职能之间的关系营营 销销财财 务务生产与运作生产与运作组组 织织财财 务务营营 销销生产运作生产运作企业组织的三个基本职能企业组织的三个基本职能.营销营销赢得顾客赢得顾客.生产运作生产运作创造产品或服务创造产品或服务.财务财务 获得资金、跟踪现金流获得资金、跟踪现金流 在富士康这样的中国代工企业里，工业化的流水线生产做到在富士康这样的中国代工企业里，工业化的流水线生产做到极致，人的自由意志、情感需求、精神追求极致，人的自由意志、情感需求

4、、精神追求, ,均不在企业考虑视均不在企业考虑视野。在这里，每个动作被精确计算，人和流水线融为一体，以野。在这里，每个动作被精确计算，人和流水线融为一体，以达到劳动力利用的最大化。工人就像是被植入了电脑芯片的智达到劳动力利用的最大化。工人就像是被植入了电脑芯片的智能零件，每天都按规定的指令程序，到固定的地方吃饭、上班能零件，每天都按规定的指令程序，到固定的地方吃饭、上班、睡觉。、睡觉。 广东东莞第二次全国经济普查结果广东东莞第二次全国经济普查结果5 5月月1414日发布公告，此次日发布公告，此次普查时间截至普查时间截至20082008年末。结果显示，东莞制造业销售利润率仅年末。结果显示，东莞制

5、造业销售利润率仅2.49%2.49%。为什么我们的出口代工业的利润总是如此之低，为什么。为什么我们的出口代工业的利润总是如此之低，为什么富士康只有靠挤压劳动力成本才能赢利富士康只有靠挤压劳动力成本才能赢利? ? 富士康的困惑富士康的困惑 多大程度是富士康的责任？多大程度是苹果的责任？每一多大程度是富士康的责任？多大程度是苹果的责任？每一个个AppleApple它只拿到它只拿到4 4美金而已，其他美金而已，其他99%99%的钱都是苹果赚走了。的钱都是苹果赚走了。4 4美金当中包括什么？电费、设备费用跟材料费用，全部都在里美金当中包括什么？电费、设备费用跟材料费用，全部都在里面了。人工成本，是苹果

6、根据生产厂家也就是富士康所在地深面了。人工成本，是苹果根据生产厂家也就是富士康所在地深圳的最低工资乘上每件产品的最高工时这么计算的。不但人工圳的最低工资乘上每件产品的最高工时这么计算的。不但人工成本富士康决定不了，包括原料、制造成本在内，全部由苹果成本富士康决定不了，包括原料、制造成本在内，全部由苹果决定。决定。 富士康怎么办？富士康怎么办？生产方式再创新生产方式再创新。车到山前必有路，有路必有丰田车车到山前必有路，有路必有丰田车丰田汽车召回丰田汽车召回 丰田汽车公司丰田汽车公司19331933年建厂，并在年建厂，并在20082008年一举成为年一举成为全球最大的汽车生产商。全球最大的汽车生产

7、商。 2009 2009年，丰田车更是坐上了年，丰田车更是坐上了“世界销量老大世界销量老大”的交椅。的交椅。 “车到山前必有路车到山前必有路, ,有路必有丰田车有路必有丰田车”的口号一直是的口号一直是丰田车标榜全球销量的广告语。然而谁也没有想到，丰田车标榜全球销量的广告语。然而谁也没有想到，20102010新年伊始，世界老大频频出现各种新年伊始，世界老大频频出现各种“召回门召回门”：因刹车系统、油门踏板和踏垫问题在全球范围召回的因刹车系统、油门踏板和踏垫问题在全球范围召回的汽车总量约为汽车总量约为10001000万辆。万辆。 而丰田汽车也正是败在了自己一直引以为傲的质量而丰田汽车也正是败在了自

8、己一直引以为傲的质量问题上。专家认为，丰田车实际上在公司进行全球扩问题上。专家认为，丰田车实际上在公司进行全球扩张的同时，企业的内部整合和运营机制并没有与之相张的同时，企业的内部整合和运营机制并没有与之相适应，而丰田汽车大幅适应，而丰田汽车大幅削减汽车制造成本削减汽车制造成本，也是，也是“丰丰田门田门”频出的根本原因。频出的根本原因。返回第一讲第一讲 绪论绪论第一节第一节 生产运作管理的基本概念生产运作管理的基本概念 一、一、生产与运作的概念生产与运作的概念二、二、生产运作管理的概念及其内容生产运作管理的概念及其内容三、三、生产运作管理的演变生产运作管理的演变四、四、现代生产运作管理的新特征现

9、代生产运作管理的新特征返回返回思考：思考：麦当劳厨房与汽车生产车间有联系吗？麦当劳厨房与汽车生产车间有联系吗？它们蕴涵的许多共同管理知识也是我们必须掌握的，这些知识是它们蕴涵的许多共同管理知识也是我们必须掌握的，这些知识是20世纪社世纪社会进步与会进步与发展发展的、人类共同的劳动结晶的、人类共同的劳动结晶生产运作管理的集中体现与典生产运作管理的集中体现与典型代表。型代表。正确认识生产正确认识生产与运作与运作的概念的概念一、生产与运作的概念一、生产与运作的概念 生产与运作的范围生产（生产（Production）：有形产品的制造）：有形产品的制造 ；运作（运作（Operations）：提供劳务（无

10、形产品）的活动。）：提供劳务（无形产品）的活动。现将两者合称为现将两者合称为Operations，称为生产运作（运营），称为生产运作（运营）生产运作：一切社会组织将其输入（投入）转化为输生产运作：一切社会组织将其输入（投入）转化为输出（产出）的过程。出（产出）的过程。投入投入 人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地变换过程变换过程产出产出 产品产品 服务服务实施信息反馈实施信息反馈顾客或用户的参与顾客或用户的参与把投入（生产要素）转换为产出（产品和服务）的过程把投入（生产要素）转换为产出（产品和服务）的过程。社会组织社会组织主要输入主要输入 转转 化化主要输出主要

11、输出工厂工厂原材料原材料加工制造加工制造产品（次、废品）产品（次、废品）运输公司运输公司产地物资产地物资位移位移目的地的物资目的地的物资修理站修理站损伤机器损伤机器修理修理修复的机器修复的机器医院医院病人病人诊治诊治健康人（死人）健康人（死人）大学大学中学生中学生教学教学毕业生（肄业生）毕业生（肄业生）咨询公司咨询公司情况问题情况问题策划策划建议（馊主意）建议（馊主意）流程流程具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。生产运作就是流程生产运作就是流程输入变为输出的流程。输入变为输出的流程。产品或服务是通过流程提供的。产品或服务是通过流程提供的。Inpu

12、tOutputFeedback输输出出Transformation变换过程变换过程输输入入流程流程工序工序1 1工序工序2 2工序工序n n产产品品原材料原材料简单生产过程：简单生产过程：单阶段生产过程单阶段生产过程 面包生产流程图面包生产流程图原原料料搅搅拌拌发发酵酵烘烘烤烤半半成成品品成成品品包包装装生产过程生产过程 工序工序 工时工时 批量批量生产周期生产周期 转换时间转换时间 生产能力生产能力 资源利用率资源利用率 库存库存 瓶颈瓶颈零件零件 准备、加工阶段准备、加工阶段 装配工艺阶段装配工艺阶段 1 1 部件部件1 1 2 2 3 3 总装总装 部件部件2 2 m m The pro

13、duction process in a modern car plant供需协调供需协调生产运作的目的主要是为了满足需求生产运作的目的主要是为了满足需求处理好供需关系处理好供需关系供需关系不仅在企业之间，而且在企业内部。供需关系不仅在企业之间，而且在企业内部。需求是动态的，企业的能力是相对稳定的需求是动态的，企业的能力是相对稳定的能力和需求的匹配能力和需求的匹配产产品品装装配配部部件件装装配配零零件件加加工工毛毛坯坯准准备备原原材材料料用用户户供供应应商商供应供应供应供应供应供应供应供应供应供应供应供应需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求 分销中心分销中心(欧洲代理商欧洲代理商)

14、总机装配总机装配(通用通用打印机打印机)（FAT）印刷电路板组印刷电路板组装与测试（装与测试（PCAT）集成电路集成电路制造制造消费者消费者供应商供应商消费者消费者消费者消费者 分销中心分销中心(亚洲代理商亚洲代理商)美洲经销商美洲经销商欧洲经销商欧洲经销商亚洲经销商亚洲经销商打印机箱制打印机箱制造造供应商供应商供应商供应商供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成 HP打印机供应链示意图花钱购入花钱购入的东西的东西能够售出能够售出的东西的东西价值增值价值增值过程过程企业运营活动过程的本质企业运营活动过程的本质产品形成产品形成质量形成质量形成成本形成成本形成价值增值价值增值运营过程运营过程企业运营活

15、动过程的本质企业运营活动过程的本质 Max？产出产出投入投入运营管理的基本问题运营管理的基本问题如何才能使得如何才能使得 Max？产出产出投入投入合理配置合理配置企业资源企业资源高效管理高效管理业务流程业务流程产品和服务产品和服务最大限度满最大限度满足顾客要求足顾客要求如何才能做到这三点？如何才能做到这三点？合理配置合理配置企业资源企业资源产品和服务产品和服务最大限度满最大限度满足顾客要求足顾客要求高效管理高效管理业务流程业务流程 保证资源有效利用保证资源有效利用 权衡不同的竞争策略权衡不同的竞争策略 进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效上

16、同时提高绩效问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系？返回返回二、生产运作管理的概念及其内容二、生产运作管理的概念及其内容（一）概念（一）概念对生产运作系统的设计、运行和改进过程的管理。对生产运作系统的设计、运行和改进过程的管理。（二）（二） 生产运作管理的内容生产运作管理的内容系统设计系统设计 产品和服务设计 改进和提高产品质量及服务水平的途径 工艺流程选择 企业应采取的生产/运营工艺流程 能力需求 最优满足能力要求的方案 系统设施布置 部门、设备、生产流程及仓储的最佳配置 工作设计 调动员工积极性的最佳方法，提高生产率的措施 厂址选择 工厂或仓库选点系统

17、运行系统运行 总体规划总体规划 中、长期生产任务，对生产能力的长期需求 库存管理库存管理 订货批量的大小，订货时机，重点管理的物料 物料需求计划物料需求计划 何时、何部门需要何种原材料、零件、产品 作业计划作业计划 最优作业顺序及时间安排，负荷测定，设备配置 日常控制日常控制 统计、核算，现场调度 项目管理项目管理 影响项目工程周期关键因素，目标制定资源管理 质量保证质量保证 建立质量保证体系，质量管理标准的建立与实施系统维护与改进系统维护与改进设施的维修和管理、整个生产运作系统的不断改进，精益生产设施的维修和管理、整个生产运作系统的不断改进，精益生产方式与持续改进。方式与持续改进。（三）生产

18、运作管理的目标（三）生产运作管理的目标质量、成本、质量、成本、速度（交货期）速度（交货期） 、柔性（灵活性）、柔性（灵活性）返回返回 质质 量量 生存之本（顾客的满意程度）生存之本（顾客的满意程度） 成成 本本 发展之基（赢利程度之体现）发展之基（赢利程度之体现） 速度速度 生产的有效性（生产周期的外现）生产的有效性（生产周期的外现） 柔柔 性性 生产效率与适应性的统一（品种、数生产效率与适应性的统一（品种、数量变化）量变化）M =（w1 x 质量+w2 x 速度+w3 x 柔性）成本传统的观念传统的观念四者取其一四者取其一成本成本质量质量柔性柔性速度速度今天世界级的竞争者今天世界级的竞争者成

19、本成本质量质量柔性柔性速度速度为什么要学习运营管理？为什么要学习运营管理？1. 哦，我知道你们都想哦，我知道你们都想make money，但是，今，但是，今天我们讨论如何天我们讨论如何make things，产品和服务，产品和服务2. make things？我不？我不想学这个，我只想学想学这个，我只想学习怎么习怎么make money ！4. 那那 , 我们是否状告商学我们是否状告商学院？说不定还能就此院？说不定还能就此make some money ？3. 我也是！要不我也是！要不来商学院干嘛？来商学院干嘛？运营管理运营管理 源源不断的收入来源于源源不断的收入来源于每每项业务的持续运行与增

20、长项业务的持续运行与增长业务和收入增长很大程度上业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的是由顾客满意度决定的顾客满意度是由几项关键要顾客满意度是由几项关键要素决定的素决定的产品和服务的产品和服务的质量、价格、交付期、柔性质量、价格、交付期、柔性收入收入- 成本成本 =利润利润 这 些 关这 些 关键要素是由键要素是由企业运营管企业运营管理决定的理决定的 成本控制在于资源的合理成本控制在于资源的合理获取（获取（采购采购）、有效利用（）、有效利用（产品加工、服务提供产品加工、服务提供）以及）以及及时交付（及时交付（配送配送） 这 些 关这 些 关键流程的绩键流程的绩效也是由企效也是由企业运营管

21、理业运营管理决定的决定的序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛沃尔玛287，989.0010,267.002英国石油公司英国石油公司285，059.0015,371.003埃克森美孚埃克森美孚270，772.0025,330.004皇家荷兰皇家荷兰/壳牌公司壳牌公司268，690.0018,183.005通用汽车通用汽车193，517.002,805.006戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒176，687.503,067.107丰田汽车丰田汽车172，616.3010,898.208福特汽车福特汽车172，233.003,487.009通用电气通用电

22、气152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.00序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1埃克森美孚埃克森美孚339，938.0036,130.002沃尔玛沃尔玛315，654.0011,231.003306，731.0025,311.004英国石油公司英国石油公司267，600.0022,341.005通用汽车通用汽车 192，604.00 10,567.006雪佛龙公司雪佛龙公司189，481.0014,099.007戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒 186，106.303,536.308 185，805.00

23、12,119.609福特汽车福特汽车 177，210.002,024.0010康菲石油公司康菲石油公司166，683.0013,529.00皇家壳牌石油皇家壳牌石油 丰田汽车丰田汽车 2006年世界年世界500强前强前10名名序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛沃尔玛351，139.0011,284.002埃克森美孚埃克森美孚347，254.0039,500.003318，845.0025,442.004英国石油公司英国石油公司274，316.0022,000.005通用汽车通用汽车 207，349.001,978.006丰田汽车丰田汽车 2

24、04，746.4014,055.807雪佛龙公司雪佛龙公司200，567.0017,138.008 190，191.404,048.809康菲石油公司康菲石油公司172，451.0015,550.0010Total168，356.7014,764.70皇家壳牌石油皇家壳牌石油 戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒 2007年世界年世界500强前强前10名名序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛沃尔玛378，799.0012,731.002埃克森美孚埃克森美孚372，824.0040,610.003355，782.0031,331.004英国石油公司英国

25、石油公司291，438.0020,845.005丰田汽车丰田汽车230，201.0015,042.006雪佛龙公司雪佛龙公司210，783.0018,688.007ING 集团集团 201，516.0012,649.008187，280.0018,042.009通用汽车通用汽车182，347.0038,732.0010康菲石油公司康菲石油公司178，558.0011,891.00皇家壳牌石油皇家壳牌石油 Total11177，167.005,446.0012 GE176，656.0022,208.0013福特汽车公司福特汽车公司172，468.00-2,723.00戴姆勒戴姆勒2008年世界年

26、世界500强前强前10名名（及（及11-13名）名）1776年年1790年年1911年年1911年年1912年年1913年年1915年年1930年年1935年年1940年年1947年年1951年年50年代年代60年代年代70年代年代80年代年代90年代年代应应 用用 方方 法法创始（提倡）人创始（提倡）人劳动分工劳动分工零件互换性（标准化）零件互换性（标准化）工作标准化工作标准化动作研究：工业心理学的应用动作研究：工业心理学的应用活动进度图活动进度图流水装配线流水装配线库存优化模型库存优化模型工作动机研究（霍桑试验）工作动机研究（霍桑试验）统计质量控制统计质量控制网络计划技术网络计划技术线性规

27、划线性规划商务计算机商务计算机JIT生产生产全面质量管理全面质量管理制造战略制造战略基于质量、时间、柔性的竞争基于质量、时间、柔性的竞争信息化技术信息化技术亚当亚当 斯密斯密埃尔埃尔 惠特尼惠特尼泰勒泰勒吉尔布雷思夫妇等吉尔布雷思夫妇等甘特甘特福特福特F W 哈尼斯哈尼斯梅奥梅奥道奇、休哈特等道奇、休哈特等运作研究小组运作研究小组乔治乔治 丹尼克丹尼克斯佩尼斯佩尼 尤尼瓦克尤尼瓦克大野耐一大野耐一费根鲍姆费根鲍姆W 斯金纳斯金纳日本制造商日本制造商很多人很多人时时 间间返回1、19世纪末，由于实行了世纪末，由于实行了劳动分工劳动分工，并按劳动技巧并按劳动技巧和效率的差别支付工人的劳动报酬，使和

28、效率的差别支付工人的劳动报酬，使工资制度工资制度逐步逐步合理化。这是生产管理的初级阶段。合理化。这是生产管理的初级阶段。三、生产运作管理的演变三、生产运作管理的演变亚当亚当斯密斯密 英国经济学家英国经济学家 1776年年国富论国富论 劳动分工的三个基本经济优点：劳动分工的三个基本经济优点： 重复单项作业可使技能或熟练程度得到提高重复单项作业可使技能或熟练程度得到提高 减少由于工作变换而损失的劳动时间减少由于工作变换而损失的劳动时间 作业专门化会促使人们发明机器和工具作业专门化会促使人们发明机器和工具针的制造分为十八种操作。一般由十八个专门工人担任。一个针的制造分为十八种操作。一般由十八个专门工

29、人担任。一个小工厂，只雇用十八个工人，一人四千八百枚小工厂，只雇用十八个工人，一人四千八百枚/日。如果他们各日。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，不论是谁，绝对不能一日自独立工作，不专习一种特殊业务，不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针。制造二十枚针。2、20世纪初，泰勒首创科学管理运动，将科学的定量世纪初，泰勒首创科学管理运动，将科学的定量分析方法引入到生产与作业管理中（分析方法引入到生产与作业管理中（标准时间研究和工标准时间研究和工作研究作研究），），使生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚。使生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚。哲学家：哲学家： 科学的方法能够而且也应当应用于解决各种管

30、理中科学的方法能够而且也应当应用于解决各种管理中的难题，工作方法应当通过科学的调查研究由企业管的难题，工作方法应当通过科学的调查研究由企业管理部门来决定。理部门来决定。 实验家：实验家： 为每一项工作都制定出完善而又公正的标准。为每一项工作都制定出完善而又公正的标准。 “实验是寻找答案的最好方法！实验是寻找答案的最好方法！”实验前：实验前：400-600 人人干不同的活拿同样的锹干不同的活拿同样的锹 矿石、煤、焦炭、沙子、石灰石、炉渣、铁屑、煤灰矿石、煤、焦炭、沙子、石灰石、炉渣、铁屑、煤灰不同的东西每锹重量不一样不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量：应当有一个效率最高的重量：22

31、P每锹重量每锹重量效率效率铁锹实验铁锹实验计件制计件制计日制计日制差值差值工人数量工人数量1401404164161/31/3搬运吨数搬运吨数/ /人天人天575716163.563.56倍倍平均工资平均工资/ /人天人天1.881.881.151.1560%60%平均成本平均成本/ /吨吨0.0330.0330.0720.07254.2%54.2%总成本总成本30797.7830797.7867215.4767215.4736417.6936417.69铁锹试验前后变化（一年，铁锹试验前后变化（一年，924,040924,040吨）吨）工具房：工具房：10-1510-15种不同的铲子种不同的

32、铲子搬运生铁实验搬运生铁实验宾夕法尼亚州伯利恒钢铁厂 （Bethlehem Steel Company）8万吨生铁块/条，92磅/件场地斜跳板火车车厢75人1.15美元/人天每人每天搬运量: 12.5T泰勒观察研究了泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，名工人，从中挑出了四个，最后挑了施密特：最后挑了施密特： 荷兰裔人荷兰裔人 智力较低（和公牛相比）智力较低（和公牛相比） 非常爱财并且很小气非常爱财并且很小气 130磅，低于平均体重磅，低于平均体重/个头矮小、瘦削个头矮小、瘦削泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天1.85美元报酬美元报酬转换各种工作因素，

33、观察其对生产效率的影响。转换各种工作因素，观察其对生产效率的影响。 弯腰搬运、直腰搬运，行走速度，持握位置和其他变量。弯腰搬运、直腰搬运，行走速度，持握位置和其他变量。通过长时间观察试验，并把劳动时间和休息时间很好搭配，通过长时间观察试验，并把劳动时间和休息时间很好搭配，不感到太疲劳（不感到太疲劳（负重搬运时间仅占工作时间的负重搬运时间仅占工作时间的42% ）结论： “一个经过科学训练的新工人一个经过科学训练的新工人 与与 10 12年的优秀技工相比，年的优秀技工相比， 效率要高效率要高1.5 2倍，乃至倍，乃至9倍倍 ！” “科学管理之父科学管理之父” “是创造时代的人，是创造时代的人， 对

34、人类的影响不亚于马克思和弗罗伊德对人类的影响不亚于马克思和弗罗伊德”搬铁块试验搬铁块试验 原来原来实验后实验后提高百分比提高百分比每人每天搬运量每人每天搬运量12.5T12.5T47.5T47.5T280280每人每天工资每人每天工资$1.15$1.15$1.85$1.856161WHY?100107114116132140144搬运方式的体力消耗比较搬运方式的体力消耗比较10090807060移动方式的移动重量比较移动方式的移动重量比较联合包裹公司的工作测定联合包裹公司的工作测定 约瑟夫约瑟夫.鲍里斯是鲍里斯是UPS的一位司机。他手臂上夹着一个包，从的一位司机。他手臂上夹着一个包，从他的棕色

35、传送车中走了出来，向办公大楼这边走了过来。在他身他的棕色传送车中走了出来，向办公大楼这边走了过来。在他身后几步远的地方，后几步远的地方，Marjorie Cusack，一位，一位UPS的工业工程师，的工业工程师，手中拿着一个数字计时器。手中拿着一个数字计时器。 她的眼睛紧盯鲍里斯先生，她对鲍里斯先生走了多少步计数，她的眼睛紧盯鲍里斯先生，她对鲍里斯先生走了多少步计数，并测定他同顾客打交道的时间。她还在书写板上记录交通红绿灯、并测定他同顾客打交道的时间。她还在书写板上记录交通红绿灯、交通阻塞、弯路、门铃、走道、楼梯、喝咖啡等所消耗的时间。交通阻塞、弯路、门铃、走道、楼梯、喝咖啡等所消耗的时间。

36、UPS雇佣雇佣8000名司机，每年行驶名司机，每年行驶12亿英里，每天递送超过亿英里，每天递送超过1300万件包裹。这样平均下来，万件包裹。这样平均下来，UPS司机每天上下卡车司机每天上下卡车200次。次。任何一个不必要的步骤或是非直接的行驶线路都会降低司机的工任何一个不必要的步骤或是非直接的行驶线路都会降低司机的工作效率以及影响他们对顾客的服务。每天每个司机节约一分钟，作效率以及影响他们对顾客的服务。每天每个司机节约一分钟，就能够为公司每年节约就能够为公司每年节约500万美元。基于这个原因，万美元。基于这个原因，UPS每年要每年要花费数百万美元来培训他的司机，以保持适当、有效率和安全的花费数

37、百万美元来培训他的司机，以保持适当、有效率和安全的工作方法。工作方法。 UPS大约有大约有1118名工业工程师，他们通过对司机的行车路线名工业工程师，他们通过对司机的行车路线的时间研究来制定工作方法并给予指导，以保证高效、可靠的的时间研究来制定工作方法并给予指导，以保证高效、可靠的客户服务。他们已经测出司机工作的每个细节，甚至包括司机客户服务。他们已经测出司机工作的每个细节，甚至包括司机应该经常用哪个手指来拿钥匙以免钥匙掉在地上。应该经常用哪个手指来拿钥匙以免钥匙掉在地上。 除了开发特定的工作方法外，除了开发特定的工作方法外，UPS为司机提供的客户包裹传为司机提供的客户包裹传送车还具有以下特点

38、：送车还具有以下特点：1、圆顶形车座。这可以使司机在每一站时很轻易地离开或坐上、圆顶形车座。这可以使司机在每一站时很轻易地离开或坐上车座。车座。2、位于后车车厢的倾斜车板。这可减少车的后部同地面的距离，、位于后车车厢的倾斜车板。这可减少车的后部同地面的距离，从而使司机可以很方便地进入。从而使司机可以很方便地进入。3、舱壁型隔开的车门。这可以使司机能够很轻易地进入包裹分、舱壁型隔开的车门。这可以使司机能够很轻易地进入包裹分隔间，并且节省了司机选择所要传送包裹的距离。隔间，并且节省了司机选择所要传送包裹的距离。3、1913年，福特发明了年，福特发明了流水线生产方式流水线生产方式大批量、大批量、经济

39、规模的生产方式（大量生产方式）。拉开了现经济规模的生产方式（大量生产方式）。拉开了现代大工业生产的序幕。代大工业生产的序幕。1913年，流水线生产，年，流水线生产，20世纪工业文明的标志世纪工业文明的标志 ！ Dollors! 850 290 60%美国市场美国市场1908 1912 1916 1920 1924 19281908 1912 1916 1920 1924 1928121210108 86 64 42 2累计产量（万台）累计产量（万台）1212小时小时2828分分 1 1小时小时3333分钟！分钟！4、二次世界大战后，生产过程的机械化、自动化发、二次世界大战后，生产过程的机械化、

40、自动化发展迅速，开创了生产管理的新时代。展迅速，开创了生产管理的新时代。 另外，线性规划、网络分析技术、价值工程、从另外，线性规划、网络分析技术、价值工程、从物料需求计划到制造资源计划物料需求计划到制造资源计划等一些新的生产管理方等一些新的生产管理方式和方法的应用，使生产管理进入了现代管理阶段。式和方法的应用，使生产管理进入了现代管理阶段。5、进入、进入50年代，美国管理专家戴明和朱兰把统计质量年代，美国管理专家戴明和朱兰把统计质量控制技术和工人参与质量管理改进的思想传播到日本。控制技术和工人参与质量管理改进的思想传播到日本。日本企业经过日本企业经过20年的实践，创造出年的实践，创造出全面质量

41、管理全面质量管理（TQC）。6、日本丰田汽车公司从、日本丰田汽车公司从50年代起，化了年代起，化了30年时间创造年时间创造出来独具一格的生产方式出来独具一格的生产方式准时化生产方式（准时化生产方式（JIT）。）。在此基础上，美国用了在此基础上，美国用了5年时间，花费了年时间，花费了500万美元的万美元的巨资，概括出目前广泛采用的巨资，概括出目前广泛采用的“精益生产方式精益生产方式（LP）”。7、进入、进入70年代，计算机技术的发展和计算机的小年代，计算机技术的发展和计算机的小型化、微型化，使得计算机开始大量进入企业管理型化、微型化，使得计算机开始大量进入企业管理领域，生产管理进入新的发展阶段。

42、出现了领域，生产管理进入新的发展阶段。出现了敏捷制敏捷制造（造（AM）、企业资源计划（）、企业资源计划（ERP）、约束理论）、约束理论（TOC）、柔性制造系统（）、柔性制造系统（FMS） 、计算机集成、计算机集成制造系统（制造系统（CIMS）等。等。8、进入、进入90年代，年代，业务流程重组（业务流程重组（BPR）、供应链）、供应链 管理（管理（SCM）、大规模定制，）、大规模定制，动态质量管理、动态质量管理、6西西格玛管理格玛管理。返回返回1、生产运作管理涵盖的范围越来越大。、生产运作管理涵盖的范围越来越大。2、市场需求的多样化、多变化、个性化、市场需求的多样化、多变化、个性化生产管生产管理

43、面临新的挑战。理面临新的挑战。3、信息技术已成为生产运作管理的重要手段。、信息技术已成为生产运作管理的重要手段。4、全球化、全球化“全球生产运作管理全球生产运作管理”。5、跨行业的集成管理、跨行业的集成管理供应链管理、虚拟企业、供应链管理、虚拟企业、战略联盟。战略联盟。四、现代生产运作管理的新特征四、现代生产运作管理的新特征返回返回v从制造业从制造业 （Manufacturing）扩散到服务业）扩散到服务业 （Service Industry）从制造到制造服务（围绕制造过程的各种业务及开展的专业服从制造到制造服务（围绕制造过程的各种业务及开展的专业服务活动）务活动）例：一些大企业服务收入占总收

44、入的比例不断上升。例：一些大企业服务收入占总收入的比例不断上升。IBM：2004年年66.3%，2007年年78.24%惠普：惠普：2007年年16%，2008年年40%GE：95年年50%，2008年后超过年后超过80%联想：联想：10.7%v生产活动的范围在原基础上前伸后延生产活动的范围在原基础上前伸后延 A、产品研制、开发、制造和售后服务（与市场营、产品研制、开发、制造和售后服务（与市场营销售后服务的区别）的全过程；销售后服务的区别）的全过程； B、研究生产系统、研究生产系统 (Production System)的内的内部问题，还要研究外部条件。部问题，还要研究外部条件。 产品功能、柔

45、性、服务，供应链的上下游产品功能、柔性、服务，供应链的上下游 福特公司小黑豹车在欧洲两处工厂（英、德）装配福特公司小黑豹车在欧洲两处工厂（英、德）装配,而零部件而零部件则在则在1 3个国家进行全球生产：个国家进行全球生产：法国法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸；：发动机、汽缸盖、汽缸主缸；加拿大加拿大：车窗玻璃、汽车无线电；：车窗玻璃、汽车无线电；瑞典瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓；：软管夹钳、汽缸螺栓；英国英国：化油器、离合器、点火装置、排气装置、油泵；：化油器、离合器、点火装置、排气装置、油泵；荷兰荷兰：喷漆、电子仪器；：喷漆、电子仪器；德国德国：活塞、前盘、里程计、燃料水槽、后轮轴；：活塞、前盘、

46、里程计、燃料水槽、后轮轴；比利时比利时：汽车座垫；：汽车座垫；奥地利奥地利：散热器、加热器软管；：散热器、加热器软管；美国美国：车轮螺母、液压气门挺杆；：车轮螺母、液压气门挺杆；瑞士瑞士：排气装置、轮胎、齿轮；：排气装置、轮胎、齿轮；丹麦丹麦：风扇带、起动器；：风扇带、起动器；意大利意大利：汽缸盖、防结栅网；：汽缸盖、防结栅网；西班牙西班牙：线束、电池：线束、电池“在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的整个新产品实现系统的与众不同的方式。方式。”InputOutputFeedback产产品品Tr

47、ansformation厂房、设备、厂房、设备、工人、工艺工人、工艺原原材材料料 戴尔和惠普几乎在各个市场捉对厮杀，戴尔似乎总是领先一步，戴尔和惠普几乎在各个市场捉对厮杀，戴尔似乎总是领先一步，惠普则在这个年轻气盛的强敌之后穷追不舍。惠普则在这个年轻气盛的强敌之后穷追不舍。 惠普在企业形象广告中自我标榜为惠普在企业形象广告中自我标榜为“发明者发明者”，但戴尔在研究，但戴尔在研究发展方面投资较少，研发经费只占戴尔总营收入的发展方面投资较少，研发经费只占戴尔总营收入的1.1%；惠普在；惠普在研发上投资研发上投资4.6%。戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而是根。戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而

48、是根据市场定义新产品，后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。据市场定义新产品，后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。 避免走在技术的最尖端，赋予戴尔一种竞争优势。从一开始，避免走在技术的最尖端，赋予戴尔一种竞争优势。从一开始，戴尔的优势就是靠生产过程，而不是产品来驱动。戴尔最与众不戴尔的优势就是靠生产过程，而不是产品来驱动。戴尔最与众不同的就是同的就是定制化按单生产定制化按单生产。人们认为这是戴尔可持久的优势。人们认为这是戴尔可持久的优势。 和戴尔一样，惠普现在也几乎跨足各种领域，只是固定成本远和戴尔一样，惠普现在也几乎跨足各种领域，只是固定成本远高于戴尔。高于戴尔。戴尔与惠普的运营模式之争戴

49、尔与惠普的运营模式之争生产运作系统在以下维度存在重要区别生产运作系统在以下维度存在重要区别: 产品产量产品产量 产品品种产品品种 需求波动需求波动 顾客参与度顾客参与度 工艺过程工艺过程数量数量多少少品种品种少多多需求波动性需求波动性小大大顾客参与度顾客参与度低高高专业化专业化,重复性高重复性高,资本密集资本密集,成本低成本低复杂性高复杂性高,灵活灵活性高性高,定制化程定制化程度高度高,成本高成本高稳定性高稳定性高,程序程序化化,可预测性高可预测性高,产能利用率高产能利用率高,成本低成本低顾客感性认识顾客感性认识强强,等待时间少等待时间少,可接受品种丰可接受品种丰富富,顾客满意度顾客满意度受感

50、觉影响大受感觉影响大,需要良好的顾需要良好的顾客接触技巧客接触技巧,成成本高本高有助于降低运作成本有助于降低运作成本生产运作系统不同类型生产运作系统不同类型一一 、连续性生产和离散性生产连续性生产和离散性生产二、二、备货型生产与订货型生产备货型生产与订货型生产三、三、服务性生产服务性生产四、四、单件生产、成批生产和大量生产单件生产、成批生产和大量生产五、五、大量定制生产大量定制生产返回返回 一一 、连续性生产和离散性生产、连续性生产和离散性生产连续性生产连续性生产Continuous Process ：物料均匀、连续地按：物料均匀、连续地按一定一定工艺工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，

51、最顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。后形成产品的生产。又称流程式生产又称流程式生产副产品副产品副产品副产品离散性生产离散性生产（Intermittent ProcessIntermittent Process）：物料离散地）：物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。最后形成产品的生产。其中大多数离散性生产其中大多数离散性生产又称为加工装配式生产。又称为加工装配式生产。零件加工零件加工部件组装部件组装总装总装零件零件 准备、加工阶段准备、加工阶段 装配工艺阶段装配工艺阶段 1 1 部件部

52、件1 1 2 2 3 3 总装总装 部件部件2 2 m m VAT返回返回产品结构中产品结构中所需要的零所需要的零部件，从毛部件，从毛坯制造、零坯制造、零件加工到部件加工到部件装配都由件装配都由本企业进行本企业进行全能型生产全能型生产企业只进行专企业只进行专用零件或关键用零件或关键复杂零件的生复杂零件的生产，其它零部产，其它零部件都向外采购件都向外采购或外包，最后或外包，最后由企业装配成由企业装配成工业产品。工业产品。混合型生产混合型生产企业只进企业只进行部件装行部件装配。配。总装型生产总装型生产按专业化程度进一步分为：按专业化程度进一步分为： 混合流程混合流程(Hybrid Process

53、)(Hybrid Process )是制造业分类中的一是制造业分类中的一个大类，是指通过个大类，是指通过混合、分离、成型或化学反应混合、分离、成型或化学反应使原使原材料增值的行业，也称为混杂流程工业。材料增值的行业，也称为混杂流程工业。返回 二、备货型生产与订货型生产二、备货型生产与订货型生产1、备货型生产、备货型生产MTS（Make to stock）2、订货型生产、订货型生产MTO（Make to order）订货装配型生产订货装配型生产ATO（aessemble to - order）订货制造型生产订货制造型生产FTO（fabrication to - order）订货工程型生产订货工程

54、型生产ETO（engineer to - order）MTO成品成品订购订购顾客顾客组装组装预测预测半成品半成品加工加工预测预测原材料原材料成品成品订购订购顾客顾客组装组装准备准备半成品半成品加工加工预测预测原材料原材料成品成品订购订购顾客顾客组装组装订购订购半成品半成品加工加工订购订购原材料原材料MTS生产生产ATO生产生产FTO生产生产返回返回案例：快餐店运作方式的变革案例：快餐店运作方式的变革 目前一些快餐店开始采用目前一些快餐店开始采用“按单制作按单制作”，保持一定的半成，保持一定的半成品，然后按照顾客要求再制作成产成品，这样可以降低产成品品，然后按照顾客要求再制作成产成品，这样可以降

55、低产成品损耗率，并且可以为顾客提供提供更多的选择。例如，麦当劳损耗率，并且可以为顾客提供提供更多的选择。例如，麦当劳进行进行“为你制作为你制作”（make for you）改革后，当汉堡包销售）改革后，当汉堡包销售不畅时，公司只需丢弃肉类原料而不需要丢弃面包或其他原料；不畅时，公司只需丢弃肉类原料而不需要丢弃面包或其他原料；而且，这样能满足顾客的口味并确保食物总是新鲜出炉的。但而且，这样能满足顾客的口味并确保食物总是新鲜出炉的。但是这种定制需要顾客等待更长的时间，麦当劳就在是这种定制需要顾客等待更长的时间，麦当劳就在“快快”与与“鲜鲜”之间艰难地抉择。之间艰难地抉择。麦当劳：从麦当劳：从MTS

56、向向MTO的转变的转变 麦当劳以前一直采用麦当劳以前一直采用MTS系统，用一个大盘子装制作好的系统，用一个大盘子装制作好的汉堡来满足顾客需求。随着企业数量上升到汉堡来满足顾客需求。随着企业数量上升到25000家之多，其家之多，其逐渐丧失了部分竞争力。销售额在整个逐渐丧失了部分竞争力。销售额在整个20世纪世纪90年代中期变得年代中期变得平淡没有起色，而且独立市场调查表明其在食品质量方面的竞平淡没有起色，而且独立市场调查表明其在食品质量方面的竞争力与其他企业的差距也在加大。更糟的是，快餐顾客的喜好争力与其他企业的差距也在加大。更糟的是，快餐顾客的喜好多样，当他们改变了食品喜好时，就会去别的餐馆。多

57、样，当他们改变了食品喜好时，就会去别的餐馆。MTS系统系统已经不能满足这些顾客的新的需求。已经不能满足这些顾客的新的需求。 经过经过5年的实验室和市场检验，麦当劳推出了年的实验室和市场检验，麦当劳推出了“只为你只为你”系系统来创立一个统来创立一个MTO环境。这需要很大的改变，包括电脑技术、环境。这需要很大的改变，包括电脑技术、食品生产设备、食品准备表，同样还需要重新培训食品生产设备、食品准备表，同样还需要重新培训60000多名多名国内食品生产工人。国内食品生产工人。 对于麦当劳来说，不幸的是这个变化明显取得了相反的效果。对于麦当劳来说，不幸的是这个变化明显取得了相反的效果。销量并没有像预想的那

58、样改善，顾客抱怨服务太慢。新系统将销量并没有像预想的那样改善，顾客抱怨服务太慢。新系统将平均服务时间增加了两倍多，大约每个订单要平均服务时间增加了两倍多，大约每个订单要2-3分钟，并且等分钟，并且等上上15分钟时很平常的事情。麦当劳的库存成本已经降下来了，分钟时很平常的事情。麦当劳的库存成本已经降下来了，但是它的竞争对手们也开始抢夺现有的市场份额。但是它的竞争对手们也开始抢夺现有的市场份额。原料库存原料库存烹饪烹饪组装组装顾客订单顾客订单成品成品库存库存原料库存原料库存烹饪烹饪组装组装顾客订单顾客订单WIP返回返回三、三、 服务性生产服务性生产1、服务的概念、服务的概念菲利普菲利普科特勒：服务

59、是一方能够向另一方提供的基本科特勒：服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何活动或利益，并且不导致任何所有权的上是无形的任何活动或利益，并且不导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种有形产品联系在一起，也可产生。它的生产可能与某种有形产品联系在一起，也可能无关联。能无关联。服务性生产：服务性生产：除了第一产业与第二产业之外的其它产除了第一产业与第二产业之外的其它产业的生产。业的生产。制造性生产和服务性生产的连续统一体：制造性生产和服务性生产的连续统一体：纯制造性生产纯制造性生产 制造性生产和制造性生产和服务服务性生产的混合体性生产的混合体纯服务性生产纯服务性生产农场农场采矿企业采矿企业建

60、筑业建筑业汽车制造业汽车制造业快餐店快餐店交通、批发零交通、批发零售售保险和房地保险和房地 产产宾馆、教育宾馆、教育产产品品+ +服务的混合体服务的混合体 100% 50% 0% 100% 50% 0%生产生产“产品产品” 生产生产“服务服务” 95 95 流程生产流程生产 5 560 60 装配型生产装配型生产 40 4050 50 快餐业快餐业 50 5030 30 高级餐馆高级餐馆 70 70 10 10 航空旅行航空旅行 90 905 5 咨询咨询 95 952、服务性生产的特点、服务性生产的特点与制造性生产相比，服务性生产有以下几个特点：与制造性生产相比，服务性生产有以下几个特点：（