绩效与薪酬有效结合(学员稿)

1、1郭旭华老师简介：郭旭华老师简介：u西安理工大学MBAu前程无忧特聘绩效专家u中国实战型人力资源、执行力专家u现任深圳慧天下顾问项目中心总经理u主导过多个行业近百家成长型企业的人力资源咨询项目u曾经辅导的企业有：中国平安、佳兆业地产、2011深圳第26届世界大运会、厦门东南融通、中航地产、圣得西男装、万利达集团、百丽鞋业、佑申电子、良田科技、天乾重工、川龙纺织、红叶硅胶、华安普电力、庆泉工艺、力辉电机Any Any QuestionsQuestions？1、 2、3、目目 录录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地34互动交流为什么绩效这么难？为什么绩效这么难？绩效管理绩效管理绩效绩效投入

2、投入（状态）（状态）过程过程行为行为结果结果 绩效管理是指绩效管理是指衡量衡量、开发开发个人和团队个人和团队绩效，并且使绩效，并且使这些这些绩效与组织的战略绩效与组织的战略保持一致保持一致的一个的一个持续性过程持续性过程。赫尔曼赫尔曼阿吉斯阿吉斯 绩效管理绩效管理 n 公司有愿景，怎么落地公司有愿景，怎么落地啊？啊？n怎么感觉大家的工作都怎么感觉大家的工作都没重点？没方向？没重点？没方向？n为什么下属不愿承担更为什么下属不愿承担更多责任？不主动改进工多责任？不主动改进工作？作？n 没有一个体系和标准去没有一个体系和标准去评价下属的工作好坏？评价下属的工作好坏？年终奖越发越多年终奖越发越多 n为

3、什么没有人告诉我为什么没有人告诉我，我的工作到底做的，我的工作到底做的怎么样？怎么样？n为什么我干的比别人为什么我干的比别人好，拿的却和他一样好，拿的却和他一样多？多？n 我都不知道怎么做才我都不知道怎么做才能让我加薪呢？能让我加薪呢？n 绩效有罪 无所不能立杆见影一切都是绩效惹的祸有绩效就有了一切咋需要这么久呢罚钱、强迫的制约机制。罚钱、强迫的制约机制。 “哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作”就是打个分。就是打个分。 “你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗”仅仅用来分配奖金。仅仅用来分配奖金

4、。 “主要是用这个结果来分奖金什么的主要是用这个结果来分奖金什么的”；是人力资源部的事情。是人力资源部的事情。 “苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格，苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格， 工作已经够忙的了，还给我添乱工作已经够忙的了，还给我添乱”；执行执行Execute区分区分Distinguish改进改进Improve回报回报Feedback文化文化Culture化战略为化战略为行动，将行动，将公司战略公司战略目标转化目标转化为落地的为落地的可执行方可执行方案，将公案，将公司、部门司、部门与个人的与个人的目标能真目标能真正联动起正联动起来来区分出绩区分出绩效好的员效好的员工与差的工与

5、差的员工，找员工，找出里面的出里面的“南郭先南郭先生生”，如，如不能区分不能区分，必将影，必将影响好员工响好员工的积极性的积极性，导致，导致“劣币驱逐劣币驱逐良币良币”；绩效与薪绩效与薪酬挂钩，酬挂钩，对绩效好对绩效好的员工给的员工给予相应的予相应的回报，对回报，对绩效差的绩效差的员工给予员工给予相应的惩相应的惩处，处，“绝绝不让雷锋不让雷锋和焦裕禄和焦裕禄吃亏。吃亏。”绩效不是绩效不是为了秋后为了秋后算帐，或算帐，或考倒员工考倒员工，绩效要，绩效要帮助绩效帮助绩效一般或差一般或差的员工改的员工改进绩效；进绩效；双方不是双方不是警察和小警察和小偷的关系偷的关系，而是教，而是教练员与运练员与运动

6、员的关动员的关系；系；不仅仅是不仅仅是在公司内在公司内建立绩效建立绩效与薪酬管与薪酬管理制度，理制度，更要在公更要在公司内建立司内建立这样一种这样一种文化，人文化，人人重视绩人重视绩效，人人效，人人都要为结都要为结果负责，果负责，做的好的做的好的回报高回报高三大前提企业发展阶段 配套设施高层决心宣贯、坚持 选择最佳绩效导入时机选择部分人员导入 高层有心理准备前期的宣贯过程的坚持 公司的战略方向架构、职责清晰相应的薪酬回报挂钩试运行很重要中层做主角必须的信息收集、定期优化、耐心点持续宣贯、沟通少不了战略分解战略分解1.绩效目标绩效目标2.绩效辅导绩效辅导3.绩效考核（评价）绩效考核（评价）4.绩

7、效结果运用绩效结果运用5.绩效面谈绩效面谈和提升和提升浮动薪酬发放浮动薪酬发放薪酬调档薪酬调档培训与晋升培训与晋升公司级指标公司级指标部门级指标部门级指标员工级指标员工级指标KPIKPIGSGSKRA/CSF/KPIKRA/CSF/KPIBSC/KPIBSC/KPIBenchmarkingBenchmarking职责职责/ /流程流程/ /需需求求特征类指标特征类指标行为类指标行为类指标结果类指标结果类指标按组织按组织层级层级按指标按指标提炼思提炼思路路按投入按投入/过程过程/结果结果按定量按定量/定性定性主管评价指标主管评价指标客户评价指标客户评价指标员工评价指标员工评价指标按评估按评估主体

8、主体可衡量性可衡量性可操作性可操作性l可量化可量化l易于衡量l明确定义并易理解l对价值的驱动力对价值的驱动力l相关性l有重点的且经优先排序l可控制可控制l直接、间接影响l公正、公平合理性、有效性、及时性的量化？主观印象的评价？指标宜精农民对下雨、干旱的控制第一层：第一层：公司公司/组织级组织级 绩效指标绩效指标第二层：第二层：部门部门/团队团队/流程流程/产品线级产品线级 绩绩效指标效指标第三层：第三层：员工级员工级 绩效指标绩效指标公司部门员工在2015年成为港台歌坛的第五大天王V刘德华的身材刘德华的身材V张学友的歌喉张学友的歌喉V郭富城的舞功郭富城的舞功V王力宏的经纪人王力宏的经纪人V像王

9、菲一样的太太像王菲一样的太太以上是需要达到战略目标而以上是需要达到战略目标而不可缺少的成功因素不可缺少的成功因素CSF：刘德华的身材：刘德华的身材KPI：V 身高（公分）身高（公分）V 体重体重(公斤公斤)V 每日进餐数量每日进餐数量V 陌生人回头率陌生人回头率不同种类的指标需要具体衡量的方面需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！注意：指标的定义会造成行为的改变！身高身高不穿鞋从脚底到头顶的高度。不穿鞋从脚底到头顶的高度。体重体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据每日进餐数量每日进餐数量每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前，每天早

10、晨从起床开始到夜晚睡觉之前，每日包括点每日包括点心在内的进餐次数心在内的进餐次数陌生人回头率陌生人回头率每周在逛街时所得到的陌生年轻女性每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18(18岁至岁至3535岁岁) )的回头数的回头数/ /本周逛街总共花的时间本周逛街总共花的时间( (以小时为单位以小时为单位) )？关键绩效指标关键绩效指标身高（公分）体重(公斤)每日进餐次数陌生人回头率“我要我要 在在2015年成为港台歌坛年成为港台歌坛的的第五大天王！第五大天王！”刘德华的身材刘德华的身材张学友的歌喉张学友的歌喉郭富城的舞功郭富城的舞功王力宏的经纪人王力宏的经纪人像王菲一样的太像王菲一样的太太太关键成功

11、因素关键成功因素不穿鞋从脚底到不穿鞋从脚底到头顶的高度。头顶的高度。人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀客户服务客户服务利润与增长利润与增长市场领先市场领先要素目标评价指标市场份额市场份额精确把握细分市场精确把握细分市场，洞晓客户多样化，洞晓客户多样化的产品需求，致力的产品需求，致力于市场渗透，赢得于市场渗透，赢得高速成长。高速成长。1 1市场和市场份额的增长速度市场和市场份额的增长速度2 2引领产品革新速度引领产品革新速度3 3产品组合在新市场的占有率产品组合在新市场的占有率4 4产品组合在现有市场的占有率产品组合在现有市场的占有率5 5维持和延展产品生命周期的能力维持和延展产品

12、生命周期的能力营销网络营销网络建设、运营一个高建设、运营一个高效率的分销网络效率的分销网络1 1差旅费、销售成本差旅费、销售成本2 2顾客增长率顾客增长率3 3顾客保有率顾客保有率4 4新客户的成长情况新客户的成长情况5 5回应客户请求的时间回应客户请求的时间6 6赢得竞争对手客户的数量赢得竞争对手客户的数量7 7分销渠道管理分销渠道管理市场形象市场形象在国内乃至全球范在国内乃至全球范围内拓展公司的品围内拓展公司的品牌知名度牌知名度1 1品牌认知度品牌认知度2 2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度的品牌形象之间的差异程度平衡计分卡平

13、衡计分卡BSC财务类财务类顾客市场类顾客市场类内部运营类内部运营类学习和发展类学习和发展类部门部门1目标目标部门部门2目标目标部门部门n目标目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标公司的战略、愿景、目标公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素公司的关键成功因素公司级绩效指标公司级绩效指标岗位目标岗位目标客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部运营方面内部运营方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务流程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务

14、目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标结果目标结果目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标外部目标外部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标平衡：财务非财务结果过程内部外部短期长期提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营方面内部运营方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管

15、理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5财务财务客户客户内部运营内部运营/业务流程业务流程学习与成长学习与成长u 主营业务销售收入 30u 净利润 30战略与目标战略与目标u 流程与制度建设计划完成率 10u 产品一次合格交付率 10u 重点客户流失个数 10u培训计划完成率10举例A：我们从部门的核心职能出发，做什么就考核做什么就考核什么，要求什么就考核什么什么，要求什么就考核什么B：在

16、公司的各个部门，都有阶段性的任务，少则1个月，多则3个月，或6个月以上，可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核，等任务结束后更换指标岗位职责衡量标准1负责公司人才的引进和激励核心人才引进个数核心人员流失个数2负责制定招聘计划并有效实施招聘计划达成率3负责公司市场推广，网络优化促销活动成功次数4负责完成公司的销售目标销售额5负责制定各类财务报表，结算，核算工作财务报表提交及时准确率应收应付款及时准确率6负责产品研发，技术创意新产品研发项目达成率新产品销售额7示 例评价/Appraisal质量/Quality成本/Cost数量/QuantityGS时间/Time序号 年3季度工作任务（GS） 分值

17、TQQCA设定与评分标准1 1完成国土证的报批工作；完成国土证的报批工作； 20205 5月月3131日前完成，每拖延日前完成，每拖延1 1个工作日，个工作日，扣扣1 1分，扣完为止；每提前完成分，扣完为止；每提前完成2 2天，天，加加1 1分，最多加分，最多加3 3分；报批成本控制分；报批成本控制在在50005000元以内，每超出元以内，每超出5 5的费用，的费用，扣扣5 5分，扣完为止，每节约分，扣完为止，每节约5 5的费的费用，加用，加1 1分，最多加分，最多加5 5分；分；2 2拟定拟定重庆市工业地产重庆市工业地产市场研究报告市场研究报告；20205 5月月2121日前完成，每拖延日前

18、完成，每拖延1 1个工作日，个工作日，扣扣1 1分，最多扣分，最多扣5 5分；满意度达分；满意度达8080以上，每低以上，每低5 5个百分点，扣个百分点，扣3 3分，最分，最多扣多扣1010分，每高分，每高5 5个百分点，加个百分点，加2 2分，分，最多加最多加6 6分；分；3 32020示示 例例举例n越是高层管理的越是高层管理的KPIKPI结果性越强，量化性越高，考核周期越长；结果性越强，量化性越高，考核周期越长；n越是基层管理的越是基层管理的KPIKPI过程性越强，定量和定性皆有，考核周期过程性越强，定量和定性皆有，考核周期越短；越短；n用于考核的用于考核的KPIKPI一般不多于一般不多

19、于6 6个；个；n每个每个KPIKPI必须有清晰的定义；必须有清晰的定义；nKPIKPI的比重之和为的比重之和为100%100%，应有主次之分，最少的权重不少于，应有主次之分，最少的权重不少于10%10%；容易达成且重要的指标权重小，但扣分力度大；容易达成且重要的指标权重小，但扣分力度大；nKPIKPI的目标值反映了企业发展的脚步，对应目标值一般不中途的目标值反映了企业发展的脚步，对应目标值一般不中途修改。修改。nKPIKPI的信息提供者，需要责任到人的信息提供者，需要责任到人序号KPI定义1 13A客户流失个数 3A客户：合作时间达合作时间达1 1年以上，年度年以上，年度订单金额生成在订单金

20、额生成在100100万以上的客户万以上的客户 流失：流失：累计连续累计连续6 6个月没有下订单个月没有下订单 2 2核心员工流失个核心员工流失个数数 核心员工：核心员工：指部门负责人，主管以上指部门负责人，主管以上人员人员. . 流失：流失：指主动辞职指主动辞职3 3投诉处理及时性投诉处理及时性/ /客户投诉反馈延误次数 对客户的电话、对客户的电话、QQQQ、书面的投诉事项、书面的投诉事项进行及时明确、沟通后反馈给客户的进行及时明确、沟通后反馈给客户的时间（电话、时间（电话、QQQQ处理在处理在2 2小时内，书小时内，书面在面在4 4小时内）小时内） 4 4序号KPI分值目标值评分标准1 1销

21、售额40%200万 每少5万扣1分，扣完为止2 2核心员工离职个数15%0每发生1个扣3分，扣完为止3 3产品返修率15%1实际值每高1个百分点，扣5分，扣完为止4 430%30%分享：常见的3种评分方法思考：是否设计加分？加多少合适？目目 录录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地与薪酬的关系34互动交流付薪 的依据是什么（3P）职位职位个人能力个人能力市场市场绩效绩效市场薪市场薪酬调查酬调查绩效绩效评估评估职位价职位价值评价值评价能力素能力素质评价质评价依据战略所需依据战略所需的素质与能力的素质与能力支付支付依 据 实依 据 实际 贡 献际 贡 献支付支付依 据 职依 据 职位 价 值

22、位 价 值支付支付依 据 市 场 需依 据 市 场 需求支付求支付 一个乡镇上的民企，如何调整激励机制，激发各方一个乡镇上的民企，如何调整激励机制，激发各方人才，实现人才，实现8 8亿到亿到2525亿的突破？亿的突破？成功案例“无锡某重工企业业绩两年从8亿到25亿的突破”目目 录录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地与薪酬的关系34互动交流实际绩效实际绩效绩效得分绩效得分绩效等级绩效等级1 1、将、将“实际绩效实际绩效”转化转化为绩效得分（或绩效成为绩效得分（或绩效成绩）绩）2 2、将、将“绩效得分绩效得分”转化转化为为“绩效等级绩效等级”考核周期要体现绩效管理及时性和成本的平衡，目前考

23、核周期要体现绩效管理及时性和成本的平衡，目前的考核周期设定如下：的考核周期设定如下：总监及以上管理人员绩效考核指标的考核周期设定为总监及以上管理人员绩效考核指标的考核周期设定为年度年度/ /季度；季度；部门负责人为季度部门负责人为季度/ /月度，其余为月度。月度，其余为月度。在绩效考核推行初期（半年内），公司所有人员的考在绩效考核推行初期（半年内），公司所有人员的考核周期均为月度。核周期均为月度。示 例员工自评员工自评上级评价上级评价评估委员会评估委员会同事评价同事评价内外顾客评价内外顾客评价小组评价小组评价下级评价下级评价各职位人员的绩效考核职位，原则上由该职位的直接上级担任原则上由该职位的

24、直接上级担任考核人考核人被考核人（部门）被考核人（部门）总经理副总 直管部门经理副总 直管部门经理各部门经理各部门员工具体操作流程步骤具体操作流程步骤责任部门和职位责任部门和职位时间及备注时间及备注1、发出月度绩效考核通知人事行政部每个月底2、提供相关绩效考核结果 信息各数据提供人、人事行政部1、每月、每月3号号前提供上月绩效结果信息,人事行政部收集、汇总2、上月底各部门负责人就要进行目标的沟通及确定3、组织填写下月各职位绩效考核表计划和目标总经理、副总和各部门负责人每月每月5号组织中高层绩效月质询会号组织中高层绩效月质询会4、对结果进行审核，是否有异议被考核人被考核人被考核人对人事行政部统计

25、结果进行审核，是否有异议和申诉5、对考核结果进行审批总经理每月每月6号前对最后考核结果进行审号前对最后考核结果进行审批批6、人事行政部并根据结果计算绩效奖金，并归档人事行政部人事行政部将上月考核结果统计归档，并计算好含绩效奖金的薪酬给财务部（每月8号前）7、每季度发放绩效奖金财务部10%20%30%40%优秀优秀良好良好合格合格基本合基本合格格不合格不合格B：强制比例分布：强制比例分布A：非强制比例分：非强制比例分布布908090608060优秀优秀良好良好合格合格差差原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工在具体的评分过程中

26、，可能会出现考核者由于自身的偏好而导致打分的松紧程度不一样。另外，由于每个考核者要求不同，也会出现具体目标实现的难易程度不一，所以我们需要对考核结果做统一的标准化处理。原始考核得分标准化处理方法1、我们将公司内各部门的考核得分进行平均，取其平均值P1，它代表每个部门打分人的打分风格；2、取各部门平均值P1的平均值P2， P2P1/n，它代表整个公司的打分风格；3、求修正系数k P2/P14、个人季度最终得分=（个人季度考核得分）k目目 录录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地34互动交流n绩效奖金从哪里来？绩效奖金从哪里来？n绩效奖金和固定收入的比例怎样才合理？绩效奖金和固定收入的比例怎样才合理？n如何让大家重视绩效结果？如何让大家重视绩效结果？薪酬档位薪酬档位示例级别级别分数分数调薪条件调薪条件优秀优秀-A-A110分以上1、1年内累计6次优秀以上，则可申请涨薪1档2、1年内累计8次优秀以上，则直接涨薪1档良好良好-B-B95110分以下1、1年内累计6次良好以上，则可申请涨薪1档2、1年内累计10次良好以上，则直接涨薪1档合格合