主管管理才能发展培训

1、单元一单元一管理的基本概念管理的基本概念MTP主管管理才能发展培训17号教室 /管理的意义 管理的目的是为了要达成企业的经营目标，因此一切的管理方法，必须以 为依归。 管理就是把企业中的一切资源一切资源做最经济、高效、人性化的运用运用过程，以达成企业经营的目标。MTP主管管理才能发展培训2企业的资源-7M+ . Manpower 人力资源 Machine 机器、设备、厂房、办公设施 Material 原物料、商品、半成品、库存品 Method 制造、检验、测试等程序、方法、流程 Money 现金、票券、债券 Market 客户、通路、品牌形象 Message

2、信息、数据MTP主管管理才能发展培训3所有资源中最重要的是“ ”管理者的资源运用所谓“运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发： .MTP主管管理才能发展培训4案例分析：足球教练的苦恼 足球教练所犯的根本错误是什么？ 如果你是他的辅导者，你会怎么协助他？MTP主管管理才能发展培训5U1-EX-1管理者的角色认知MTP主管管理才能发展培训经营层高级管理人员管理者管理者同僚市场、客户部属部属部属部属其它部门外部环境（公司内）（公司外）6前二者属于“ ”的层面，后二者属于“ ”的层面。管理的范围与层面分为四部份：MTP主管管理才能发展培训7工作的管理 在执行工作

3、任务时，为确保这些工作能达成企业的 ，管理者须拟订工作计划，拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，管理者必须要以控制、协调的方式来管理整个过程。因此工作管理可说是以下的过程。MTP主管管理才能发展培训8改善工作的分配改善工作的 .订定各项工作的标准发挥 （以新的观点、新方法来改善）工作的改善、改革 须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想是否有任何地方需要改进（亦即具有 意识）。要改善工作，可以从四方面着手：MTP主管管理才能发展培训9部属的培育与启发 培育部属能够： 执行某项工作的能力 塑造其良好的 .

4、 培育部属要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。 栽培部属能胜任属于管理层面的工作，为公司储备管理人员MTP主管管理才能发展培训10了解部属的 .启发部属的良好工作态度处理解决人事问题提高士气信赖关系的形成 任务的完成与工作意愿、协调合作有关。主管身为单位的领导者，须建立能使部属有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理者必须要： MTP主管管理才能发展培训11MTP主管管理才能发展培训12MTP主管管理才能发展培训13管理者应具备管理者应具备的基本态度的基本态度使命感使命感管理者的企业观（企业存在的理由）、职业观（工作对自己的意义）与人生观（人生活的目的与价值）的认识，并依此信念来完成管理

5、的任务。达成任务的意愿达成任务的意愿对完成组织目标有强烈的意愿，并将此意愿灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。MTP主管管理才能发展培训14管理者应具备管理者应具备的基本态度的基本态度效率、效果意识效率、效果意识须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的认知，以最合乎 的方式，让部属自动自发地工作。重视原理原则重视原理原则原理:将自然界所发生的现象,用科学的方法加以验证,使它具有普遍性、法则性,因此原理无法改变,除非发现新的原理。原则:依据人类智慧,经讨论后所形成的一种做人做事的准则,叫做原则,原则可以弹性运用。问题及变革意识问题及变革意识致力于打破组织现有不合时宜的体制和机制的现状，努力加以

6、改善、改革、创新、提高，以巩固组织的经营基础，提高组织的竞争力。MTP主管管理才能发展培训15管理者应具备管理者应具备的基本态度的基本态度科学化的步骤科学化的步骤管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由以下的科学方式，找出解决方案。有意识的管理有意识的管理管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，并且表现在每日的管理工作中， 。健全的判断健全的判断主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决策力的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断。16MTP主管管理才能发展培训时速100KM的汽车在悬崖边如何转弯？案

7、例分析：贪念与科学 老妇人与泰勒两则故事有何共同特点? 效率意识高昂的“老妇人”为何会失败？ 泰勒为什么会成功？ 你对泰勒的圆锹作业合理化研究过程有何看法？MTP主管管理才能发展培训17U1-EX-2MTP主管管理才能发展培训18MTP主管管理才能发展培训19管理者的职责（事） 敏锐观察组织、部门周围的环境变化 收集并提供信息，确保组织目标、方针、战略正确。 提供建议，协助制订企业、各部门的目标，方针及策略 在管理活动中，认真贯彻和实现组织的经营方针及目标 主动征求顾问部门的建议与协助 与其他部门或其他管理者保持经常性地沟通及协调 及时向上司汇报工作进展状况，使其能够掌握正确情况 做好本部门工

8、作的计划与决策，并认真付诸实施 分析企业与部门的现状与业绩，进行工作的改善与改革MTP主管管理才能发展培训20管理者的职责（人） 建立能使部属自我提高，并觉得工作有意义的组织环境 科学培养能力不足的部属（管理者也应致力于自我启发） 提高现场团队的综合能力，并使之结构化 建立使部属能具有工作意愿相互信赖的人性化环境MTP主管管理才能发展培训21管理者辅佐上司的正确方法 看待问题从 的角度思考 主动分析问题，思考解决方案， 用 面对上司 当问题复杂、困难时，不可将问题分解，零零星星地推给上司，而应提交 的解决方案 辅佐不是干杂务或碍手碍脚MTP主管管理才能发展培训22管理者所面对的挑战MTP主管管

9、理才能发展培训231. 工作目标不明确或经常变动2. 不能有效要求部属贯彻命令3. 员工不了解主管的想法4. 工作很忙但效率和质量不佳5. 不能有效地发挥团队合作6. 没有培养部属的责任意识及问题意识7. 缺乏自我要求（纪律）8. 管理小游戏 请与小组伙伴讨论： 以下5件物品与管理问题有何关系？MTP主管管理才能发展培训24照相机鞋耙子尺地图风油精工作管理自我检讨表 下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么多的工作项目中，您那一项做得较得心应手，那一项还需要加油。 甚至可以多影印几份，每隔一段时间后就拿出来再做一次，了解自己有没有比昨天更好。MTP主管管理才能发展培训25U1-FR-1单元单元

10、二二工作计划与管理工作计划与管理MTP主管管理才能发展培训267号教室 /管理PDCA四大循环27MTP主管管理才能发展培训PLAN(计划) 提出工作设想，收集有关资料，进行调查预测，确定 。 按规定的方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一下最理想或满意的方案。 按决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。MTP主管管理才能发展培训28DO(执行) 根据计划任务，具体落实到各部门和有关人员，按规定的数量、质量和时间等规定要求，认真贯彻执行。MTP主管管理才能发展培训29CHECK(检查) 检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立健全原始

11、的记录、统计和信息资料等工作制度。 对已发现的问题，进行 ，从而找出问题产生的原因。MTP主管管理才能发展培训30ACTION(处置) 对发生的问题提出解决办法，好的经验要形成 并总结推广，而失误教训则要能防止再发生。 对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工作循环中。MTP主管管理才能发展培训31PDCA与管理项目MTP主管管理才能发展培训32健全的判断拟订计划方案方针策略目标状况共有交付任务工作分配A PC D建立基准解决问题调整差异找出原因发现问题进行控制企业内常见到的计划类型 长期计划（Long-Range Plan） 年度计划（Annual Plan） 功能性计划（Function）

12、 项目计划 执行计划（Action Plan） 时间进度计划（Schedule）MTP主管管理才能发展培训33管理者的计划能力 计划是管理者为了实现预定目标，在行动之前进行自觉的筹划、安排。 核心是实现目标； 目的是指导行动； 主要内容是筹划、安排； 着眼点是 。MTP主管管理才能发展培训34不同阶层管理者负责计划的内容MTP主管管理才能发展培训35层次计划范围时间幅度主要内容高阶全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先级中阶部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划基层工作岗位短期日程计划、费用计划计划制订的程序与要领l 目标的重要性 工作的依据 安定的力量 . 团队的共识 绩效

13、的标的MTP主管管理才能发展培训361.1.目标明确目标明确l 目标的SMART原则 Specific-明确性 Measurable-可测量的 Attainable-可达成的 Realistic- 的 Timely-时限的MTP主管管理才能发展培训37l 对目标的思考 要确定什么是问题，什么不是问题。 问题的状况须明确。 所欲达成的目的为何?所追求的目标又是什么? 所欲达成事项的状况须明确。 明确区分最终目标与现在的目标。 明确区分目标与手段。 须考虑机会利益(获益事项)和机会损失(损失事项) 掌握相关人员的真正意图。MTP主管管理才能发展培训38计划制订的程序与要领l 确定达成目标的要素 广

14、泛从各种角度思考(从 等) 从点到面的思考 前瞻性的思考 系统性(层级化)的思考l 将各种要素一一列出MTP主管管理才能发展培训392.2.掌握各项事实掌握各项事实( (信息信息) )l 针对各种要素收集相关资料l 应消除先入为主的偏见，区分 与主观的臆测l 集思广益，凝聚众人的智慧与经验，分清部分的事实还是 的事实l 善用工具资源MTP主管管理才能发展培训40计划制订的程序与要领l 是否有所遗漏l 考虑要素间的关联性与层级性l 以前瞻性的眼光思考l 选择适当的分析方法l 作成系统化构想l 综合归纳分析l 确认并掌握完成目标的 MTP主管管理才能发展培训413.3.根据事实加以分析思考根据事实

15、加以分析思考计划制订的程序与要领l 创造力的发挥l 参考相关者的建议l 让部属共同参与l 从 的立场考虑l 具体明确确认工作程序、 、完成时间、所需费用等l 将计划实行日程列出时间表(行动推进计划)MTP主管管理才能发展培训424.4.拟订具体可行方案拟订具体可行方案 制订行动推进计划注意事项 行动计划必须具体可行 工作分配时应考虑人、事与组织等因素 明确时间与 . 事先掌握并排除阻碍要因 做成详细行程以利后续追踪MTP主管管理才能发展培训43计划制订的程序与要领 是否符合目标？ 就有效的角度分析？ 相关者及单位可否配合？ 时机是否恰当？MTP主管管理才能发展培训445.5.健全的判断健全的判

16、断工作分配时应考虑的因素MTP主管管理才能发展培训451.人的考虑:l能力能力:知识、技能、 态度l潜力潜力:未来的态度、潜能l个性个性:性格、兴趣、 特质、优缺点、习惯l背景背景:家庭、性别、婚姻MTP主管管理才能发展培训462.事的考虑:l所需资格所需资格:知识、技能、态度l潜在性潜在性:紧急性、重要性、未来的可能性l特性特性:品质、数量、期限、要求、标准化程度MTP主管管理才能发展培训473.组织层面的考虑:l 现有状况l 职务相互关系l 团队精神l .l 工作负荷案例分析：新产品的生产 请写下生产计划，并依组织成员分配工作以利运作。MTP主管管理才能发展培训48U2-EX-1案例分析：

17、新营业处的设立 请从业务处经理与人事经理的谈话中，写下新营业处营业计划以利运作。MTP主管管理才能发展培训49U2-EX-2计划工作表单目目 标标现状把握关键要素实施手段手段A 执行项目（a） （b） （c）手段B 执行项目（a） （b） （c）行动计划手段A的行动步骤(工作程序、人、完成时间、成本)手段B的行动步骤(工作程序、人、完成时间、成本)MTP主管管理才能发展培训50U2-FR-1单元单元三三组织沟通与协作组织沟通与协作MTP主管管理才能发展培训517号教室 /自我沟通技能诊断 请填写问题，诊断自己的沟通技能。MTP主管管理才能发展培训52U3-FR

18、-1沟通在管理上的功能 可以使思想一致、产生共识 可以减少摩擦与意见分歧 可以使管理者洞悉真相、排除误解 可以减少互相猜忌、凝聚团队情感MTP主管管理才能发展培训 可以疏导人员情绪、消除心理困惑 可以使部属了解组织环境、减少革新阻力 可以收集信息、使团队状况共有 可以增进人员彼此了解、改善人际关系53沟通的意义 为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。MTP主管管理才能发展培训 没有任何信息需要传达，就无所谓沟通 没有传达的对象，就无法产生沟通 有效的沟通代表了解，并不代表同意54沟通的过程沟通媒介沟通媒介发讯者发讯者收讯者收讯者噪音噪音噪音噪音信息反馈编

19、码编码编码编码滤网滤网MTP主管管理才能发展培训55 发讯者 想要传送信息的个人或组织，沟通过程中的信息来源 收讯者 沟通时接收信息的目标对象 编码 将发讯者所想要传达的意思转变为 通常以文字、语言或符号等形式来呈现 译码 将经由沟通管道传达而来的语言与符号，予以翻译说明的过程 信息的传送与沟通媒介 沟通管道是信息传递的媒介，通常由发讯者选择MTP主管管理才能发展培训56 噪音 在整个沟通过程中，任何会妨碍、曲解或减缓信息传达的事物 反馈 将信息送回发讯者，以供其检视所送出的信息是否被正确地了解 滤网 由于无意、有意和下意识的将信息加以过滤MTP主管管理才能发展培训57情境演练：上司的指示第一

20、象限第二象限第三象限第四象限MTP主管管理才能发展培训 FBMBBB鼓性别小孩狗58小组讨论 你完全听懂上司的指示吗？ 你觉得出现了什么沟通问题？ 如何解决？MTP主管管理才能发展培训59导致沟通失败的原因有哪些？ 缺乏信息或知识。 没有说明重要性。当我们在沟通的过程中，没有优先顺序，没有说明这件事情的重要性。 只注重了表达，而没有注重 。 没有完全理解对方的话，以致询问不当。 时间不够。 不良的情绪。人是会受到情绪影响的，特别是在沟通的过程中，情绪也会影响到效果。 没有注重 。 没有理解他人的需求。 职位的差距、文化的差距也会造成很多沟通的失败。MTP主管管理才能发展培训60管理者如何克服组

21、织沟通的障碍？ 建立正面的态度 自己不要急着说，先听听部属怎么说 建立沟通的管道 检视周围有无抱怨或不满的声音 培养良好的EQ 化被动为主动 听人把话说完 鼓励大于责备 学习 的技巧 强化个人沟通能力MTP主管管理才能发展培训61情景分析：这段对话有何问题?科长，早!小胖上午进公司见到科长唉呦!难得今天准时没迟到啊!科长你上午有没空，我想和你谈下周发表会的事嗯 ，你这个月业绩达到目标没有?MTP主管管理才能发展培训这位科长的表现将使小胖有何感受？如何可以做得更好？62沟通语言沟通非语言沟通口头书面副语言物体的操纵身体语言动作姿态服饰仪态空间位置MTP主管管理才能发展培训63有效表达的技巧 首重

22、清楚表达思想和意见( 原则) 以简明加强效率 运用 思考法 清楚、明白、具体、简单、正确 善用声音与表情 运用自己的特色 MTP主管管理才能发展培训64发送信息前的5W1H思考法 思考点1.为何要发送信息（Why） 思考点2.谁该接受信息（Who） 思考点3.确定信息内容（What） 思考点4.何时发送信息（When） 思考点5.何处发送信息（Where） 思考点6.选择有效的信息发送方式（How）MTP主管管理才能发展培训65倾听理由与感受的原则 当部属行为受到心理影响时，他一定很想找人倾诉。部属心里有不平、冤屈、隐情，或有工作内的问题、工作外的私人问题，甚至是个人的偏见或错误的想法，总是存

23、在内心深处，主管应诱导他说出来，并注意聆听才有机会加以说明或开导MTP主管管理才能发展培训66倾听的六个原则 以 为中心 不可与他争论 不要中途插话 不自以为知道 尽量让对方说 做个耐心的听众MTP主管管理才能发展培训67积极倾听的技巧 1.回应 （1）内容 你所说的是. （2）感觉 你看起来好像很担心那件事？ 2.支持对方我了解，请继续。 3. 我可以重复你所说的，看看我的了解是否正确吗？ 4. 在我听来你要说的意思是. 5.组织我们可以看看这件事怎么发生，试着找出问题和解决的方法好吗？MTP主管管理才能发展培训68反馈的技巧 以 为主 真正对事不对人 以 而不是批评为目标 把重点放在对方可

24、以改善的特定行为上 寻求对方的意见而不是强加自己的意见 给予真实的赞美及鼓励MTP主管管理才能发展培训反馈就是沟通双方期望得到一种信息的回流。我给你信息，你也要给我信息反馈。69案例分析：姜科长以沟通解决冲突 姜科长在沟通上做对了哪些事？MTP主管管理才能发展培训U3-EX-170如何有效地向上沟通？ (一)选择恰当的提议时机 (二) 都极具说服力 (三)设想上司 ，事先准备答案 (四)说话简明扼要，重点突出 (五)面带微笑，充满自信 (六)尊敬上司，勿伤上司自尊MTP主管管理才能发展培训记住：只有摆出新方法的利与弊，用各种数据、事实逐项证明，才能让上司不认为你有头脑发热、主观臆断的嫌疑。71

25、如何有效地向下沟通？ 信任部属，不怀疑部属的诚意与健全心智 关心并珍惜与部属关系，对观念上的差异愿意沟通 接纳外来影响，并愿意改变自己 指示信息明确，简单易懂，并 . 勿仅于公务互动，多运用“倾听”来了解部属 如果有差异，从双方 开始沟通，再慢慢解决歧见 运用“倾诉”适度让部属了解自己的感受，避免情绪上的发泄MTP主管管理才能发展培训72如何有效地平行沟通？ 用 代替直言 提问题代替批评 让对方说出期望 诉求 . 顾及别人的自主自尊MTP主管管理才能发展培训73情景演练：向上沟通 1你的上司交付一项任务给你，你用心收集信息、数据并做好规划，然而开始执行之后，你和部属发现预算与完成时间和上司有着

26、一定差距，你应如何与上司沟通呢？ 2你是新的销售科长，但经理似乎比较想掌控多一点，所以经常对你的工作方法、领导方式甚至如何开好部门会议这等小事都要干涉，常常嘱咐与叮咛，一副很不放心的样子，影响你的工作情绪。你会怎么做呢?MTP主管管理才能发展培训74情景演练：向下沟通 3你的一名女部属工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办? 4你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程

27、序和任务分配。但是，你的部属不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任主管在位时情况是如何如何地好。你怎么办? 5你最近有个困扰，就是你的一位组长刘青虽然在工作中的表现很出色，但是总不能很好的跟其他同仁沟通，常常收到其他部属对她的投诉，你该怎么办呢？MTP主管管理才能发展培训75单元单元四四控制与工作协调控制与工作协调MTP主管管理才能发展培训767号教室 /控制的含义控制的含义 控制就是控制者对控制对象施加一种主动的影响（或作用），目标是为了保持事物状态的 或促使事物由一种状态向另一种状态转换。MTP主管管理才能发展培训77简单的说所谓控制是包括为了达成组织目

28、标，所做的各种修正活动控制的目的MTP主管管理才能发展培训78控制控制发现差异发现差异修正改善修正改善目标现况执行、绩效计划基准差距控制的型态MTP主管管理才能发展培训791.前馈控制2.现场控制3.反馈控制前馈控制又称为预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。现场控制又称为即时控制，是指在某项活动或者工作中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。反馈控制是指管理人员分析以前

29、工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。控制时应掌握的原则 避免控制的过与不及 不可为控制而控制（投入与产出的合理化） 控制要能符合 ，配合实际要求。MTP主管管理才能发展培训80 控制过多的影响控制过多的影响 降低部署自主性、积极性 缺乏组织活力、阳奉阴违 形式化的做法 抱怨增多 成本增加 难以持久 掩饰错误MTP主管管理才能发展培训81 控制不足的影响控制不足的影响 工作拖延，看法分歧 发生事故、意外 工作效率降低、散漫、懈怠 绩效低落案例分析：吊挂作业的故障 在案例中小杨所发生的意外，是因为怎么样的原因？ 管理者应该如何避免同样

30、的情况发生？MTP主管管理才能发展培训82U4-EX-1案例分析：现场的严格管理 徐课长的部属工作绩效下降的原因为何呢？ 请给徐课长适当的建议。MTP主管管理才能发展培训83U4-EX-2案例分析：找错零钱 屈课长要售货员在柜台工作时，必须将收到顾客的钞票面额重述一遍的做法，是属于什么样的控制？ 请列举出生活上类似的例子？MTP主管管理才能发展培训84U4-EX-3控制不是一个行动（Action）而是一个过程（Process），因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要经过三个阶段： 掌握事实 分析事实 实施控制的三个阶段MTP主管管理才能发展培训85 第一阶段：掌握事实 在尚未实施控制的

31、各种方法前，我们应先以观察及测试的方式收集在执行计划时的各种相关资料，如； 谁在执行？ 执行到那个阶段？ 执行的成果是什么？ 在那里执行？MTP主管管理才能发展培训86 第二阶段：分析事实 把相关的资料收集完整后，就要开始把资料与计划中的标准与要求做比较、检讨与评估，如： 执行的方式与结果是与原定计划中的要求与标准一致？ 目前造成计划不能完成的原因在那里？ 造成这些问题的原因是不是人为的？MTP主管管理才能发展培训87 第三阶段：实施 事实分析完毕后，就要进行修正及指导，即根据这些资料来想一对策，也可能是要重新限制部属的权责范围，可能是要增加主管指导、监督的程度。 控制不是在出了问题后才来检讨

32、、实施，而是在计划尚未开始之前，就要预先想到各种可能会遇到的困难，事先做出各种防范未然的准备。MTP主管管理才能发展培训88控制应该是每一个工作计划中的一部份控制应该是每一个工作计划中的一部份案例分析：办公用品的缴回 请分析吴课长在此次的行动中成功与不足之处。 往后如何做好抽屉里内容物的控制？MTP主管管理才能发展培训89U4-EX-4控制的基本操作流程制定控制标准衡量工作绩效纠正偏差MTP主管管理才能发展培训90制定控制标准制定控制标准 要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。因此，控制的首要步骤就是拟定控制标准。 标准是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。一般来说，对于一项

33、任务的完成与否及完成的质量和效果如何，存在多个评价指标，诸多的指标共同构成评价指标体系。 控制的最终目的不是对控制客体进行全面而细致的评价，而是通过评价发现偏差并纠正偏差，因此，往往选择影响整个计划的关键指标，对关键指标制定适宜的评价数值作为控制标准。MTP主管管理才能发展培训91衡量工作绩效衡量工作绩效 制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。MTP主管管理才能发展培训92工作业绩标准对照是否继续执行改进目标纠正偏差纠正偏差 控制过程的第三步是纠正偏差，以使各项工作按着计划要求的轨道发展。通过实际业绩同控

34、制标准之间的比较，可以检验两者之间有无差异。 如果没有差异，工作按原计划继续进行； 如果出现差异，则首先要了解偏差是否在标准允许的范围内。 若偏差在允许的范围内，则工作继续进行，但也要分析偏差产生的原因，以便下一步改进工作，做到精益求精； 若差异在允许的范围之外，则应及时地深入分析产生偏差的原因，在分析原因的基础上找出适当的纠正办法，纠正偏差。MTP主管管理才能发展培训93小组演练 请以自己部门的任务目标为例，选择并标定关键指标以作为控制标准，以下是一些可用的案例： .等 注意应对关键指标制定适宜的评价数值评价数值MTP主管管理才能发展培训94协调的定义 管理者为了顺利执行工作而对某一特定问题

35、与有关人员连系，彼此谋求妥协藉以保持双方的和谐与均衡 协调不仅包括目标与状况的共同认知，且包括问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升以保持双方的和谐与均衡MTP主管管理才能发展培训95职务A职务C职务D职务B职务E共同认知协调的定位目标现况问题的解决执行的可行性因果关系有解决的必要性正确的认知差异分歧=问题1.分析现况2.发现问题3.追究问题4.设定解决方法协调96MTP主管管理才能发展培训协调时的沟通 1.1.理想的表达方法理想的表达方法MTP主管管理才能发展培训97l 了解对方-注意对方的心态；考虑对方的性格；不要情绪化l 掌握适当时机- 话题内容不宜操之过急；考虑正式探讨主题时机l 措词使

36、用适当- 不使用艰涩难懂的言词；避免语意双关的言词l 目的与状况须明确-需简明适度；有明确的层次及要点协调时的沟通 2.2.理想的倾听方法理想的倾听方法MTP主管管理才能发展培训98l 了解对方-态度要亲切；积极表示关心；尊重对方）l 适当的倾听方式-注意言词的真义及弦外之音；不宜贸然断定是非协调时的沟通 3.3.协调时的理想沟通方式协调时的理想沟通方式MTP主管管理才能发展培训99l 心理准备-确定目的；分析问题；分析对方的可能看法l 能令对方产生好感-表示亲切的态度；表示诚心与善意；尽量公正l 仔细听出对方的想法-适当的发问5W1H；掌握时机，诚恳表达个人意见l 争取对方赞同-使对方了解我

37、方的意见及问题所在协调时的沟通 3.3.协调时的理想沟通方式协调时的理想沟通方式MTP主管管理才能发展培训100l 意见对立，结论内容及目的与我方方案偏离的沟通方法对 再确认彼此尊重对方的立场接受 的裁示找寻新对话的机会就彼此的意见进行归纳及整理透过整合进行协调 不得迷失目标 站在 的立场 充分发表各自的要求与意见，再行彻底检讨相互评估 针对双方的要求、意见中之重要因素，进行分析及整合，以创造出双方认同的解决之道 预估可能反应 避免趋向理论化 要站在共同负责的立场MTP主管管理才能发展培训101目的：透过广泛思考与运用技巧从双方对立的要求或不同的意见中，找出新的途径，并且整合在价值更高的地方。

38、案例分析：总务课的超预算支出 总务课长应该要采取那些措施呢?MTP主管管理才能发展培训102U4-EX-5单元五单元五部属培育与启发部属培育与启发MTP主管管理才能发展培训1037号教室 /案例分析：陈副理的烦恼 陈义波问题的根本在哪里？ 如果你是陈义波应该怎么做？MTP主管管理才能发展培训104U5-EX-1MTP主管管理才能发展培训105主管未能培育部属的原因 来日方长，现在没空 都这么大的人了，应该好自为之 我以前也都没人带，自己就可以学好 年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会 适者生存，不适者淘汰 那是人力资源部门的事 船到桥头自然直，摸索一段时间自然就

39、会了 没时间，等他来找我再说 其实我自己也没啥本事，一教就露馅了MTP主管管理才能发展培训106企业对人力训练的基本架构 OJT（On the Job Training）工作中教导 Off-JT（Off the Job Training）工作外训练 S.D（Self-Development）自我启发MTP主管管理才能发展培训107108MTP主管管理才能发展培训制订培育计划的程序MTP主管管理才能发展培训109确认培育要点1建立资格条件表2掌握培育的要点 1. 理论MTP主管管理才能发展培训110工作表现=知识技巧态度知识（Knowledge） 偏向于知的部份 理论：电子概论、计算机语言。 ：

40、竞争情报、产品知识、市场情况。 法规：票据法、劳动法。 准则：设计准则、作业标准说明书。MTP主管管理才能发展培训111技巧（Skill） 偏向于用的部份 操作：计算机打字、软件运用、操作机器、使用仪器、工具。 ：编写计划，写报告，分析问题，检查不良原因，拆装组合，登录过帐，整理装订，分类选取。MTP主管管理才能发展培训112态度（Attitude） 指的是观念、意识、想法或认知 忠诚、勤劳、自信、 规律性、问题意识、诚实、 耐心、积极、学习心、守法、 时间观念、踏实、细心、 负责、创意、协调性。MTP主管管理才能发展培训113培育的要点 即是对部属要训练些什么？ 培育的要点工作资格条件 MT

41、P主管管理才能发展培训114建立资格条件表 主管应掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应对部属施予那些培育项目 资格条件表要点 职称 单位 职务内容 相关之规章、准则、表格等 知识条件 技巧条件 态度条件MTP主管管理才能发展培训115小组演练：对部属的培育需求分析MTP主管管理才能发展培训116U5-FR-1117MTP主管管理才能发展培训可用于完成学习循环的活动 （1）正式工作教导 （2）参加学习课程 （3）自学、阅读 （4）向他人学习 （5）自我评估 （6）计划下的实践 （7） 、回顾过去的经验 （8）督导下的练习、反馈MTP主管管理才能发展培训118工作教导的时机 平时工作时 部

42、属报告时 部属犯错时 时 开会时 查核工件时 部属 时MTP主管管理才能发展培训119工作教导的步骤 说明：说给他听 ：做给他看 练习：让他做做看 ：看他做得怎样 鼓励：鼓励一下MTP主管管理才能发展培训120实施岗位指导的具体作为 让部属叁与业务会议、小组活动，并授与主持(领导)的任务 经常询问部属意见(你认为怎样？)并听其建议 交代部属工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要 . 发掘和指出部属的成长可能性 派给部属需要 的工作 进行 及组织的修正MTP主管管理才能发展培训121实施岗位指导的具体作为 为加重其任务，尽可能授与部属 . 对部属执行成果，要给予适切 . 对部

43、属要鼓励、信任和期待 赞美或责备部属时能 . 欢迎部属提问，甚至让他挑战上级的想法 部属发生错误应及时纠正MTP主管管理才能发展培训122案例分析：什么是正确的指导方法？ 营业部经理在指导部属行为时，使用什么正确的方法？MTP主管管理才能发展培训123U5-EX-2上司与教练的差异上司教练说得多听得多告知询问修正防止要求控制要求承诺命令挑战影响合作结果第一过程第一保持距离保持接触MTP主管管理才能发展培训124当教练，不当当教练，不当上司上司（BeBe CoachCoach，NotNot BossBoss）主管培养部属行为考核表 通过提问找出问题的根源以及帮助部属提高的最佳途径。 积极地倾听并

44、表现出真诚的关心。 通过暂缓判断和评估，显示出无条件的、积极的关怀。 努力寻求教育训练的方式，不要直接去帮助员工。 委派更多的责任和权力。 接受错误，并将它当作学习的机会。 对学习给出有意义的反馈。 鼓励员工不断改进工作绩效。 以身作则。 帮助员工制定行动计划。MTP主管管理才能发展培训125单元单元六六领导风格与艺术领导风格与艺术MTP主管管理才能发展培训1267号教室 /管理者与领导者 领导指影响他人以达成所追求目标的过程 领导为管理功能之一 领导者不一定是管理者，管理者应该都是领导者 管理者 ，领导者做正确的事MTP主管管理才能发展培训127管理与领导的

45、区别MTP主管管理才能发展培训128项目管理领导对象人、财、物、讯息人变动性低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化进行方式指示、督促、驱策经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献何谓领导(Leadership)? 明示共通的活动目标，交付应达成之任务，而且策动各个成员达成任务、发挥影响力，因应他们的要求及期待，给予充份激励，引起动机而达成目标。 团体的成员，自动自发积极支持领导者达成工作，称为领导Leadership。 管理者于达成组织目标过程中，所探索的自我实现。 诱导 的技巧，管理群众的才能。是一种艺术也是一种科学。 促使团体的成员心甘情愿、自动自发、积极

46、支持领导者所达成的功能。MTP主管管理才能发展培训129何谓领导(Leadership)? 引导群众的活动，以达成共同目标的行为。 一种特殊的权力关系，乃是一群人认为另一人(领袖)有权规定他们的行为。 在正式组织所要求的服务外，能够影响他人的力量。 领袖企图影响部属的历程。 领导者先以 为手段，以达到部属主动向主管报告工作目的的一种艺术。MTP主管管理才能发展培训130案例分析：刘课长的烦恼 刘课长目前所面临的问题，真正原因是什么？ 如何可以做的更好？MTP主管管理才能发展培训131U6-EX-1领导者行为 从研究所得，人们决定他们是否追随一个领导者，最终取决于领导者的行为。 两种领导者行为 一、任务导向行为-以工作为中心 二、员工导向行为-以部属为中心MTP主管管理才能发展培训132以工作为中心的领导特征 祇注重工作的过程，不关心部属的问题 以 论工作人员的优劣 与