重百股份有限公司连锁经营发展战略

1、重百股份有限公司连锁经营发展战略3重庆商业的发展概况3.1重庆商业的发展及竞争情况忽如一夜春风来，千树万树梨花开1990年代中期，以家乐福为主要代表的跨国大型流通企业首先进入重庆零售市场，成为当时重庆规模最大的超市。同在1997年，由香港李嘉诚投资的大都会广场，成为中国西部地区首屈一指的大型综合购物中心(Shopping-Mall)，台湾太平洋百货随之进入重庆市场，麦德龙、诺玛特等也纷纷挺进。大型流通企业进入速度加快，从1-2年开一个发展到几个月开一个。2004年以来，作为西部地区惟一的直辖市重庆，成了多家外资企业争相占领的宝地。沃尔玛已经在重庆开业。与沃尔玛同样是世界500强企业的泰国正大集

2、团旗下的易初莲花，也在重庆抢占了自己的地盘。来自新加坡的零售巨头丰吾堂也把手伸向了重庆。据不完全统计，目前有30户境外大中型知名商家先后入驻重庆，直接引资超过3亿美元。重庆零售业形成了百舸争流的局面。太平洋百货、立洋百货、国美电器、苏宁电器、好又多超市、沃尔玛、家乐福、易初莲花、深圳人人乐超市、银泰百货、北京华联、北京王府井百货、深圳茂业百货、迪康百货、美美百货等港、台地区及大陆的大型流通企业一度大举进攻。其中，深圳人人乐超市开出了18000多平米单店面积最大的综合超市；国美成为重庆经营规模最大的家用电器经营公司企业。世界零售巨头沃尔玛在重庆已经先布一子，随后武汉超市王中百仓储也在重庆南坪试营

3、业。深圳人人乐也在2005年月因债务风波关门的诺玛特重庆南坪店旧址二次扎营布局。接下来，深圳新一佳、福建永辉也已经在重庆市场打探情况.另外，重庆商圈的发展竞争也成为商业竞争的一部分。据重庆市商委公布的资料显示，截至2004年11月，重庆主城五大商圈商业设施投资额为121亿元，共有商业网点近2万个，大卖场越来越风行，营业面积在5000平方米以上的商业网点面积达到220万平方米，占全市商业网点总面积的6成以上，是直辖前的19倍多。重庆市零售目前已经基本形成的解放碑、沙坪坝、观音桥、南坪、杨家坪等五大商圈已经全面完成规划建设、业态布局到市场培育，新的商业零售格局使商贸发展进入快车道。截至2004年1

4、0月，全市商业网点已经达到145751个，营业面积2588万平方米。1万平方米以上的大型商场、市场达148个。在解放碑商圈，重百、重庆商社集团新世纪百货等本地企业获得快速发展，太平洋百货、王府井百货、银太百货、美美时代百货参与激战，现已基本成为重庆最高档次的商业区域。解放碑商圈改造顺利推进，在重百、重庆商社集团、新世纪百货等本地企业快速发展的基础上，太平洋百货进入大都会引领高端消费，王府井百货进入地王广场、银太百货进入恒通云鼎、美美时代百货进入时代广场参与激战，作为重庆最高档次、最强消费力的商业区域，解放碑基本完成改造，高档化、大型化、品牌化成为最突出的特征。餐饮、休闲、娱乐、宾馆等设施配套，

5、解放碑的商业功能日趋完善。杨家坪商业步行街是五大商圈中第一个进行统一规划、整体改造的商圈，在“商住分离、人车分流和集中打造”理念的引导下，商业设施的功能实现了质的飞跃。沙坪坝商圈以三峡广场为中心，结合该区高校、名校林立的背景，突出三峡文化景观建设，地下商业开发建设成为该地商业的重要特色。商业业态和种类突出时尚化、年轻化的趋势，休闲成为重要的元素。南坪商圈以南坪转盘为核心，目前正在进行改造，按照规划将延伸到南滨路。会展和餐饮将成为该商圈的重要特色。目前该商圈聚集了重百、新世纪、联华、浪高百盛、麦德龙、诺玛特等商业企业。随着隧道被推平、会展中心的建成，南坪商圈将以集山水特色为一体的重要商业区域。观

6、音桥商圈在五大商圈中规划建设起步最晚，但立足高、理念最新，设施建设最现代、最具前瞻性。该商圈的建设充分体现了“商住分离、人车分流、集中打造、立体开发”的理念。石打乌头粉碎，沙飞海马俱伤外资及市外零售企业在我市零售市场征战激烈，大有盖过本土零售企业的势头。目前已在主城五大商圈形成了三分天下有其一的态势。外资和重庆市外商业企业从无到有，从少到多，成为重庆市商业改革发展的重要推动力。据不完全统计，外资及市外大中型知名零售企业在重庆市开店数量达到78个。重庆市商委统计显示，截至2004年11月，共有63家外来企业入驻重庆（其中市外企业44个，外资企业19个），营业面积共101万平方米，约占全市商业网点

7、营业面积的1/3。外来商业军团在我市开设的多是大卖场。由于大卖场影响力远大于中小卖场，外来军团在五大商圈零售市场的影响力，远远超出了营业面积所占有的1/3份额。外资与内资、外资与外资、内资与内资大面积混战局势，在重庆零售业即将一触即发。在重庆的各大商圈中，无论是以重百、新世纪为代表的国营零售业，拟或是山城平价超市等一批民营企业，还是麦德龙、好又多、新一佳等泊来品牌，彼此展开了短兵相接的鏖战，带着火药味的白热化竞争，已将中商百货、南坪商业大楼等商业“独行侠”彻底地灭杀了。在竞争中，日用品零售竞争犹为激烈，成为人们关注的核心问题。各商家在这场竞争中，抢滩攻城，招招逼人。扩张占有市场。广泛布点，形成

8、经营链条，这是大商家惯用的手法。扩张，作为竞争的重要手段，无论是拥有规模还是占有份额，都充分体现了竞争的精髓所在。然而商家在扩张中，不仅复制了规模也复制了臃肿，在扩大市场占有的同时，也增大了亏损。然而市场并不是无穷无尽的，饱和或过度挖掘就意味着竞争，掠夺性地开发必然会加剧经营成本上升。推崇品牌抢占先机。家乐福、百盛、诺玛特、好又多等在重庆市场抢滩设点，以国际“巨无霸”品牌抢占市场先机。超市大战的峰火狼烟，席卷了重庆的商业零售业市场。外资企业的进入给重庆的零售业带来了巨大冲击，但其中成熟的经营手段和先进的管理给了重庆商家以诸多的启发。重庆本土化的商家在高扬自己品牌的前提下，也在不断改变经营模式，

9、与“洋牌”超市、商场分庭抗礼或渐近趋同。专业化经营细分市场，寻找新的发展机遇和亮点。商家成份和经营手段的本土化向多元化转化。3.2超市的竞争现状据统计，目前，主城区盘踞的上规模超市门店近100家，竞争几近白热化。解放碑周围有王府井超市,新华超市，新世纪超市，新重百超市，重百临江门超市，屈臣氏等。江北有中百仓储，易初莲花，永辉超市，茂业百货超市，北京华联超市，家乐福等。南坪有人人乐，中百仓储，好友多，百盛超市，新世纪超市，屈臣氏等。杨家坪有家乐福，新世纪超市，沃尔玛，山城超市,立丹超市等。沙坪坝有北京华联超市，新世纪超市，好友多，重百超市，屈臣氏等前几年重庆的大型超市竞争比较单一，除了重百和新世

10、纪百货有超市之外，大型的超市就属家乐福和好又多最为人们所熟悉。进入2005年，重庆市场的大型超市如雨后春笋般冒了出来，易初莲花、沃尔玛、中百仓储超市、人人乐等大型超市先后在重庆的江北、九龙坡和南坪扎下了根，预计在七八月份深圳新一佳与中百仓储超市江北店也将先后开业，竞争激烈的程度可想而知。许多大型超市并不满足于在重庆市场只占“一角”，易初莲花预计在今年内，还将在江北和大渡口两个区再开分店；人人乐超市继在重庆第三家超市开业之后也计划在两年内开设大型综合购物广场58家；中百仓储超市也将在重庆的江北区开设第二家分店。重百超市方面，今年的扩张目标是10家新店，大部分要深入主城区各大社区超市的竞争将在区县

11、进一步展开:重客隆大足分店将开业，万盛分店也将在下月开业。力争年内新增12-15个分店，重点锁定区县市场。重百超市和新世纪超市也相继表示，区县将是今年连锁拓展的主战场。在外来超市的步步紧逼下，本土品牌超市抢滩区县市场日渐升温。来自新世纪超市公司的数据显示，虽然在重庆已经开设了近40家连锁店，但是在主城9区外仅有10个店。同样，重百超市在区县的分店为11个，重客隆为7个。显然，主城以外的30多个区县，不少仍是品牌超市的“处女地”。新世纪超市公司透露，计划年内在区县扩张10个分店。重百超市公司也声称，区县与主城的门店扩张两相并重。重客隆则把商业中心镇和社区等二级市场，确定为拓展目标。3.3家电的竞

12、争状况本文所谈论的家电的竞争情况，不涉及零售店以及一些小专卖店的经营情况。该类店的家电销售，虽然单店经营规模小，但是数量多，据统计，其销售额约占到重庆家电市场的50。但因为其经营业态的差异，暂不作为重百家电连锁的竞争对手考虑。国美在重庆已经布局12个店面,其主力店为江北店,营业额约占重庆国美总营业额的15%。分店的布点已经基本占据了重庆市家电销售的主要区域：渝北店，陈家湾店，南坪步行街店，小什字店，观音桥店，七星岗店，南坪转盘店，沙坪坝店，杨家坪店，江北店，涪陵店，北碚店。苏宁目前在重庆的发展略差于国美，但是其布点的速度也并不慢:渝北店,杨家坪店,解放碑店,沙坪坝店,观音桥店,永川店,万州店。

13、商社电器则在解放碑,沙坪坝,南坪,江北和杨家坪各布一子,商社电器的布局并不与其百货商场相搭配,但是在百货商场的楼层中也会有家电的位置,以小家电为主。重百电器与重庆百货和重百超市相结合：已经开了16个分店,其中主城区有6个店，在国美苏宁暂时没有进入的区县分布了10个分店。电器方面，2005年将新增3个左右的专业店。不但在本土加速扩张，四川、贵州等西部市场，也成为重百锁定的目标。按照西进计划，电器连锁将是作为重百进入市外市场的先头部队。其中泸州、宜宾、达州、自贡等重庆市外区域中心城市，处于重百市场开发部考察选址阶段。2005年8月份大中电器连锁也进入重庆江北。3.4百货的竞争状态2003年，解放碑

14、周边也只有重百、新世纪、太平洋三家环伺。而现在，解放碑附近已拥有8家大型百货商场，仅去年1年时间就增加近一倍。据业界估计，到明年，解放碑商圈可能出现12家大型百货商场同时抢食，竞争白热化程度可见一斑。目前在重庆的各个商圈,基本上已经分布了全国百货业的前几名,如解放碑就有太平洋百货,迪康百货,王府井百货,重庆百货,新世纪百货,美美百货等,江北则有远东百货,银泰百货,北京华联,茂业百货等,沙坪坝则有立洋百货等。日前，由国内最大商业巨头上海百联集团参股的重庆百联协信购物中心发展公司透露，年内将在重庆打造购物中心（MALL）连锁。其在重庆的购物中心旗舰店年内将打造，营业面积10万平方米左右，为都市型购

15、物中心。百联集团拥有商业流通领域的众多知名品牌，综合百货有上海一百、华联商厦等，连锁超市有联华、华联等，专业店有吴良材眼镜、享得利钟表、蔡同德堂药店等，届时这些知名商号都可能结伴闯进重庆市场。百联的社区型购物中心2005年年底也很可能进入重庆。重百大楼在百货方面，将对沙坪坝店、永川店、北碚店、九龙坡店等商场陆续扩容，大渡口、垫江等新店也正在加紧洽谈。从以上竞争情况，可以看出，目前重庆商业发展的特点：市内竞争国内化，国际化市场竞争白热化市场份额集中化企业经营规模化4重百的连锁经营重百的发展战略方针壮大主业、推进两翼、多种模式、发展连锁。重百一直是大众百货的定位，重百已经与重庆商社进行了资源整合，

16、整合之后重百的定位没有改变。重百几十年培育了大量的忠实老顾客，这是重百的主流消费群。但今年要根据市场发展态势，在定位调整方面更具体化。主城区的百货商场，要在坚持大众百货定位，满足工薪族消费的基础上，逐步增加时尚元素，拓宽品牌带和消费客层；而在二、三级商圈，则要结合区县市场实际，坚持大众百货定位。关键是内部资源整合。以前的重百是连而不锁，有效资源未得到充分利用。今年内，电器、超市两大业态要调整到位，整个经营机制、物流配送、业务流程、组织架构都要发生变化，工程是庞大的。但必须这么做，只有这样才具备可复制性，易于扩张，更有利于实现规模效应。1950年5月1日，西南区百货公司门市部成立，标志着重百大楼

17、股份有限公司建店，这是重庆市第一家国营百货商店。1958年，西南区百货公司门市部更名为三八商店，初步形成大商店雏形。1975年，新建大楼竣工，三八商店也正式更名重庆百货。1985年，重百大楼进行改扩建，成为重庆市最大的集经营和服务于一体的综合性零售兼批发大型商业企业。1996年，“重庆百货”在上海上市，成为重庆迄今惟一一家商业上市公司。如今半个世纪过去，重百旗下已拥有百货商场、超市、电器店共55家门店，发展成为西部最大的商业零售企业之一，名列全国连锁企业30强和中国零售企业百强。4.1连锁经营的发展规律本文从其他城市连锁经营的情况总结出一定的规律,来分析和支持重百的连锁经营战略。表4.1为20

18、04年部分城市连锁经营占社会消费品零售总额的比重。根据商务部商业改革发展司的调查，2004年我国商业连锁企业经营继续稳步增长。全国前30家连锁企业2004年销售额为3845.6亿元,比2003年（下同）增长32.9%，店铺总数13801个,增长23.8%（其中，直营店的销售额3202.6亿元，同比增长30%，占销售总额的83.3%）。百联集团有限公司（商业连锁部分）以676.3亿元销售额、5493家店铺的业绩，名列全国首位，销售额与店铺数分别增长22.5%和25.1%。北京国美电器有限公司、大连大商集团有限公司、苏宁电器集团、家乐福（中国地区各企业）分别以238.8亿元、230.8亿元、221

19、.1元和162.4亿元的业绩排名第二至五位。表4.1 2004年部分城市连锁经营占社会消费品零售总额的比重2004年前30家连锁企业发展呈现出以下几个规律：经营规模进一步扩大，企业集中度提高从总体来看，前30家连锁企业销售额占全社会消费品零售总额的比重为7.1%，提高了1.2个百分点。其中销售额超过200亿元有4家，超过100亿元的有15家，比2003年末增加6家。2003年排名第30位的连锁企业销售额为26.1亿元，而2004年排在第30位的连锁企业销售额已经达到45.8亿元。从近几年的统计来看，排在前30名的企业大部分经营稳定，成为国内连锁经营的龙头。从单店的销售规模看，前30家连锁企业中

20、除百货店平均单店销售额与2003年相比略有下降外，超市、便利店和专业店等业态都有所增长。百货店平均单店销售额26947.8万元，下降2.5%；超市平均单店销售额3325.4万元，增长9.1%；便利店平均单店销售额212.9万元，增长24.6%；专业店平均单店销售额8083.9万元，增长8.6%。各业态稳步发展便利店呈现快速发展的势头。2004年前30家连锁企业中，便利店的销售额增长49.7%，居各业态之首，店铺数增长了20.2%。如北京物美投资集团有限公司2004年已发展便利店605家，销售额与门店数分别增长31.2%和15.9%。超市进入成长期。超市（包括大型超市和仓储会员店）的销售额增长3

21、2.8%，占30家企业总销售额的52.9%，店铺数增长21.7%，说明超市已被我国零售业广泛采用，成为主力业态。一些连锁企业坚持业态专一化发展和标准化经营，将重点放在超市的经营上，如家乐福在中国采用大型超市这种单一的标准化的业态，平均单店销售额达2.9亿元。此外锦江麦德龙现购自运有限公司、北京物美投资集团有限公司、北京华联集团投资控股有限公司、利群集团股份有限公司等企业超市单店销售额也达2亿元以上。专业店持续发展。专业店的销售额占30家企业总销售额的23.5%，销售额的增长幅度和店铺数的增幅分别达到46.5%和34.9%。其中，家电专业连锁店发展快速，前30家连锁企业中5家家电专业连锁企业销售

22、额增长24.2%-83.7%，店铺数增长25%-92.7%，有4家企业销售额过百亿元。家电专业店的高增长性表明家电类商品目前仍是我国城镇居民的消费热点。百货店通过连锁经营实现功能创新。在前30家连锁企业中，百货店的销售额增长18.8%，占30家企业总销售额的14.9%，店铺数增长21.8%。大连大商集团有限公司、武汉武商集团股份有限公司、北京王府井百货（集团）股份有限公司等以百货为主要业态的企业，积极探索百货店的连锁化经营，实现持续发展。武汉武商集团股份有限公司百货店单店平均销售额达9.6亿元。特许经营成为企业规模扩张的重要方式前30家连锁企业加盟店销售额618.1亿元，增长48.4%，高于直

23、营店销售额增幅；店铺数5840个，占门店总数的42.3%，增长33.1%。如江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司、利群集团股份有限公司加盟店销售额分别增长93.5%和174%，门店数分别增长58.5%和62.9%。外商投资连锁企业发展较快2004年前30家连锁企业中，外商投资企业共8家，包括家乐福（中国地区各企业）、苏果超市有限公司、中国百胜餐饮集团、好又多管理咨询服务（上海）有限公司、华润万家有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司、易初莲花（中国）连锁超市有限公司、锦江麦德龙现购自运有限公司，合计销售额为864亿元，增长34.6%，占30家连锁企业销售总额的22.5%；店铺数为3478家，增长2

24、1.2%，占30家店铺总数的25.2%。此外，未列入前30家的百安居、欧尚集团2004年销售额增幅都超过60%，发展势头迅猛。4.2子重百连锁经营的现状及发展4.2.1百货连锁经营百货业落后的一个重要原因在于管理体制缺乏创新。百货店之间互相抄袭，造成了“千店一面”、“走一家知千家”，致使经营同质化严重，竞争力持续下降。因此，传统百货应采取准确定位、特色经营。在目标市场定位时，百货业要避免同超市一味比拼价格的做法：3000平方米以下的中型商场转为专业百货店、主题百货店，而大型商厦转为购物中心。如对原有的顾客群进行重新筛选，缩小目标市场。另外，百货业应该打造具有国际竞争力的“百货航母”。传统百货采

25、取的时单店经营的模式，粗放型的经营体制，导致经营成本高，商品价格竞争力不强。传统百货业要突围，降低经营成本刻不容缓。而发展连锁经营、发挥规模经济效应时市场经济发展的客观要求和结果，也时百货业发展制胜的重要秘诀。连锁经营、集约发展，不仅能克服传统百货业单店经营、势单力薄的弊病，降低运营成本，形成规模优势；而且还有利于开发商业集团的自有品牌，提升企业的核心竞争力。面对国际商业资本的大规模进入，小舢板必须尽快形成集团军。不太具备复制性的百货商场是否能像其他零售业态一样要实现连锁，一直是业内争论焦点。王府井百货集团总经理郑万河认为，在外资进入中国百货业之前，发展全国连锁是民族百货业生存的最佳途径。连锁

26、有助于百货业多年成功经营所形成的独特的品牌优势、服务优势、营销优势迅速在多个城市的传播，获得促销、分销的规模效应，提升企业的品牌效应。目前，王府井百货已经在北京、广州、武汉、成都、包头等地开办大型的百货商场，形成了以北京地区为核心，遍布中国华北、华南、华中、西南四大经济区域中心城市的百货零售网络。上海连锁经营研究所所长顾国建表示，由于企业体制的制约以及连锁经营的导入打破了原有的利益平衡，百货商店在连锁经营方面还存在很多难点。清华大学经济管理学院副教授李飞谈到西方百货商店转型时指出，以西尔斯、彭尼为代表的西方传统百货商店转型的核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减，即减少单体店的营业面积、经营

27、品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西尔斯突出五金工具，彭尼突出服装、化妆品，诺德斯特龙突出鞋等等，走上了大型专业商店之路。成功还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了现代化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货商店生存和发展的途径。4.2.1.1重百百货连锁经营的实践1994年，重百北碚商场开业，这是在公司战略发展方针指导下成立的第一家子公司，是公司走出解放碑、实行规模化经营的跨越性的一步，这被证明是具有相当战略眼光的举措，到2003年的时候，公司就已经成为重庆乃至西部地区最大的商业零售企业之一，经营已具一定的规模

28、。4.2.1.2重百百货连锁的扩张公司成立了专门的百货经营分公司，并于不同的年份成立了十四个百货商场分公司。这些百货商场为重百的全资分公司，另外重百与其他资本合作成立了重百九龙商场，在其中占56的股份。按时间顺利排列成立的商场，可以看出重百的百货连锁扩张的情形以及效果。见下表：表4.2重百各商场情况统计4.2.1.3重百百货连锁经营的途径随着重庆市商业竞争环境的激烈，重百应该在巩固已有的基础上，开辟新的发展途径，把握开进农村市场的先机。随着农民收入的增加和消费观念的改变，农村市场孕育着巨大的商机。当百货价格战打的难舍难分的时候，不妨跨越城市商业这座独木桥，走向农村市场这条阳光大道。针对目前农村

29、消费观念、消费行为、消费习惯、消费环境及农村经济特点：在业态方面，中小城市发展中小型、高品味百货商店，填补市场空白；而县以下的农村尤其是经济欠发达农村市场首选的业态是折扣店；在市场开拓方面，要保证物流的合理化，降低成本；在货源组织方面，要针对农村消费者与城市的差别，组织适合农村消费需求的商品，如家电类要以功能简单、操作方便、能耗低、质量好的产品为主；在促销方面，农村消费者具有居住、生活的群体性、宗族性等，所以要高度重视人与人之间传播，把促销融于服务之中，提高农村消费者对商品品牌及商号的忠诚度；在售后服务方面，要最大限度地消除消费者的后顾之忧。4.2.2超市连锁经营在中国，连锁超市正以不可抗拒的

30、优势成为零售业的主流。适应市场变化创新经营理念。树立顾客让渡价值最大理念，全方位满足顾客要求。所谓“顾客让渡价值最大理念”是指从单一的出售商品向出售服务和消费者附加值转变，从而使消费者在消费中得到的利益(让渡价值)最大化。这一理念明确地告诉商家：谁能让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物，谁便能最大化的占有市场竞争的优势。当前，消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态已从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到了今天“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，超市应该摈

31、弃传统的销售理念，着重于售前、售中、售后全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到的让渡价值最大。从价格制胜的竞争观念向复合型竞争理念过渡。在目前各种商品不断步入同质化、同价化、同步化经营阶段的情况下，单纯的价格优势将荡然无存，而集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争将占据竞争的主导地位，复合型竞争观念将成为未来超市竞争理念的主流。整合超市业态构建发展平台。未来几年的发展中，超市与超市间的联合、超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的整合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。因此，超市业态的整合，将为超市

32、的发展构建一个平台，在这个平台上，可以更有力地强化超市管理，促进超市发展。具体来说，未来超市业态整合可以采取以下几种形式：中小超市逐渐演化为以社区为主、广域扩张的“大连锁”超市业态便利店。大超市、大企业做大商业、大突破，中小超市也不能坐以待毙，而是将会于夹缝中追求超越。一种可能的选择是中小超市企业围绕社区、景点、车站、大学、医院等社区中心选择便利店业态，实施以社区为主、广域扩张的“大连锁”便利店策略。重庆市由于地处交通纽，区位优势比较明显，也是重要商品的集散地，重庆已经建成几个重要的物流中心。城区常住人口在六百万，流动人口较多，已具备相当的消费规模，但人均收入尚不高，且具备相当消费能力的暂住人

33、口和流动人口的规模都不大，常住人口的消费水平和能够接受的消费成本也较低，汽车家庭化还需要较长时间，公共交通也未达到四通八达的程度。因为受到地形的限制，远离城市中心的居住区难以形成，城市发展的社区化、集中化的趋势已日益显现，所以中小超市企业应该围绕社区而建，重点发展围绕社区、景点、车站、大学、医院等社区中心的便利店业态，实施以社区为主、广域扩张的“大连锁”便利店策略。以“便民、利民、为民”为宗旨。4.2.2.1重百超市连锁经营的实践重百于2005年7月份成立了超市公司，改变传统的商场加超市的经营模式，将超市的经营状况进行独立核算，并计划在2005年前建设规模在20005000平方米的超市20家。

34、表4.3重百超市的各门店情况统计可以利用自己的管理中心和配送中心资源来发展特许加盟连锁“广开加盟店。4）注重管理与效益的关系。规模扩大不等于自然地增加效益，连锁企业效益的提高还依赖于经营理念的更新及人员素质的提高。连锁的实质不是简单地追求规模而是效益，效益来自规模，更来自科学的管理。重百应该加强营销管理，创建自有品牌、强化品牌战略。充分吸收、借鉴国外企业的发展经验，结合本国的实际情况，加强企业的营销管理。恰当地为本企业定位，规模大、效益好的企业发展城市市场，规模小一些的企业可以采取集中性营销策略，在某一领域提高市场占有率，或者走小城镇之路，占领广大的农村市场。从国外的发展经验来看，自有品牌占企

35、业销售额的30%50%最为适宜。但企业在开发自有品牌时，一要注意自有品牌要体现出“物有所值”甚至是“物超所值”，否则不但不会吸引消费者的购买，反而给企业带来负面影响。二要注意自有品牌并不同于商店品牌，那种将商店品牌直接拿来作为自有品牌的做法会增大企业的风险。但是目前重百超市只具备一个自由品牌“凤凰食品”，且为食品类品牌，应该继续在生活类商品中创造自有品牌。加强供应链的建立和管理。现代企业的竞争，已经从过去单纯的企业与企业之间的竞争，逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。连锁超市应当充分利用和最终消费者最接近，联系最密切的有利条件，巩固、发展与制造商、批发商的共生关系，最终达到共赢的目的。不过，现

36、代供应链的建立和管理对于大多数连锁超市而言是比较陌生的，需要从软、硬件方面加强投资，引进供应链管理人才，采用先进的信息技术，如电子数据交换系统(EDI)、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统。强化物流管理，建立多功能、集约化的供应枢纽。在激烈的市场竞争中，商品生产正朝着多品种、新颖化、大批量的趋势发展。一个连锁超市经营着几千种乃至几万种商品，作为现代物流和优化商品配送的配送中心，便在这种商流变化环境中得到了迅速发展。现代物流配送中心的出新，使商流、物流、信息流有机的融为一体，把实现流通现代化推向一个新的台阶。4.2.3家电连锁经营表4.4为我国2004年主要家电专业连锁企业基本情况

37、。重百的家电经营虽然在重庆已经扎根很久，但是面对这些竞争对手的猛烈攻势，重百也必须做出改变。与传统的家电销售渠道相比，专业家电连锁本身就具有不可比拟的业态优越性，经营规模大、资本雄厚、先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营，是一个高效率、专业化的零售终端。专业连锁店的优势在于它能实现单位成本递减、收益递增的经济规律，即把专业化和连锁结合起来，形成一种集约化的经营规模，从而形成价格低、品种全、服务体系完善的竞争优势。统一的经营管理模式可以有效地实现企业新进入市场的闪电扩张，而快速扩张所带来的规模效益更增加了制造商和消费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。所以，速度决定规模

38、，规模实现效益。表4.4 2004年主要家电专业连锁企业基本情况临国外资本的挑战。经过近20年的发展，中国家电制造业已经成功实现了与国外技术和资本的嫁接，把中国家电制造业定位成全球家电制造基地。但在流通环节，商业资本的规模和经营管理水平跟制造业的生产能力和销售需求还有相当大的距离。为此商业资本加快了资本整合力度，以快速的网络建设抗衡国际流通巨头的资本优势、管理技术优势。我们可以借鉴苏宁的建店思路:统一品牌、统一资源、统一管理，但不统一利益主体。苏宁连锁的精髓就在于不统一利益主体，是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来。4.2.3.1家电连锁经营模式的发

39、展态势态势一:连锁店数量高速扩张。近年来随着市场竞争的加剧，整个家电市场开始走向成熟。一批优秀的家电连锁企业经过几年的快速发展，已经成长为家电市场上一支不可忽视的力量，其中以国美、苏宁、三联、永乐、大中等为代表的大型专业家电连锁企业实力迅速壮大。自2000年以来，大型专业家电连锁企业开始在全国各大中城市建立自己的连锁店，2003年，家电连锁企业进入高速扩张期。2003年底，仅在北京市场就有国美、苏宁、大中的54家连锁店，其中国美14家，苏宁7家，大中33家。截至2003年底，国美全国直营连锁商城总数已经达到101家(不包括加盟店)。2003年，国美电器在全国新建浙江、昆明、福州、宁波、大连、香

40、港、河北7个分部，在全国28个城市的新开门店达43家(另外增开加盟店3了家)，平均每月开店3家以上，新开门店数量比去年增长95.5。与此同时，苏宁、大中、永乐也加快了向全国扩张的速度。苏宁的门店数量已接近100家，仅2003年就增加了50家门店；永乐2003年的连锁店数量与2002年相比增加了1倍，达到64家；大中2003年在京门店数量达到35家、天津7个门店、石家庄4个门店、保定1个门店。2004年，各大连锁企业将继续进行圈地扩张运动，以完成各自的整体布局。国美将开发长沙、南京、贵州、乌鲁木齐、厦门等市场，初步计划增加50家一80家直营连锁门店；苏宁将计划增开60家门店；永乐的门店数量则在2

41、003年的基础上，实现翻番增长。态势二:销售额和市场份额向连锁企业集中。随着各大全国性家电连锁企业和区域性连锁企业的快速扩展，在全国的一级市场中，家电产品在百货店的销售额和市场份额急剧下滑，百货店己经从家电销售主渠道的位置上退了下来，让位于连锁企业。有统计数字表明，像国美、苏宁这样的家电连锁企业，在以北京、上海、广州等零售度非常高的城市至少垄断了50%以上的家电销售份额，以往小规模的家电分销商逐渐被国美、大中等家电销售大鳄所替代，家电行业的控制力量正在由制造企业向经销商转移。表4.5显示了家电销售市场不同形态的市场份额。表4.5各零售业态家电市场份额的变化情况比较注：引自重百内部资料态势三:连

42、锁经营模式的发展推动了家电渠道模式的变革。国美、苏宁、大中等家电连锁企业的出现，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。它表明中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，新连锁企业的快速扩张己经让我们看到这样的市场现实:随着国美、大中等家电连锁大鳄的相继出现，经销商的力量逐渐占据主导地位之后，他们要求直接与厂家对话，改变生产企业的现有营销模式，将自身的利润最大化。这对家电行业旧有的渠道模式造成冲击，推动了家电渠道模式的变革:家电渠道向大型化、连锁化，专业化、集中化发展；家电销售渠道集中化将促

43、使零售市场份额进一步集中；渠道重心从一级市场向二三级市场转移；中小经销商有主动减少库存趋势；中小经销商经营信心受挫，库存减少，资金实力雄厚的经销商库存增加；经销商越来越看重产品质量、销售网络、售后服务等综合能力强的企业。因此，未来一段时间内，所有渠道的矛盾发源地都将集中在新连锁对其它业态的替代上。4.2.3.2家电连锁经营模式的优势以国美、苏宁、三联为代表的家电连锁企业的崛起对家电传统的销售渠道模式形成了极大冲击。这种新兴的商业资本的最显著的特征是经营规模大、资金雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式比传统零售终端百货店，获得了家电

44、厂家的极大让利。连锁经营模式直接面对制造商和终端消费者，剔除了中间流通环节，因而获得了比传统百货店更多、更大的优势。优势一:规模优势。家电连锁企业最大的优势就是规模经营。规模经营使得商家有了向厂家讨价还价的资本，有利于商家采购成本、营销成本的降低和规模效益的提高。所以连锁企业的商品价格能够做到比竞争对手的价格低，可以满足消费者对价格的敏感度。家电连锁企业的店面数量的规模效应带来了采购商品的品种和数量优势，使得自己比其他竞争对手能够更好地满足不同消费者的需求。优势二:资金优势。家电连锁巨头们经过十几年的发展，每年的销售额都达到了几十亿元，占据着较大的市场份额。相对与其它零售业态来说，它们构筑了一

45、道追赶和逾越的市场占有率屏障。家电连锁巨头们在经营过程中积累了相当规模的资金，使得它们具备了同厂家合作的实力和与对手竞争的基础。良好的销售业绩获得了庞大的现金回笼量，保证了大规模经营的资金需求。同时，三大连锁巨头中国美、苏宁已经成功上市融资，这为连锁巨头的发展提供更坚实的资金保障。优势三:专业化优势。家电连锁企业专注于家电经营，经过十几年的经验积累，专业化经验非常丰富，而且能够拿出比其它家电零售业态更多的人力、物力、财力来做家电经营。家电连锁企业在销售的第一线，非常清楚哪些因素能够影响消费者的购买决定能够根据消费者选购空调时对各因素的关注程度及时调整经营思路。连锁企业也非常清楚消费者需要什么样

46、的产品。通过向厂家订购最适合消费者需要的产品进行销售，实现了销售利润的最大化。专业化也能使连锁企业有效地降低成本，提高运营效率，减少操作失误。专业化的优势也使家电厂家加大了与连锁企业的合作力度，进一步提升了连锁企业的竞争优势。优势四:价格优势。家电连锁企业的价格有时体现在两个方面:一是采购价格优势，二是销售价格优势。家电连锁企业通过规模优势降低了进货成本，能够给消费者提供一个有竞争力的销售价格，保证了良好的销售业绩，这使竞争对手处于十分不利的地位。优势五:服务优势。与大型百货店相比，连锁企业的优势是能够将服务做得更专业、更细致。与购买时装、化装品不同的是，消费者购买家电产品更为注重的是购买场所

47、的专业程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善、及时的服务等因素。连锁企业的专业化使得积累了丰富的售前、售中、售后全过程、全方位的服务经验，培养一支专业的售后服务队伍。在家电销售竞争白热化的今天，依靠自己高品质的服务扩大了竞争优势。4.2.3.3家电连锁经营的现状重百目前各家电的经营主要依附于各百货商场的经营，暂时没有独立的家电卖场。其家电的经营目前正面临与商社电器的资源整合。下表是重百各家电卖场的情况统计表：表4.6重百门店经营情况表（家电）1)负责连锁家电底经营管理工作，制定和实施业态发展规划，领导采购、营运、批发底业务工作2)承担并实现公司下达底经济考核指标，具体负责销售、利润、费用

48、计划实施和营运成本控制3)负责对门店的管理，按公司综合管理部分对门店专业管理的要求配合实施管理，并协调相互关系4)积极开发独立网点，参与公司开发部门新增网点的决策，新门店筹建，新员工招聘和培训5)代理家电品牌和经营家电产品市场批发商社下属有商社电器以及新世纪家电，与之资源共享，统一进货渠道，统一管理成为重百家电发展的有利条件。重百家电连锁可以作为商社电器的市场空隙补充。家电跟随重百百货连锁的步伐攻城略地，向周边区县以及市外发展。5重百集团连锁经营战略的制定5.1连锁经营战略的定位与制定在发展的道路上，重百曾经尝试过多元化经营的战略构想，在那个时期重百成立了自己的外贸公司、汽车贸易公司、物流公司

49、、以及房地产公司，最终都是无功而返，甚至还造成了大额的亏损。而在此同时由于市场环境的变化，作为主业的百货业面临来自各方面的压力。面对残酷的竞争，重百通过对宏观环境、行业环境及企业微观环境的分析，基于自身的优势、劣势，所面临的机会与威胁，重百决定放弃多元化经营，围绕百货这个主业，制定了新的16字发展战略：壮大主业、推进两翼、多种模式、发展连锁。16字战略的核心是壮大主业，即放弃多元化，集中精力耕耘百货行业，收拢拳头，提高自己的核心竞争力。连锁只是总体战略的一部分。通过这个战略的实施重百牢牢的坐在了重庆百货行业头把交椅的位置上。而今市场格局再次发生变化，重百呈现出增长缓慢、份额缩小、利润徘徊不前的

50、局面，市场越拓越宽，分店越开越多，而管理模式落后，信息沟通不畅，业务发展上分支机构各自为政，步调不一，集团公司无法形成合力，百货行业老大的地位岌岌可危。连锁经营作为一种先进的管理模式在全球有许多成功的先例，沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基都是连锁经营成功的典范。连锁经营通过对核心竞争力的复制来扩大规模，低成本扩张从而获得效益。重百的核心竞争力很大程度上取决于“重百”这个品牌，就是重百五十年来扎根重庆辛勤耕耘而建立的声誉，通过连锁经营的模式，重百可以对品牌这个核心竞争力进行复制，节省重塑声誉的成本，从而达到低成本扩张的目的。因此重百只有通过连锁经营战略的制定和实施才能在市场竞争中继续占有一席之地。

51、连锁经营战略的定位是从属于整个重百战略定位的,连锁战略具有整个战略的特点以及相关定位。重百目前处于一种整合阶段，但是也正在处于一种快速扩张阶段，在整合中加速扩张的重担在发展连锁身上。重百走的是一条积极稳健的发展之路，不是盲目的。比如选择大渡口，是因为重百在主城区其它区域已全部完成布点，而按大渡口的商贸规划，前景、机会诱人；选择跨市连锁，是因为主城区商战激烈，而四川二级城市的消费水平不低，可商业竞争相对较小，这使得重百扩张进驻更具必要。关键是内部资源整合。以前的重百是连而不锁，有效资源未得到充分利用。今年内，电器、超市两大业态要调整到位，整个经营机制、物流配送、业务流程、组织架构都要发生变化，工

52、程是庞大的。但必须这么做，只有这样才具备可复制性，易于扩张，更有利于实现规模效应。重百的一直是大众百货的定位，重百几十年培育了大量的忠实老顾客，这是我们的主流消费群。但今年要根据市场发展态势，在定位调整方面更具体化。主城区的百货商场，要在坚持大众百货定位，满足工薪族消费的基础上，逐步增加时尚元素，拓宽品牌带和消费客层；而在二、三级商圈，则要结合区县市场实际，坚持大众百货定位。(l)业态定位:公司目前应以百货大型综合超市家电专卖作为发展的主力业态。未来可以考虑把便利店作为主力业态。(2)店面规模定位:对于北碚、万州、涪陵等经济比较发达的区，由于消费者收入相对较高、消费观念较先进、人口规模比较集中

53、，市场容量能够支持较大规模的超级市场，并且在传统食品超市、标准食品超市等业态形式中竞争比较激烈，连锁超市公司可以提升经营业态，适当开设大型综合超市和特大型综合超市，以满足消费者一次性购足的要求，并取得竞争的领导地位。对于地处偏远的区，如酉阳等，由于消费者收入较低、消费观念保守，消费者还习惯于在农贸市场、杂货店等地方选购商品，一次选购商品的量小，超市的市场规模有限，公司对业态的选择就应以小规模的大型综合超市为主。选择这些业态有以下几个优点：一是与一市场容量匹配，设店成本低，风险小，也容易取得成功；二是通过这些小型的业态熟悉消费者，对市场进行培育，逐步扩大市场规模；三是利用这些业态形式对其他形式零

54、售商的替代性，用超市的经营优势击败对手以求未来的进一步发展。在市场成熟、大型综合超市对传统食品超市构成一定威胁的地区，可以开设便利店，以进一步争夺传统食品超市的市场。(3)商品结构定位:大型综合超市的食品与非食品类各占商品构成的50%，但在不同的城市，由于消费者购物习惯不同对商品结构应进行适当的调整。对于消费习惯较先进的城市，可适当提高中高档商品的种类，而在消费习惯保守的城市，则应以低价折扣商品为主。家电专卖在经济发达区域以大家电小家电。在偏远地区，则以名牌大家电为主。百货在经济发达区域以40国际名牌60国内名牌，偏远地区则是10国际名牌80国内品牌10区域名牌。(4)店址定位:目前我国理论界

55、一般认为，3000一5000平方米规模的超市，它的选址一般在较大规模的居民区，6000一1 0000平方米以上的超大型综合超市一般选在城市边缘的城乡结合部。公司在进行店址选址时，可以做为参考依据。但就目前我市的中小城市来看，这种标准应适当调整，店址的选择首先应考虑在城市的商业区，理由如下:一是我市中小城市居民交通工具的家庭拥有水平低，购物一般选择就近购物；二是除重庆主城区外，我市其它城市居民主要住在市区，目前向郊区迁移的现象还没出现，且在相当长一段时间内这种现象也不会出现；三是商业区的部分商店因经营不善大量走入经营困境或倒闭，店铺可以低成本获得；四是这些地方人口流动量大，有相当规模的固定客户。因此目前在各内开店应优先考虑城市的商业区。根据对市场和企业资源的分析，以及以上的战略定位分析，重百集团找出了自身实施连锁经营的优势和劣势，归纳出了其实施连锁经营的机遇和风险。制定了实施连锁经营的三大战略：超常规扩张战略实施超常规扩张战略的具体策略：集束型布点策略业态组合发展策略跨地域拓展空间策略加速度抢点策略精细专业的差异化战略实施精细专业的差异化战略的具体策略：建NO.1店的比较优势策略经营个性化策略培育自有品牌策略扩充服务空间策略差别定位策略追求效率的成本领先战略实施追求效率的成本领先战略的具体