TPM全面质量管理培训

1、l第一部分第一部分 突出重围（突出重围（反思失败，重塑信心反思失败，重塑信心）l第二部分第二部分 业精于勤（业精于勤（新老新老QC统计工具使用统计工具使用）l第三部分第三部分 热点关注（热点关注（六西格玛质量管理透析）六西格玛质量管理透析）l第四部分第四部分 华山论剑（华山论剑（优秀企业精彩案例分享优秀企业精彩案例分享）l通过传授、交流活动使每个学员掌握改善质量管理体系业绩的思路和适当的启示性方法。l学员运用所掌握的方法推动企业的质量管理体系有效运行，让体系真正为企业所用，为企业创造价值。操作者操作者工长工长检验员检验员统计统计全面质全面质量管理量管理全面质量控制全面质量控制组织和全面质组织和

2、全面质量管理量管理19001918193719601980l“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。l整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。l它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。l首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。理哲学。l其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。客满意以及组织成员和社会的利益

3、。l从从TQC到到TQM，质量管理目标已从追求企业，质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。最大化利益向体现企业的社会责任转移。l强烈的关注顾客。强烈的关注顾客。l坚持不断地改进。坚持不断地改进。l改进组织中每项工作的质量。改进组织中每项工作的质量。l精确的度量。精确的度量。l向员工授权。向员工授权。l缩短总运转周期缩短总运转周期l降低所需成本降低所需成本l缩短库存周转时间缩短库存周转时间l提高生产率提高生产率l追求企业利益和成功追求企业利益和成功l使顾客完全满意使顾客完全满意l最大限度获取利润最大限度获取利润1. 对质量管理的目的不明确，缺乏中长期质量战略规划。（质量管理

4、体系的目的、作用不明确）2.2.最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够。（领导作用缺失）3.3. 内部职责、权限规定不充分，可执行性差。内部职责、权限规定不充分，可执行性差。（职责权限模糊、重叠）4.4.岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥形成有效支持形成有效支持。 （符合岗位任职要求却不胜任工作）5. 质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。（质量目标缺乏科学依据）6. 几乎从未做过质量成本分析。（质量管理与成本脱节）7. 管理干部几乎从不用统计技术。 （数据统计流于

5、形式）8. 质量管理系统性差。 （部门工作各自为战，还时不时出问题）9. 意识到了不好的管理习惯却因种种原因不得不姑息迁就、无能为力。 （让ISO9000适合中国国情）10.持续改进基本上是一句口号，没看到什么具体举措。（持续改进乏力） l一、什么是质量？顾客明示要求质量是一组固有特性满足要求的程度顾客隐含要求l法律法规要求l组织附加要求l质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量内部质量符合技术指标、规格符合技术指标、规格外部质量外部质量顾客满意程度顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。任何人在本公

6、司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。 李李.艾科卡艾科卡l二、什么是管理？l指挥和控制组织的协调的活动。l三、什么是管理体系？l管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。l四、什么是质量管理体系l质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。l五、什么是绩效（有效性）l完成策划的活动（每一级有效实施上级的规定:即执行力）l达到策划结果的程度（目标和要求的完成度：圆满的结果）l六、什么是质量管理体系绩效提升l更有效地实施质量体系策划出的文件规定，在更高程度上达到质量体系策划的质量目标或要求l质量策划 系统设计的科学性l做对的事情l系统方法 系统运行的有效性l把事情做对 l质量策

7、划 的目的 制定质量目标并规定必要的运行过程(程序)和相关资源(人力资源、基础设施、工作环境)以达到目标 形成、更新供全员执行的体系文件l系统方法的作用 用合理的投入（适宜的资源）以最快的效率（优化的过程）达到质量目标l八项管理原则是体系有效运行的保证l l 原则一、以顾客为关注焦点原则一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客，因此组织应组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需求和期理解顾客当前和未来的需求和期望，并争取超越顾客期望。望，并争取超越顾客期望。l1% 由于买方人员亡故由于买方人员亡故l3% 由于营业地点变更由于营业地点变更l5% 由于顾及其他朋友关系由于顾及其他朋友关系l9%

8、 由于竞争者争取客户由于竞争者争取客户l14% 由于客户对服务不满意由于客户对服务不满意68% 由于一线服务人员态度冷漠由于一线服务人员态度冷漠l具有消费能力或消费潜力的人具有消费能力或消费潜力的人l任何接受我们的产品或服务的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客内部顾客企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东外部顾客：外部顾客：l显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。能立即为企业带来收入。l隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品

9、的需求，缺乏信息和购买隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。l卓越的产品质量卓越的产品质量l优质的服务优质的服务l货真价实货真价实l按时交货按时交货请讨论三个问题：请讨论三个问题：1. 谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？2. 在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？而需要改进？3.

10、 一线服务应该是怎样的？一线服务应该是怎样的？ 原则二、领导作用原则二、领导作用l领导者确立组织统一的宗旨和方领导者确立组织统一的宗旨和方面。他们应当创造并保持使员工面。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部能充分参与实现组织目标的内部环境。环境。l原则三、全员参与原则三、全员参与l各级人员都是组织之本，只有他各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。干为组织带来收益。l原则四、过程方法原则四、过程方法l将活动和相关的资源作为过程进将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望行管理，可以更高效地得到期望的结果

11、的结果 原则五、系统管理原则五、系统管理 识别、理解和管理作为体系的识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。现其目标的效率和有效性。 原则六、持续改进原则六、持续改进 持续改进总体业绩应是组持续改进总体业绩应是组织的一个永恒的目标。织的一个永恒的目标。原则七、基于事实的决策方法原则七、基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信有效决策是建立在数据和信息分析基础上。息分析基础上。原则八、互利的供方关系原则八、互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值互利的关系可增强双方创造价

12、值的能力。的能力。l任何导致顾客不满意的因素任何导致顾客不满意的因素l任何对标准或规格的不符合任何对标准或规格的不符合l单位缺陷数，又称单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或）或D/U，是对质量的，是对质量的通用度量。其公式为：通用度量。其公式为： 在任何检查点发现的缺陷数在任何检查点发现的缺陷数 DPU= 通过该检查点的单位数通过该检查点的单位数l对任何一个检查点都可计算其对任何一个检查点都可计算其DPUl可对全过程做可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或单位中的总缺陷数，或TDUlDPU反映每个

13、单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度度例例1职能：职能： 财务财务产品：产品： 财务报表财务报表缺陷：缺陷： 记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位： 每个条目每个条目单位数：单位数：50,000DPU=56/50,000或或0.001lA. 分析目前的表现分析目前的表现lB. 预测产品和或服务的质量预测产品和或服务的质量lC. 对产品、服务、流程定出水准对产品、服务、流程定出水准lD. 计划并设计出工作流程计划并设计出工作流程l百万机会缺陷数：百万机会缺陷数：DPMO Defect Per Million Opport

14、unityl百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO） 单位缺陷数（单位缺陷数（DPU） 1,000,000 = 一个单位中的出错机会一个单位中的出错机会l因为因为DPMO是对具有不是对具有不同复杂程度的产出进行同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。公平度量的通用尺度。我校对过的雇员电话号码本中一共有我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计个条目。假设共计有有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。个缺陷。 缺陷总数缺陷总数/单位总数单位总数=3,640/40,000=.91dpul排字工须一个字母一个字母地操作，所

15、以在按键敲打上有排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。个出错机会。 (DPU1,000,000)/每个单位出错机会每个单位出错机会=(0.0911,000,.000)/44 =2,068dpmol编辑要考虑每个条目中的每一项，他有编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。个出错机会。 (DPU1,000,000)/每个单位出错机会每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4 =22,750dpmo例例1.职能：职能： 财务财务产品：产品： 财务报表财务报表缺陷：缺陷： 记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位： 每个条目每个条目单位数：

16、单位数：50,000出错机会数：出错机会数：2DPU=56/50,000或或0.001DPMO=(0.0011,000,000)/2 =500练习练习1：职能：职能： 研究研究产品：产品： 项目管理报告项目管理报告缺陷：缺陷： 条目不准确条目不准确缺陷数：缺陷数：4单位：单位： 每个条目每个条目单位数：单位数：50出错机会数：出错机会数：7DPU=DPMO=练习练习2：职能：顾客服务职能：顾客服务产品：热线回答产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷：未提供完整的信息缺陷数：缺陷数：134单位：每次电话单位：每次电话单位数：单位数：2,000出错机会数：出错机会数：1DPU=DPMO=l西格玛

17、是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。缺的工作的能力。l西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。术语。换言之换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。全满意。 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.26%的个体的个体95.44%的个体的个体99.73%的个体的个体99.993

18、7%的个体的个体99.999943%的个体的个体99.9999998%的个体的个体电视不通或电视停播电视不通或电视停播每周每周10分钟分钟每每100年年6秒钟秒钟缺陷种类缺陷种类99%6 医生开错药方医生开错药方每年至少每年至少20,000张张每每25年只有一张年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落新生儿被医护人员不慎跌落每年每年15,000每每100年年3个个做错的外科手术做错的外科手术每周近每周近500例例每每20年仅年仅1例例邮件丢失邮件丢失每小时每小时2,000件件每年每年35件件l自自1987年以来由于质量优良，年以来由于质量优良，MOTOROLA公公司司已达到已达到5.6个西格玛水平（

19、个西格玛水平（20失误失误/百万），其百万），其节省下来的费用已达节省下来的费用已达110亿美元。亿美元。第一步第一步：明确您提供的产品或服务是什么？：明确您提供的产品或服务是什么？第二步第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。所关注的事情。第三步第三步：明确为了提供使顾客满意的产品：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要服务，您的需要是什么？是什么？第四步第四步：制订您的工作过程。：制订您的工作过程。第五步第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。：保证过程无差错，并杜绝无用功。第六步第六步：测量、分析、并控制已改进的过程

20、，保证不断地：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。走向完善。l一、系统的基础是过程：l系统绩效依赖于团队发挥出的积极作用l二、良好的团队作用调动全员参与（100-1=0）。l三、建立下工序是上工序的顾客的理念。l四、优秀企业的规章制度历时久远而执行力不衰的原因何在（提升企业文化）l第一步：第一步：确定顾客和相关方的需求和期望 l顾客：customer 接收产品的组织或个人(体现以顾客为关注焦点l相关方：interested party 与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。 识别相关方要求(法律法规、组织附加要求)并予以满足。 体现全员参与。与供方互利，营建有利于企业发展的

21、外部环境。顾客满意程度的提升：满意市场组织 顾 客 组织 守法经营效益或有利的外部环境政府部门组织 激励效率和效益员工(管理人员)组织 互利供方 持久的合格品 l第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标l质量方针、质量目标、质量策划定义关系质量方针、质量目标、质量策划定义关系l质量方针的重要性质量方针的重要性l质量目标的重要性质量目标的重要性 质量策划质量方针质量目标职能目标层次目标l第三步：确定质量目标所必需的过程和第三步：确定质量目标所必需的过程和职责并确保得到施行职责并确保得到施行l第五步：规定测量每个过程的有效性和第五步：规定测量每个过程的有

22、效性和效率的方法效率的方法l第六步：应用这些测量方法在确定每个第六步：应用这些测量方法在确定每个过程的有效性和效率过程的有效性和效率l第三步：确定实现质量目标第三步：确定实现质量目标l所必需的过程和职责并确保所必需的过程和职责并确保l得到施行。得到施行。l搞好质量管理体系必须控制好搞好质量管理体系必须控制好l的过程及相互关系的过程及相互关系质量 方针质量 目标质量 策划基础设施人力资源管理评审内部沟通职责权限体系策划记录控制文件控制监测装置采购过程服务过程工作环境21.数据分析内部审核不合格品过程监测产品要求内部审核管理评审生产过程产品监测22.改进措施过程过程监测监测不合格品控制过程监测产品

23、监测21数据统计与分析22纠正预防措施l2、不管过程还是系统方法，其结果应视为增值l3、授权与责任：la) 总经理应善于授权，让下级承担更多的责任lb) 权力可以分担，但不可以复制lc) 压力释放，与责任的关系 ld) 得到充分授权的中层干部将是企业的核心e) 职责范围内，责无旁贷。l在管理学中的组织结构是指企业据以执在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的体制和联结管理对行管理和经营任务的体制和联结管理对象各要素之间相互作用的方式。象各要素之间相互作用的方式。l组织结构的类型组织结构的类型职能组织结构、项职能组织结构、项目组织结构、矩阵式组织结构。目组织结构、矩阵式组织结构。l按

24、照为实现组织目标所需进行的各项工作任务按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的部门则各负其责，各尽其能。部门则各负其责，各尽其能。l优：适合社会化大生产。优：适合社会化大生产。l缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。总经理总经理总经理助理总经理助理人人 事事生生 产产营营 销销财财 务务市场调研市场调研营销计划营销计划广告推销广告推销销售管理销售管理销售销售生产计划生产计划生产工艺生产工艺设备安装维

25、护设备安装维护综合加工综合加工检验检验财务计划财务计划预算预算普通会计普通会计成本会计成本会计统计数据处理统计数据处理l项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。控制。项目经理项目经理产品研制开产品研制开发（发（R&D）制造制造营营销销市场或市场或顾客顾客新产品设想新产品设想多品种规格多品种规格产品产品定货定货问讯问讯定货定货推销推销需求需求l矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务

26、上员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。成二维的管理矩阵。总裁总裁质量副总裁质量副总裁工程副总裁工程副总裁项目总经理项目总经理行政副总裁行政副总裁制造副总裁制造副总裁设计设计经理经理检验检验经理经理质量控质量控制经理制经理可靠性可靠性经理经理采购采购经理经理后勤后勤经理经理项目项目A经理经理项目项目B经理经理设计工设计工程师程师检验工检验工程师程师质量工质量工程师程师可靠性可靠性工程师工程师采购采购专家专家后勤工后勤工程师程师设计工设计工程师程师检验工检验工程师程师质量工质量工程师程师可靠性可靠

27、性工程师工程师采购采购专家专家后勤工后勤工程师程师l4、测量确定的有效性和效率的方法la) 产品检验规程lb) 过程检查规定lc) 统计技术ld) 质量成本分析 手法 阶段 与 步骤老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法KJ法关联图系统图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据解析法计划(P)选 题确定目标现状调查原因分析制订对策对策 实施(D)对策实施检查效果检查总结巩固措施遗留问题 特别有用 可以用步骤步骤1：阐述问题：阐述问题近视近视步骤步骤2：绘制主要分支：绘制主要分支近视近视环境方面环境方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法方面人为方面人为方面人为方面人为方面

28、近近 视视先天近视先天近视意外伤害意外伤害常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕步骤步骤3：思考可能的原因：思考可能的原因l步骤步骤4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因可能性最可能性最大或最有可能解决的原因是什么？大或最有可能解决的原因是什么？l步骤步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确l分析患近视的原因分析患近视的原因材料方面材料方面人为方面人为方面环境方面环境方面方法方面方法方面设备方面设备方面印刷不清楚印刷不清楚字太小字太小灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强桌椅高度桌椅

29、高度书本质量书本质量常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书看书方法不对看书方法不对距离过近距离过近长时间看书不休息长时间看书不休息l步骤步骤2：对动力进：对动力进行思考行思考学做一道好菜学做一道好菜动力动力家人对饭菜不满意家人对饭菜不满意上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱学做一道好菜学做一道好菜l步骤步骤1：阐述问题：阐述问题步骤步骤4：对最重要的作用力排序：对最重要的作用力排序确定最重要和确定最重要和可以改变的因素是什么？可以改变的因素是什么？讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶具不好用家

30、里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间学做一道好菜学做一道好菜阻力阻力步骤步骤3：对阻力进行思考：对阻力进行思考家人对饭菜不满意家人对饭菜不满意学做一道好菜学做一道好菜动力动力上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱阻力阻力讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶具不好用家里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间使用时应注意：使用时应注意：1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望力场分析可能带来变革，因为它迫使人

31、们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考得到的变革的方方面面进行思考3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。次关系达成一致。4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知被反复地告知X，Y或或Z对他对他/她来说是不利的？然而这她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5 事实已经证明，最有效的战术是减

32、小或根除某一阻力。事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。l6、质量成本分析1. 预防成本2. 检验成本3. 内部损失成本4. 外部损失：5. 质量成本总计：6. 制造成本总计：7. 销售收入8. 质量成本率9. 质量成本占销售额比=l资源：人力资源、基础设施、工作环境l一、人力资源：胜任是核心要求（依据实现目标而设定）l1、确定胜任的标准：教育：学历l培训：岗位资质、内培（法律、法规）l经验：同行业、同岗位的服务经历l技能：实实在在的本事（如谈判、独立开拓市场、外脑操作、外语等等）l其他：人品、个人条件（性别、五官端正、身高、气质等）婚姻、户口、自带车等）l2、企业培训计划的制定依据

33、：l（也可采用其他措施）培训重点：满足任职要求，知其然知其所以然。l评估采取措施的有效性：l三步评估法：培训接受度评估、培训实施性评估、培训有效性评估l3、每个管理人员首先是人事管理人员；l每个管理人员应该是下属最好的老师l4、人力资源部人员配置公式：TN1/1001l（T：应配置人数N企业总人数）l注：小数点后数字是取“入”为整，还是取“舍”为整取决于人力资源管理的目标、功能导向及企业人力资源现状。l二、 基础设施：建筑物及工作场所、过程设备、（硬件、软件）支持性服务（运输或通讯）l1、维护是核心要求（依据目标）l2、维护和维修的区别：l维护：防止基础设施在策划的周期中止其使用功能、性能采取

34、的措施。l维修：消除基础设施在过程其使用功能、性能中止采取的措施。l3、维护与维修间的关系：科学地开展维护达到最大限度降低维修概率（等于或约等于零）l4、基础设施维护法则：识别：需重点维护；只需日常维护；只需维修。 l5、基础设施管理：la、基础设施台帐b、重点维护作业规程c、重点维护作业计划d、日常维护管理规定e、请修单f、维护（维修）作业记录l三、工作环境（工作时所处的一组条件）l工作环境管理要求：保证产品/服务的符合性（不要因环境产生不合格）la) 物理性的因素：温度、湿度、光线、空气、流动等lb) 环境性的因素：卫生、噪音、振动、人体功效等lc) 心理性的因素：安全感、开放的心态、企业文化、团队士气等ld) 社