如何科学应用数据进行薪酬体系设计(调薪)

1、如何科学应用数据进行薪酬体系设计如何科学应用数据进行薪酬体系设计SalonSalon易睿企业管理咨询（上海）有限公司Salon 综述综述n如果不会正确分析和应用数据，如果不会正确分析和应用数据，hr能真正成为企业的内部顾问与合作伙伴吗？能真正成为企业的内部顾问与合作伙伴吗？n薪酬预算控制方法与实际薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？薪酬预算控制方法与实际薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？n薪酬调整过程中怎样把老板的文字要求，变成我们实际可操作的计算方案？薪酬调整过程中怎样把老板的文字要求，变成我们实际可操作的计算方案？讨论hr在薪酬体系设计过程中可能应用到的数据处理的一些关键

2、点。分享hr在成为企业内部顾问与合作伙伴之前必须具备的分析数据与解决问题的能力。让老板真正看到薪酬体系设计是一项非常有难度、有科技含量的系统性工程。真正体现hr内部顾问的价值。 讨论几个小问题讨论几个小问题n薪酬体系设计要使少数关键员工满意还是要使绝大薪酬体系设计要使少数关键员工满意还是要使绝大多数员工满意，哪个更重要多数员工满意，哪个更重要?n你从哪里可以获得薪酬的市场信息你从哪里可以获得薪酬的市场信息?n什么是有效的薪酬信息什么是有效的薪酬信息?n在薪酬体系设计中碰到的主要困难在薪酬体系设计中碰到的主要困难?薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则公平原则公平原则内部公平性：企业内员工之间的薪酬公

3、平；外部竞争性：薪酬要在市场上具有一定的竞争力，以便吸引、留住人才；内部竞争性：或者叫内部激励性，各级职位之间的薪酬适当拉开距离，防止“大锅饭”过程公平：薪酬设计过程、绩效与薪酬挂钩过程的公平；团队公平：绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬经济原则经济原则工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度4薪酬预算控制指标薪酬预算控制指标人均薪酬成本：年度薪酬总额人均薪酬成本：年度薪酬总额/年度平均人数年度平均人数人工费人工费用用比率：年度薪酬总额比率：年度薪酬总额/年度税前收入年度税前收入人工成本比率：年度薪酬总额人工成本比率：年度薪酬总额/年

4、度营运成本年度营运成本目标用人费=本年计划平均人数上年平均薪资(1+计划平均薪资增长率)目标销售额=目标用人费人工费比率5Case某公司用人费比率为某公司用人费比率为18%，上年平均薪资为，上年平均薪资为6600元，本年度计划平均人数为元，本年度计划平均人数为108人，平均薪资增长人，平均薪资增长25%，本年销售额应为多少，本年销售额应为多少?目标用人费=1086600(1+25%)=891000(元)目标销售额=89100018%=495(万元)6薪酬体系设计的一般流程薪酬体系设计的一般流程薪酬理念：根据企业经营理念、战略目标和企业文化，清理并明确薪酬理念和薪酬理念：根据企业经营理念、战略目

5、标和企业文化，清理并明确薪酬理念和原则，这是薪酬方案的灵魂原则，这是薪酬方案的灵魂工作分析：明确每个职位的工作性质和要求工作分析：明确每个职位的工作性质和要求职位评价：明确每个职位的相对价值职位评价：明确每个职位的相对价值（公平的薪酬水平支付的基础）（公平的薪酬水平支付的基础）薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到“知彼知彼”薪酬定位：薪酬定位：通常可通常可在在25P、50P和和75P中选择定位策略中选择定位策略薪酬结构：薪酬体系的构成内容、薪酬结构：薪酬体系的构成内容、比比重、等级和重、等级和薪酬薪酬标准，及薪酬调整方案标

6、准，及薪酬调整方案形成方案：将设计结果文件化，形成方案：将设计结果文件化，软件化，明确的执行方案和流程软件化，明确的执行方案和流程体系维护体系维护：实施一段时间后，进行：实施一段时间后，进行动态的调整、改进与维护，保持于内部、外动态的调整、改进与维护，保持于内部、外部的部的“和谐和谐”78职位评估是否科学？职位评估是否科学？ 量化验证方法？量化验证方法？示例示例_回归曲线回归曲线职位级别现金收入RSQ=82.64%公司薪资结构公司薪资结构示例示例Case1薪酬调整过程中把老板的文字要求变成我们实际可操作的计算方案？12情景展示情景展示.快到年底了，快到年底了，A A公司公司CEOCEO将人力资

7、源经理叫到身边，讨论新一年的薪酬调整政策。由于全球将人力资源经理叫到身边，讨论新一年的薪酬调整政策。由于全球金融危机的影响，公司产品市场销售也受到明显影响，估计今年的销售增长会变得更加困金融危机的影响，公司产品市场销售也受到明显影响，估计今年的销售增长会变得更加困难甚至萎缩，今年的整体调薪预算要低于去年，定为难甚至萎缩，今年的整体调薪预算要低于去年，定为6%6%，调薪过程要更加科学合理，调薪过程要更加科学合理，CEOCEO提提出了以下几点要求：出了以下几点要求：n要突出对销售人才的激励，销售经理a、b、c 薪酬定位要到市场的85%分位；同时要突出对研发人才的保留和激励，研究部经理的薪酬定位要达

8、到市场的85%分位n其他人员的薪酬调整要严格按照绩效进行调整，绩效好的多调，绩效差的少调甚至不调；另外，同样的职位同样绩效的人员，工资已经比较高的要少调，工资还比较低的要多调一些n讨论销售人员新一年的业绩配额是否进行适当的调整，以防止销售人员的薪酬出现大幅度下降，而导致出现人员的大量流失，同时要更突出对优秀业绩的激励13CASE与日资企业、欧美企业、本土企业整体薪酬水平比较与日资企业、欧美企业、本土企业整体薪酬水平比较CASE公司在公司公司在公司3级别以上职位薪酬水平处于欧美中位数水平以上级别以上职位薪酬水平处于欧美中位数水平以上CASE公司在公司公司在公司9级别以下职位薪酬水平靠近但略低于日

9、资企业中位水平级别以下职位薪酬水平靠近但略低于日资企业中位水平欧美企业日资企业本土企业CASE说明：CASE数据为2007年的数据，市场数据为2007年4月份公司9级别公司3级别定位分析定位分析_分位数（分位数（Percentile）n将一组数据按从小到大排序，分位数表示某个数值在数组中的位置将一组数据按从小到大排序，分位数表示某个数值在数组中的位置n常见常见P10，P25，P50，P75，P90nP（Y=P（a）=a，0a X=15/107.5=13.95%实际增长 = 增长系数 13.95%算分配（算分配（Contd）每个单元格薪资比例增长系数 X 对应权重设定调整系数X5.453 * X

10、=10 = X=10/5.453=1.834预算分配（预算分配（Contd）实际增长 = 增长系数 1.834特例特例_个点在薪资等级范围之外个点在薪资等级范围之外最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Yn 个点在薪资等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点：红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值红点红点n产生原因u任职期较长u属于挖来的优秀人才u公司的重组u未作调整的薪资结构u岗位的重新配置u谈判提高薪资u上佳的业绩n建议u不包括在基本薪资内的一次性补贴l津贴l奖金u递延的薪资u晋升u无增

11、长u更新薪资结构个点在薪资等级范围之外个点在薪资等级范围之外（Contd）n典型的原因u新雇佣u新的/迅速的晋升u公司的重组u薪资结构的调整u较差的业绩绿点绿点 n建议u提供雇佣/试用期u提高至最低薪资点u一次性增长u更经常的薪资增长u降职或解雇个点在薪资等级范围之外（个点在薪资等级范围之外（Contd）参考参考_ _岗位或等级变动调薪方法岗位或等级变动调薪方法 n岗位的类型或等级改变u调整u晋升u降级n调整方法u至少调整至相应等级的最小值u由于晋升而产生的增长u增长至新等级的最小值u按两牵涉级别的中位值差异率增长u按两牵涉级别的最小值差异额增长u公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值最大值等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法1 以中位值差异率增长 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320方法2