内训基于战略的全面预算管理(1天版)

1、基于战略的全面预算管理杨 奕课 程 目 录基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备 打造系统能力预算编制的要点与工具预算的有效执行分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题1、基于战略的预算管理理念预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。 预算和公司战略的衔接公司战略公司战略只有一个只有一个范围、性质、目标选择主业公司计划公司计划业务战略业务战略每种业务一个每种业务一个产品市场竞争优势的来源为每个重要职位设立战略为每个重要职位设立战略职能战略职能战略财务、市场、人力资源业务计划业务计划财务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算全面预算

2、全面预算5公司为什么要做预算？明确目标明确目标计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩评价业绩控制经营控制经营协调部门协调部门配置资源配置资源评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡全面预算管理的特点全员性、全程性和全方位制度安排机制安排权力控制管理战略导向纵向：编制、控制、考核、奖惩横向：各部门基础资料充实计算方法先进执行过程高效责权利整合管理整合（目标价值）2、预算管理组

3、织体系3、预算管理循环过程全全面面预预算算体体系系经营经营预算预算资本资本预算预算财务财务预算预算销售预算、生产预算、采销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、购预算、成本费用预算、其他专项预算其他专项预算扩大经营规模、固定资产扩大经营规模、固定资产更新改造、资本运作等重更新改造、资本运作等重大投资性决策的预算大投资性决策的预算现金预算：编制预计的现现金预算：编制预计的现金流量表、利润表、资产金流量表、利润表、资产负债表负债表4 4、预算管理的内容、预算管理的内容原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等采购部采购部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪

4、酬制度调整；劳动力成本和劳动效率人力资源部人力资源部设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。设备动力部门设备动力部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。技术部门技术部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等生产部门生产部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；销售费用基础数据销售部门销售部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据财务部门财务部门编制前准备编制

5、前准备部门部门5 5、全面预算管理中各部门的职责、全面预算管理中各部门的职责财务部的预算角色：全面预算的参与者、整合者，组织者战略层面：财务部负责：1、参与战略层重大规划设计的讨论2、建议预算组织，起草预算手册，规定预算编制分工/流程/方法/表格/模型3、提供历史数据、外部数据相关财务分析4、理解与把握目标，提供战略规划的财务模拟分析（战略规划由CEO和战略发展部共谋）5、建议战略层面的财务指标运营层面：财务部负责：1、根据战略的框架指标，分解和传递对应的财务计划2、参与经营层、短期的基本运作假设（资源配置、运作模式等）的讨论3、协调与组织4、指导业务部门编制相关的详细预算4、汇总平衡全面预算

6、，匹配资源、制定业务计划中的融资计划5、建议经营层面的财务指标资本层面：财务部负责：挖掘、设计、展示公司价值、推进实现课 程 目 录基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备 打造系统能力预算编制的要点与工具预算的有效执行分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题1、预算编制的准备工作目标确定信息反馈预算考评预算执行 确定落实 控制实施预算编制符合要求下达执行保证达成 推动实现 激励优化 比较分析总结改进奖惩兑现预算调整2、梳理企业年度目标与预算管理流程预算编制菱形图预算报表支撑报表的明细预算表 财务口径财务明细表中重要项目的业务衔接表战略规划部门计划行动方案和KPI预算指南预算指南 - -

7、 形成系统能力形成系统能力 - - 以公司的名义以公司的名义 - - 预算手册的内容预算手册的内容 预算启动会议预算启动会议 公司未来公司未来5 5年的发展规划年的发展规划 预算的组织分工预算的组织分工 预算进度安排预算进度安排 主要预算假设和前提主要预算假设和前提 销售政策和预算价格表销售政策和预算价格表 预算会计科目和解释预算会计科目和解释 预算成本中心预算成本中心 费用分摊原则费用分摊原则 历史数据的准备历史数据的准备 预算模板和填报说明预算模板和填报说明 预算相关表格清单和负责人预算相关表格清单和负责人 各类费用预算各类费用预算 预算报表的编制程序预算报表的编制程序 预算检查与汇报预算

8、检查与汇报3 3、预算工作规范的建立、预算工作规范的建立4 4、统一预算语言：预算与会计核算的协调、统一预算语言：预算与会计核算的协调预算年度预算范围预算指标口径预算工具预算方法币种/汇率/通货膨胀率销售价格与采购价格人员和工资费用假设上线与下线产品预计市场平均增长率预计税率课 程 目 录基于企业战略的全面预算管理理念基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备为预算做准备 打造系统能力打造系统能力预算编制的要点与工具预算编制的要点与工具预算的有效执行预算的有效执行分析、调整、控制、改进分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题预算考核的重点难点问题 与谁沟通 决策层 职能部门 财务部员工 沟

9、通什么 对预算环境的分析预算的认识 对预算的要求和能够达到的情况 对如何使用预算的问题 对战略、规划和计划的认识 预算责任的认识 财务的建议 如何分工协作1、预算沟通 与相关管理者达成共识沟通方式 洽谈 确定预算细节方案之时 会议 - 预算动员会 文件 预算手册 培训 培训预算理念和要求 要达到什么目的 定位 配置资源 时间安排2 2、预算编制方法、预算编制方法 预算按其是否可按业务量调整，分为预算按其是否可按业务量调整，分为静态预算静态预算 和和 弹性预算弹性预算 静态预算又称固定预算，是指根据预算期内正常的、可能实静态预算又称固定预算，是指根据预算期内正常的、可能实现的某一业务活动水平而编

10、制的预算。现的某一业务活动水平而编制的预算。 固定预算的基本特征是：固定预算的基本特征是：u 不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按照不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内预定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据预算期内预定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据u 将实际结果与按预算内预定的某一共同的活动水平所确定将实际结果与按预算内预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。 固 定 预 算弹 性 预 算弹性预算的基本作用弹性预算的基本作用凡预算执行过凡预算执行过1 1个月后

11、，即根据前个月后，即根据前1 1月的经营成果结合执行中发生的变化等月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余新信息，对剩余1111个月的预算加以修订，并自动后续个月的预算加以修订，并自动后续1 1个月，重新编制新个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持一年的预算，从而使总预算经常保持1212个月的预算期。个月的预算期。 第三次一年预算第一次一年预算第二次一年预算滚动预算表滚动预算表滚 动 预 算不足之处在于：不足之处在于：预算的自动延伸工作比较耗时，而且代价较大；预算的自动延伸工作比较耗时，而且代价较大；要说服经理人员确信不断调整过程的效益是值得的。要说服经理人员确信不断调整过程

12、的效益是值得的。25滚动预算 滚动预算 管理工具，应该叫“滚动预测” 能够及时给到管理层关于未来经营的最新预测画面 现实管理作用大，尤其在资金紧张的情况下 对财务和业务要求高 将按照年度的预测工作细化到按照月份 将预算差异分成两部分 将预算差异的管理提前到未发生的时候 滚动预算的时间跨度 年度 12个月 多年度 周度 主要作用在于预测未来和日常管理不在于考核时间非常临近，不易被用于博弈过程管理对财务的挑战 跟牢业务的变化，获得信息，综合通报零 基 预 算概 率 预 算预算编制方法与要点n基于博弈的不同版本n提交股东会/总公司的预算n管控中使用的预算n不同情景的预算n最好n最坏n最可能n不同难度

13、的预算n挑战n进取n底线3 3、编制几个版本的预算、编制几个版本的预算课 程 目 录基于企业战略的全面预算管理理念基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备为预算做准备 打造系统能力打造系统能力预算编制的要点与工具预算编制的要点与工具预算的有效执行预算的有效执行分析、调整、控制、改进分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题预算考核的重点难点问题1、预算分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP = 计划 （Plan）D = 执行 （Do）C = 检查 （C

14、heck）A = 行动 （调整） （Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA 戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用。预算分析如何做 对比 采用几个对比 多细致的对比 体系化的对比 不同版本预算的对比 对事实的了解和对未来的建议 跟踪，直到希望的结果出现跟踪，直到希望的结果出现 谁有权管理 跟踪到哪个层次 跟踪到什么程度 用什么方式33预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线预算执行效果评估根据情况的变化进行评估，如果有必要进行相应的修改+20%+10%-20%-10%预算执行控制与分析将预算

15、职责与部门权力区别对待将预算职责与部门权力区别对待严格按照内部控制流程办事严格按照内部控制流程办事强化部门参与，严格审核标准、明确审核依据强化部门参与，严格审核标准、明确审核依据按期分解逐期分析动态控制严格内控分解周期的长短分解周期的长短不是平均分解不是平均分解依据有关历史数据、预算目标值中所包含的重大事项的依据有关历史数据、预算目标值中所包含的重大事项的预计情况、企业整体资金平衡状况预计情况、企业整体资金平衡状况 预算执行情况分析预算执行情况分析非预期差异的解释非预期差异的解释对业务层面的关注对业务层面的关注预算执行与核算系统的对接预算执行与核算系统的对接预算预警预算预警预算进度考核预算进度

16、考核动态控制通过预算执行情况通过预算执行情况分析和预警，强化分析和预警，强化预算执行部门的认预算执行部门的认识。识。通过相关软件，实现通过相关软件，实现动态控制。动态控制。1 1、会计核算软件；、会计核算软件；2 2、ERPERP软件软件职能部门：财务部人力资源部审计部办公室业务单位：分公司1分公司2分公司3分公司4 记住：只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的！记住：只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的！逐期分析给谁分析1 1、上期问题追踪、上期问题追踪2 2、预算执行基本、预算执行基本情况情况3 3、预算执行中存、预算执行中存在的问题在的问题4 4、对存在问题的、对存在问

17、题的建议和反馈建议和反馈1 1、按照公司的业、按照公司的业务特点，选择指标务特点，选择指标2 2、确定异常的标、确定异常的标准准3 3、标出异常指标、标出异常指标1 1、收入明细表、收入明细表2 2、成本明细表、成本明细表3 3、费用明细表、费用明细表4 4、存货明细表、存货明细表5 5、应收账款明细表、应收账款明细表6 6、固定资产投资明、固定资产投资明细表细表预算执行预算执行分析分析预算分析预算分析汇总表汇总表预算分析预算分析明细表明细表132逐期分析报告体系预算执行情况预警财务简报反馈反馈方法方法财务通报分析报告递交逐期分析分析结果如何反馈逐期分析应该注意的问题关注异常深入业务重在对比正

18、确使用图表建设性就事论事预算追加预算追加 公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。 预算追加经总经理、预算管理委员会批准。调整次数的固化调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排调整程序与安排 预算单位提出预算调整的需求； 预算管理部门（财务规划部）审议预算调整； 总经理、预算管理委员会批准预算 。调整后的预算目标调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行。2、预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失

19、控预算调整的条件1. 集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）；2. 集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。1. 国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2. 经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。1. 董事会追加任务；2. 出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整的事项公司组织、战略的调整调整时间调整时间预算调整程序预算调整申请时

20、间原则上为每年的第三季度各预算单元预算委员会管理委员会财务规划部调整审批权限调整审批权限批准申请 Y/N提交申请审议后提交追加预算追加预算调整的条件调整的条件 对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。预算调整怎么办？3、预算控制要注意的若干问题预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道预算监控容易出现的问题及解决之道传统预算管理存在的问题 预算不能很好贯彻企业战略，甚至与之背离 预算

21、的刚性无法适应多变的环境 预算难以实现资源最优配置 预算松弛的大量存在导致效率低下 预算与考核挂钩导致错误激励 预算抑制了部门经理及员工的积极性 预算限制了公司的变革及创新能力 预算耗费了过多的人力物力财力，导致成本与效益失衡改进预算超越预算融入超越预算的思想，来改进预算课 程 目 录基于企业战略的全面预算管理理念基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备为预算做准备 打造系统能力打造系统能力预算编制的要点与工具预算编制的要点与工具预算的有效执行预算的有效执行分析、调整、控制、改进分析、调整、控制、改进预算考核的重点难点问题预算考核的重点难点问题预算报告与考评预算考评基本程序预算考评基本程序

22、1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩财务规划部 预算单位预算委员会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核 报告人力资源部批准预算 考核报告 企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。 532002年安达信版权所有预预算算预算 与 绩效管理 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿 预算的实现又需要通过

23、绩效管理进行调整与控制，缺乏相应预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据预算考核两个层次的考核责任中心KPI责任中心的考核结果使用与负责人相关与全部成员相关企业考核的责任中心层次员工KPI员工考核是责任中心考核的支撑员工考核本身不是预算管理的内容企业考核的员工层次企业考核预算考核的定位业务单位？职能部门？为什么？考核比重的重要性？预算管理关注的是能够产生直接财务后果的事项对员工的考核，是预算考核的基础，但不是预算考核本身预算考核是整体业绩考核中的一部分预算考核在业绩考核中的比重，取决于被考核责任中心的性质一个责任中心的工作业绩，越是能够通过财务指标衡量，预算考核的重要性就越高一般业务单位的业绩都可以通过财务指标衡量，所以预算考核所占比重较大一般在70以上研发部门是个例外一般职能部门的业绩，都不能通过财务指