民营企业的战略转型和可持续发展的重要意义(论文)

1、北京大学民营经济管理学院毕业论文 北大EMBA毕业论文题 目： 民营企业战略转型和可持续发展的重要意义院（系）： 北 京 大 学 民 营 经 济 管 理 学 院 专业年级： 宁 夏 领 袖 班 第 一 期 姓 名： 田 宝 银 学 号： 指导教师： 2015年11月20日目 录摘 要4前 言41企业的可持续发展内涵51.1可持续发展战略的内涵51.2如何理解企业的可持续发展52、我国民营企业的现状62.1民营企业的起源和发展62.2民营企业的产业分布及现状62.2.1产业分布62.1.2民营企业现状7 3、民营企业存在和面临的问题74、民营企业如何摆脱困境84.1民营企业应怎样选择正确的企业战

2、略84.1.1考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制94.1.2定位产业链价值链，确定经营策略94.1.3挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容94.2 民营企业实施可持续发展战略的必要性和紧迫性104.2.1外部环境的变化要求企业改革104.2.2内部环境的变化决定企业走可持续化发展道路105、民营企业应如何实施可持续发展战略105.1在实施可持续发展战略过程中民营企业应注意的问题105.1.1如何突破民营企业家族化管理模式的瓶颈105.1.2民营企业如何化解发展中遇到的人力资源危机115.1.3融资难115.1.4企业信用缺失115.1.5企业规模太小，不具备规模效应125.1.

3、6企业发展战略不清晰，盲目多元化125.1.7企业的核心能力差，品牌意识模糊125.1.8国家政策法规因素135.2、民营企业实施可持续发展战略的措施135.2.1打破家族式管理模式，努力实现民企的民主化管理135.2.2用人唯才135.2.3建立有效的资源获取和利用制度145.2.4树立企业的诚信形象145.2.5提高决策者素质,建立有效科学的决策制度155.2.6加强品牌建设，参与国际竞争，提升民营企业核心竞争力155.2.7建设一个平等互利，民主集中的企业文化165.2.8建立现代企业制度166、民营企业新时期对可持续发展战略的探索166.1开放的政策,完善的法律，是企业形成的基石176

4、.2规范的组织机构，促进企业的快速成长186.3以人为本的管理战略，是企业做大做强的核心196.3.1以人为本，尊重员工主体意识，增强凝聚力196.3.2以人为本，唯贤是用，构筑施展舞台196.3.3以人为本 采用科学激励机制207、民营企业前景展望21致 谢22参 考 文 献23摘 要自上世纪改革开放以来，民营经济形态得到了突飞猛进的发展，同时也在国民经济发展的过程中起到越来越重要的作用。但由于民营企业普遍存在着经济形态单一、社会起点较低、企业的经营管理能力较差、资金补给能力薄弱、抗风险能力较差等众多问题，严重影响了民营经济的良性有序的发展。国家经济体制改革对民营经济的发展势必有着深远的意义

5、，2008年世界经济危机爆发，世界经济普遍陷入了经济衰退浪潮，国家经济支柱产业相继陷入困境，内忧外患的经济环境使得民营经济体陷入了更加进退两难的尴尬境地。国家经济如何发展，民营经济何去何从，民营企业的出路到底在哪里？本文就国家大力倡导国民经济新形势新常态的前提下，对民营企业战略转型和可持续发展的重要意义进行深入的阐述。关键词：民营企业 民营企业战略 战略转型 企业可持续发展前 言民营企业属于个体私营企业的体制范畴。一直以来，民营企业在为国家和社会增加税收和提供就业岗位方面，发挥着不可估量的作用，对经济繁荣和社会稳定做出了巨大的贡献。近年来，中国民营企业有了较大发展，已成为中国经济发展过程中的一

6、个亮点。随着社会主义市场经济的快速发展，民营经济在国民经济中的重要性日益增大,民营经济进入了优化提升和创新发展的关键阶段。少数企业不断尝试，逐渐摸索出适合自己发展的道路。然而，更多的企业局限于各种因素，依然滞后不前。面对新的发展机遇和严峻的市场挑战，如何加快推进民营经济健康持续发展，实现新的飞跃，是当前中国民营企业迫切需要解决的问题。 1、企业的可持续发展内涵1.1可持续发展战略的内涵可持续发展战略（简称可持续发展）作为一个全新的理论体系，正在逐步形成和完善，其内涵与特征也引起了全球范围的广泛关注和探讨，尽管至今尚未形成统一的定义和公认的理论模式，然而其基本含义和思想内涵却是相一致的。 我们可

7、以这样理解可持续发展：“既满足当代人的需求，又不对后代人满足其自身需求的能力构成危害的发展”。1.2如何理解企业的可持续发展对于企业可持续发展的定义描述，国内有许多不同的观点，如刘力钢教授认为，企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场竞争地位，又要保持企业在领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。此外，孙孝科等认为企业可持续发展是指企业根据自身所处的外部环境与内部经营条件，长期安全和稳定地生产经营，全面持续提升企业生存与发展质量，实现企业经济效益、社会效益与环境效益协同优化

8、的发展。 综合学界的研究，本人认为企业可持续发展应包括如下特征： 1） 长期性。根据企业生命周期理论，企业具有诞生、成长、成熟和衰亡的过程。如果企业想持续发展，必须保持长期存在性。 2） 成长性。即企业的规模和财富长期内要不断的增长，如果保持不变或缩小，不能称之为可持续发展。 3） 竞争性。即企业随着时间的推移，其各方面的能力应得到进一步提升，如获取和控制市场或资源的能力，创造财富的能力，创新能力及对环境的应变能力等，使企业更具竞争力。 综上所述，企业的可持续发展是指：企业在较长的时期内，通过有效利用各种资源，使企业的规模和财富不断增长，竞争力不断提高的过程。 2、我国民营企业的现状2.1 民

9、营企业的起源和发展上世纪我们国家做了两件事，第一件事是革命，第二件事是改革。建国以前都是革命，1949-1980年，还是在革命，以后就是改革。1980年集体所有制经济与全民所有制经济占中国经济几乎是百分之百，但是经济很不景气，存在许多问题，我们与一些发达国家的差距越来越大。就企业本身来讲，大量企业都是亏损的，难以维持下去。在这样一个背景下，我国从80年代开始慢慢摸索，十一届三中全会提出改革， 就是把公的变成私的。首先是提倡个体户的发展，后来允许私人办工厂。中国的民营经济是这样一步一步发展起来的。当时许多青年下放到农村，加上一些待业青年还有下岗职工没事干，于是，他们中的部分人开始搞个体私营。其实

10、，这样是发展增量，因为公有制的存量不变。80年代后半期，主要是90年代，公有制的存量慢慢开始改革，把集体所有制卖给职工、厂长，分给大家，到后来把国有企业或者一个车间卖给职工、厂长，这样使得存量改革。民营经济发展分两块，一块是存量，后来增加了一块私营的，个体户、私营企业。除此之外，80年代后期特别是90年代初是存量改革，即把国有制企业逐步改为私有制。就此，中国的民营企业开正式登上历史舞台，并迎来了民营经济飞速发展的时代。2.2 民营企业的产业分布及现状2.2.1 产业分布2004年，中国社会科学院民营科技研究中心对广东、浙江、湖北、四川和吉林等五首的民营企业进行了调研，将民营企业步入的行业分为农

11、业、采矿业、制造业、房地产业、交通业、商业、服务业、通信软件业、公用事业、商务投资业等10大类，其结果如下：制造业 87%商业、房地产 各4%农业、服务业、交通运输业、公用事业、商务投资、采矿业、通信软件业 共计5%机电 31%纺织 18%化工 11%文教日杂 7%食品 6%建材、金属、木材家具、橡胶塑料 各5%造纸印刷 3%家电 2%通信电子 1%由此可以看出，绝大多数民营企业集中在制造业中，但即使在制造业内部分布也不均衡。而高科等轻型产业所占比重较小，且分布比较杂。2.1.2 民营企业现状中国民营企业和中国的改革开放同步，经过20多年的发展以后，现在已经具备了一定的规模。04年末的大概现状

12、是，全国有3千多万户个体和私营企业，在他们中从业的员工大概有1.5亿人，新增就业的70%是在个体和私营部门，而个体私营部门也积极参与到国有企业的改制和重组中去，其中有一部分已经成为了上市的公司。中国的个体私营企业所占中国GDP大概50%左右，并且每年在增长。04年底有2100家中国的私营个体企业他们的收入超过了2500万美金，中国民营企业他们的资产和净利润等诸多指标，在过去的几年都几乎以每年30%的速度在成长。是中国经济中最有活力、和增长最强劲的一部分。同时，中国民营企业现在绝大多数规模小，产品比较单一，管理不够科学,生存周期短。家族式管理方式普遍存在于家族企业中。尽管部分民营企业在不断的摸索

13、和寻找适合自身的发展道路，但绝大多数企业依然局限在旧的发展模式。3、民营企业存在和面临的问题纵观我国民营企业现状，在发展方面存在和面临许多问题，归纳起来主要包括以下几个方面： (1) 企业核心能力薄弱，生产专业化程度低，难以实现快速反应。(2) 企业生产计划控制能力弱、生产管理计算机程序化低，企业往往以高库存保证连续生产，生产成本高。(3) 对市场反应迟缓。企业大多采用的是滞后的产品推进方式，而不是灵敏的顾客需求牵引方式，企业内联网和外联网的发展不足，致使信息不畅、反应滞后。(4) 企业组织结构臃肿、管理层次繁多，、决策缓慢，生产柔性差。(5) 企业人员素质较低、部门分割、本位主义严重、协同意

14、识薄。(6) 推崇“先做大后做强”的发展思路，甚至把“做大”当成企业追逐的目标，盲目地贪多、贪快、贪大，严重地超出了企业各种资源的综合承受能力，使得原本是一家好端端的企业一夜之间败下阵来。(7) 企业经营目标模糊，失去了发展的方向，走一步看一步，走到哪算到哪，导致企业路子越走越窄，越走越被动。(8) 在企业发展形势一片大好的时候，渐渐地失去了企业固有的本性，时常做出一些不理智的举动，如以牺牲公司利益为代价换取一些无关紧要的“虚名”，久而久之，造成企业外强中干，缺乏发展后劲。(9) 企业始终没有找到自己的比较优势，缺乏核心竞争力，在激烈的市场竞争中只能被动地步人后尘。(10) 不顾企业自身的管理

15、、人才以及资金等条件和可能，大量地收购企业，有时不得不依靠自己的主业“养活”被购并的企业，掉进了企业资本扩张的陷阱。(11) 发展信心不足、缺乏悟性、决策滞后，常常在犹豫和等待中丧失了企业发展的最佳机遇。(12) 一味地通过实体经营的方式发展，造成企业固定资产投资规模过大，企业负担沉重，市场需求稍有变化，企业便陷入了经营危机。(13) 过于迷信企业发展战略与规划，甚至以为战略是万能的，在企业日常工作中教条主义思想严重，跟不上企业内外环境的变化，导致企业越做越被动。 4、民营企业如何摆脱困境4.1 民营企业应怎样选择正确的企业战略中国制造的崛起和中国经济的转型，为中国企业创造了极大的创新空间。民

16、营企业的发展，一方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展又加速了中国经济转型。在经济转型中，中国民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济背景，发现和培育核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过技术、体制和商业模式的创新，提高全球竞争能力。由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，企业家对企业发展的探索不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面，这些构成了企业的“战略选择”；战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量

17、，做出理性的选择。企业只有做出正确的战略选择，才能走出困境。本人认为，民营企业可从如下几个层面进行企业的战略选择：4.1.1 考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制民营企业由于在所有权上已经明晰，因而在战略层面上影响企业发展的主要是经营机制的问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时

18、候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日後的长远发展做好变革的部署。当企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设、改善管理作为重要的经营策略。4.1.2 定位产业链价值链，确定经营策略结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面:从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支援的

19、力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级；在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业；在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务业(房地产、咨询服务业、资讯服务业)、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业

20、的一段生产或服务的片断作为经营内容。4.1.3 挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向一体化还是纵向一体化的战略发展模式争论由来已久，决策的关键除了考虑市场的需求，还需要从企业自身能力和资源供给水平出发，实事求是地做出合理安排。4.2 民营企业实施可持续发展战略的必要性和紧迫性4.2.1、外部环境的变化要求企业改革。改革开放发展到今天，已经走过二十多年。我国民营企业从无到有、从少到多、从弱到强的经

21、历表明：中国的民营企业显示出强大的生命力与潜力。伴随着世界政治多元化和经济全球化的进一步发展，我国已加入WTO，有此引发中国经济新一轮发展浪潮。而与此同时的成功申奥更是为中国经济尤其是民营经济带来了一个广阔的发展空间和黄金期。巨大的机遇摆在面前，残酷的挑战也随之而来。面对众多早已成熟的国际大品牌的强力冲击，我们原本脆弱的民营企业该如何应对？故步自封还是迎风而进？是摆在每个企业经营者面前的首要问题。更多的外国企业进驻本土，必然引发企业在各类资源和市场方面的加剧竞争。时代在进步，很显然我们过去的经营模式和经营理念已经不能适应社会的发展。然而企业的资源有限，为了生存，民营企必须进行改革，重新整合企业

22、的所有资源，以己之长，攻其之短，进而全面参与市场竞争。4.2.2、内部环境的变化决定企业走可持续化发展道路入世前，我国民营企业经过多年的摸索式发展，逐渐适应中国的市场经济环境和规则。然而大多数企业都在本土发展，国外产品参与国内程度不高，这就掩盖许多民营企业的不足和弊端。随着中国加入WTO后，民营企业的缺陷立即暴露无疑。无论是经营模式还是在企业的管理方面，我们都存在着诸多问题。许多企业的经营理念与国外同行存在着差别，更多的民营企业在制定企业的发展战略时，没有综合考虑企业自身状况.片面追求眼前利益，不能树立全局发展观。这一切的一切都表明，现有的企业制度已经不能适应新形势下民营企业的发展要求。只有实

23、施可持续发展战略才能保持我国民营企业持续，健康稳定的发展。5、民营企业应如何实施可持续发展战略5.1在实施可持续发展战略过程中民营企业应注意的问题5.1.1 如何突破民营企业家族化管理模式的瓶颈家族化经营在是管理成本较低的一种经营形式。在创业时期，家族化经营是比较理想的，但随着企业规模的扩大，中国社会法制的逐步完善和社会信用体系的形成，家族化经营便不可避免地暴露出其固有的弊端，出现职权不清、所有权和经营权不分等现象。现代企业管理模式具有很大的优势。如何突破民营企业家族化管理模式的瓶颈，向现代企业管理模式转换，是当前众多民营企业所面临的新问题。5.1.2 民营企业如何化解发展中遇到的人力资源危机

24、在市场经济的条件下，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。民营企业与国有企业相比，在资金和其他相关资源方面均处于劣势，提高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键。然而，由于中国的民营企业发展特殊历史背景，民营企业的人力资源管理十分复杂，要取得突破显然很难。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理，是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。5.1.3 融资难这是民营企业发展的一块“绊脚石”。民营企业在创业初期，因为规模小，技术含量低，多为劳动密集型的小企业，小作坊，因此相对来说，资金并不是企业发展的障碍。但随着原始积累的完成，企业规模进一步扩大时，资金问题便是很突出的了。企业单靠自身的力

25、量很难满足规模迅速扩大的资金需求。由于中小企业的“自然融资屏障”和“融资缺口”，再加上我国有关政策的限制，及对民营企业的一些偏见，使得民营企业在募集资金方面举步为艰。5.1.4 企业信用缺失我国企业的信用状况不容乐观，拖欠(货款、贷款、税款)、违约和制售假冒伪劣产品等现象比较严重。具体到民营企业的信用，就更不乐观，在六种经济类型中信用度列第五位，仅高于集体企业。由于我国环境的特殊，许多民营企业原始资本的积累都是靠机制和政策上的漏洞相对容易地完成的，或多或少都有些灰色收入。但随着市场体制和政策法制的进一步完善，以及WTO的加入，企业的行为必须诚信守法。但多数民营企业的管理者在如何发展企业的问题上

26、，并不是以产品的改进和顾客的需求为出发点，而是继续热衷于寻找捷径，投机取巧，有的甚至不惜丧失企业信誉经营生产和销售。对一些以出口为主的企业，由此受到欧美国家的侵权起诉是常有的事。产品是企业满足消费者需求的载体，也是企业的生命。在买方市场时，如果产品设计落后，质量低劣，或一味仿冒，造成消费者的满意度低，消费者对企业的诚信度认可程度也就很低。所以说，诚信度的高低，很大程度上取决于产品的信誉。当企业失去顾客的信任，也就失去了市场，最后只能消失。 5.1.5 企业规模太小，不具备规模效应经过改革开放20年的发展，民营企业在资金量、企业规模上都有了长足的发展。但同国有企业、国外跨国公司相比规模还很小，发

27、展时间还很短。如中国最大的家电企业之一美的，其总资产还不到索尼公司的3，而其它许多民营企业的规模多在几十亿，规模就更小了。企业的规模同其产品的成本、利润息息相关，只有规模达到一定的水平，才能具备规模经济效应。较小的规模势必造成较高的产业从银行获取抵押贷款的能力有限，又无法达到在资本市场直接融资的要求，从而也难以获得风险资本的支持。民营企业，尤其是中小企业存在融资难的问题较为突出，约38的民营企业认为融资难。由于企业缺乏足够的资金，导致扩大生产难，研发投入不足，技术升级困难，最终竞争力下降，企业发展受阻。因此融资难是目前民营企业的一个较大的障碍。5.1.6 企业发展战略不清晰，盲目多元化美国兰德

28、公司曾经做一个调查：世界上每倒闭1000家企业，可能有800家企业是决策失误造成的。而在这800家企业中又有650家是多元化所致。我国许多发展迅速的民营企业，都是由此造成的。如巨人集团就是由计算机业迅速扩展至房地产、医药等行业，最终破产倒闭的。多元化确实可以为企业开拓新的市场，分散投资风险。但多元化不是企业的唯一选择，也不是企业的必然选择。如麦当劳只经营以汉堡包为主的快餐、可口可乐专营汽水饮料。他们至今仍是业界的领头羊，生机勃勃，没有人可以无视他们的存在。我国不少民营企业在经历了十几年的发展后，自身规模逐渐扩大，在管理、规模、资金等方面都有了一定的积累，为了适应市场需要，分散风险，开始迅速扩张

29、，走上了多元化的道路。多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择，很多民营企业也正是靠着成功地运用多元化经营战略，不断积累资本，将企业做大做强。但是，在步入21世纪后，面对激烈的国际化竞争，更多的民营企业却陷入了多元化的困境，究竟是做大还是做强，值得深思。5.1.7 企业的核心能力差，品牌意识模糊核心能力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。简单地说，核心能力就是企业的看家本领。如：沃尔玛的物流管理、索尼的小型化设计与制造，这是它们的看家本领也就是它们的核心竞争力。现阶段我们的许多民营企业比较弱小，归根到底是缺乏企业核心竞争力或者是

30、竞争力不强。具体表现在没有形成自己的品牌，品牌意识模糊。5.1.8 国家政策法规因素在改革开放的过程中，为了吸引国外资本在国内投资，往往对外资给予很多优惠政策，而民营企业在这方面却没有更多的激励，因此对民营企业的发展不利。另外，由于政府一直把非公经济作为公有经济的补充，使得民企业处于次国民待遇。而在市场准入方面对民营企业的限制，如能源、公共事业等，也使得民营企业的发展受到束缚。 5.2、民营企业实施可持续发展战略的措施5.2.1 打破家族式管理模式，努力实现民企的民主化管理 由于家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。 首先,要求业主转变观念，打破家族式管

31、理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。 其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。 5.2.2 用人唯才 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高。与人才的亲疏关系不应是用人的标准，只有用

32、人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。亲者而德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。人才激励和技术创新是紧密联系的，没有有效的人才激励制度，技术创新便无从谈起。民营要本着以人为本的思想，建立起有效的选人、育人、用人、留人制度。充分尊重人才，爱惜人才，关心人才。有了人才，才有技术创新和管理水平的提高，才能建立

33、企业的核心竞争力。民营企业必须改变员工只是用劳动换钱的思想，建立起现代人力资源制度，让员工有强烈的归属感，认同感，稳定感。只有一套真正能激励员工，充分发挥员工潜力的制度，企业才能不断发展。 同时，让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体，建立彼此之间相互信任的关系。通过出聘请职业经理人等等方式，让那拥有较高管理水平和高科技人才，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。 5.2.3 建立有效的资源获取和利用制度企业的发展需要资金的支持，而资本市场是企

34、业直接融资的重要途径之一。民企上市是企业做大做强的一种有效途径。利用资本市场的筹资功能，可广泛地吸纳社会资金，迅速扩大规模，实施有效的市场竞争战略，在国内外激烈的竞争中立于优势地位。企业还可利用上市，从制度上规范自己, 从管理、技术创新、企业文化等方面提升自己,形成具有其本身特色的核心竞争力,实现民营企业质的飞跃。 但是，通过股票募集的方式对很多企业来说是不可行的。因为，对于不少民营企业来说，目前从银行获得大规模贷款的可能性不大，这是政策和观念造成的，短期内恐难以改变。由于目前民营企业规模及自身核心竞争力都是很有限的，在资本市场难以得到认可。自身积累又过慢，可考虑采取合适的方式充分利用民间的闲

35、散资金，尤其在经济较发达的地区。也可考虑纵向或横向一体化，通过兼并，收购相关企业建立企业集团。 5.2.4 树立企业的诚信形象在卖方市场条件下，顾客可能被迫选择无诚信企业的产品，因为别无选择。但在买方市场的环境下，企业有无诚信，直接影响企业的生存发展。因此，由于民营企业自身条件及成长过程限制，建立诚信制度就尤显迫切了。由于我国目前尚未建立起国家标准的信用制度，只能依靠企业自身建立。民营企业必须关注诚信，并将其制度化。对内，可以将诚信融入企业文化，对外，可以树立企业的品牌和形象。当顾客相信了企业的诚信，他们也就认可了企业的产品和服务。因为顾客就是市场，市场就是企业的生命，企业的可持续发展离不开顾

36、客。 另外，国家也要在政策和制度上为民营企业创造合适的环境。只有给外界以良好的诚信形象，民营企业才能获得健康、和谐的发展环境，进而快速地可持续发展。5.2.5 提高决策者素质,建立有效科学的决策制度作为企业决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立

37、于不败之地。一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。可以为企业领导培训创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和衫的培训课程，要让领导感觉参加这培训“值”。建立有效科学的决策制度，民营企业的创业机制决定了其所有者便是经营者，这种所有权和经营权合二为一的企业结构特征，在企业规模小的时候，所有者个人决策相对快捷有效。可企业规模较大时，企业所有人很容易相信自己个人和亲近人员的判断，并主观上排斥家族以外的管理人员的参与决策，由此容易陷入决策盲目和不科学。所以民营企业在制定企业发展战略时，要有科学的决策制度，它能够充分

38、分析企业自身的资源和条件，所处的环境，面临的机会和威胁，在此基础上科学地制定发展战略。对于民营企业来说，目前多数企业规模偏小，技术不够先进，没有核心竞争力的产品，所以不宜实行多元化。也不宜进行大规模的扩张，因为我国很多民营企业不具备大规模扩张的条件，如资金，专业技术和管理人才。同时，民营企业主也走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。 5.2.6 加强品牌建设，参与国际竞争，提升民营企业核

39、心竞争力品牌是由企业培育、经市场检验而缔造出来的。培育一个品牌，必然是一个从设计理念到生产、从销售到服务的长期努力过程；形成和提升一个产品的品牌竞争力，更是一个持之以恒的艰难过程。国外品牌大举占领国内主流市场的态势，让我们不少企业家深刻地认识到品牌的力量。面对我国民企自主创新能力弱，自主品牌少，在高端市场形不成竞争力的现实，创建和提升自主品牌竞争力成了我国民营企业的当务之急，也是中国民营企业进一步发展的关键。5.2.7 建设一个平等互利，民主集中的企业文化 重视企业文化建设，尊重和信任员工，将创业热情转变为长期的核心价值观，并有系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感

40、。老板是企业文化的主导人物，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性的企业文化，针对民营企业易犯的毛病，提出民营企业尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要严防出现老板掌控，唯我独尊，封建等级制度的文化精神。做强企业需要胆略和眼光，需要精神和时间，做大企业则需要文化精神的统一。 5.2.8 建立现代企业制度 要严格按照公司法建立并完善科学的企业领导机制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者。经营者和劳动者之间规范

41、的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。同时建立工会组织，员工的合法利益在这里能够得到基本保障，他们敢于放手去拼搏，为企业创造更多的利益。一个没有法律的国家，不称其为好国家；同样，一个没有制度的企业，也不是一个企业。企业没有健全的制度，就不可能对人产生约束，大家各自为政，造成企业的混乱，企业自然不可能发展。而如果有健全的制度，但不是对企业一体人员都起约束力，亦然。古人有去：“天子犯法，与庶民同罪。”只有企业全体人员都遵守，并且谁触犯了制度就要受到惩罚，才能做到有令即行，

42、企业才能向着健康的方向发展。企业按照员工的能力和业绩来分配其工资，就可以为企业招徕有能力的人。而他们为了获得更多的利益，必定全心全意为企业办事。这样不仅他们个人获利，企业亦能从中获得巨额利益。各种福利制度和保险制度的建立，为员工解决了后顾之忧，使他们能够全身心的投入到工作中去，充分发挥自己的知识才智，为企业谋利益。 6、民营企业新时期对可持续发展战略的探索闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业1

43、0强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，

44、快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国民营经济的可持续发展。6.1 开放的政策,完善的法律，是企业形成的基石苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的

45、发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由民营企业主担任。在曾经召开的中共“十六”大上，至少有7位民营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展民营经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出民营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注民营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点， 1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经

46、济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企

47、业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。6.2 规范的组织机构，促进企业的快速成长苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。

48、苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了经营管理手册，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中，苏宁

49、电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成

50、了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。6.3 以人为本的管理战略，是企业做大做强的核心近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会

51、等，一般不参与企业决策。截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为民营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。6.3.1 以人为本，尊重员工主体意识，增强凝聚力尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着“至真至诚”的为人之道、做事之本、与天下人

52、合作、成天下之大事。随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到

53、大、由大到强。6.3.2 以人为本，唯贤是用，构筑施展舞台苏宁集团认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，即便拥有学历、资历或文凭，也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招

54、聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据"专业化、个性化"原则，汇编了经营管理、营销管理、连锁筹建售后服务、物流配送等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的年度培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期，要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是，面对全国5000多名苏宁员工的向往，面对社会舆论、行业公众的关注，苏宁提出一些苏宁企业文化的精