管理学原理陈传明版（1---5讲） 湖南师范大学商学院李学兵课件期末复习（6---7讲）

1、一、领导职能的根底二、领导行为理论 三、领导行为艺术第六讲 领导职能一、领导职能的根底：组织行为研究1、概念：组织行为学是研究组织中的人心理和行为的规律， 提高领导者和管理者预测、引导和控制组织中的 个体、群体、组织行为的能力，以实现组织既定 目标的科学。 组织像座冰山的比喻： 可见局部战略、目标、政策与程序、结构、技 术、正式权威、命令链；隐藏的局部态度、知觉、 群体标准、人际和群体间的冲突。领导者只有洞察“隐藏 的局部，才能确保在“可见的局部有效履行职能。2、研究目的：解决和预测行为。领导者的成功依赖于让 别人做事，为了实现这个目标，领导者必须能够解释 员工的行为，并能预测员工对工作任务的

2、行为反响。3、两个研究领域： 个体行为判断个体行为的特征： 生产率、缺勤率、流动率、工作满意度 影响个体行为的因素： 态度三种成分：认知、情感、行为。 三种表现：工作满意度、工作投入、组织承诺。 三个问题：态度与一致性，认知失调， 满意度与生产率。个性区分个体的心理特质的综合。六种主要的心理特 质：控制点、权威主义、玛基雅维里主义、自尊、 自我监控、冒险性。个性与职业的匹配：现实型、研究型、社会型、传统型、 艺术型。知觉个体对环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过 程。的过程。相同的客体，不同的认知。根据经 验、态度、兴趣、背景有选择地接受客体信息。学习由于经验而发生的相对长久的行为改变。 行为

3、塑造：积极强化、 消极强化、惩罚、无视。群体行为群体是两个或两个以上相互作用、相互依赖的 个体，为了实施某一特定目标而组成的集合体。 正式的、非正式的。群体的需要：平安、地位、自尊、归属、权力、实现目标。群体的开展阶段：形成、震荡、标准、执行、解体群体行为的影响因素：角色、标准与遵从地位 系统、群体规模、 群体内聚力群体差异的影响因素：成员能力、规模大小、冲突水平、内部压 力遵从标准群体行为研究的实践建立高效率工作团队，为实现某一目标 而由相互协作的个体组成的正式群体。建立团队的理由：创造团结精神、使管理层有时间进 行战略思考、提高决策速度、促进 员工队伍多元化、提高绩效。思考题：三个臭皮匠顶

4、个诸葛亮。三个和尚的故事。 高效团队的特征：清晰的目标、相关的技能、相互的 信任、一致的承诺、良好的沟通、 谈判技能、恰当的领导、内部支持 和外部支持二、 领导行为理论 1.领导：实施影响下属的行为，把组织成员的个体 目标和组织目标进行有效匹配的过程。 领导的作用：指挥、协调、鼓励2.领导者：那些能够影响他人并拥有管理权力的人。3.管理者与领导者：管理者是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。领导者可以是被任命的，也可以从群体中产生，可以不用正式权力来影响他人。领导本质是被领导者的追随与服从。所有的管理者应是领导者，但领导者不一定是管理者。4、领导理论： 特质理论领导者应具有不同于非领导

5、者的六项特征， 即进取心、领导愿望、正直与老实、自信、 智慧和相关工作知识。根据特质选择领导 者。以个人因素解释领导行为，无视情景 因素。 行为理论管理方格论： 关心人、关心生产两种维度。 如以下图所示 acebd9 8 7 6 5 4 3 2 19 8 7 6 5 4 3 2 1 关 心 生 产 关 心 人 b贫乏型、 d任务型、 a乡村俱乐部型、 e中庸之道、 c团队型通过行为训练使人成为领导者。注重行为选择，无视行为与绩效之间的关系。 权变理论四种模型： 菲德勒模型有效的群体绩效取决于与下属相互作用的 领导者的风格和情景对领导者的控制和影 响程度之间的合理匹配。 S=F(L,F,E):

6、S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表 追随者特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追 随者特征、环境的函数。 运用：用LPC问卷评估领导风格，用领导者成员关系、 任务结构、职 位权力评估情景，将领导者与情景进行匹 配。 提高领导者有效性的两条途径：改变领导适应情景、改变 情景适应领导。 赫塞布兰查德的情景理论依下属的成熟度水平选 择正确的领导风格会取得领导的成功。 成熟度：个体对自己的直接行为负责的意愿和能力。 工作成熟度知识和技能； 心理成熟度自我鼓励的意愿和动机。 选择领导方式的两个维度：任务行为、关系行为。 由此组成四种领导风格：指示、推销、参与、授权。路径目标理论：领导者的工作

7、是帮助下属到达他们 的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自 的目标与群体 、组织目标相一致。领导者通过 明确指示 实现工作目标的途径来帮助下属，并 为下属去除障碍和危险，从而使下属工作更顺 利。四种领导行为：指导型、参与型、支持型、成就导向型。 两种权变因素：环境任务结构、正式权力系统、工 作群体； 下属控制点、经验、知觉能力。结果：绩效、满意。 领导者参与模型弗罗姆耶顿模型 五种领导行为： 专制、专制、磋商、磋商、群体决策； 十二种变量：质量要求、承诺要求、领导者信息、 问题结构、承诺的可能性、目标一 致性、下属的冲突、下属的信息、 时间限制、地域的分散、动机 时间、动机开展。5、新观点：

8、归因理论、魅力理论、事务型与变革型领导理论。 归因理论：领导主要是人们对其领导效果进行的归因。人 们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质， 如智慧、随和的个性，很强的语言表达能力、 进取心、理解力和勤奋。 魅力的领导理论：关键特点自信、远见、清楚表达目标 的能力、对目标的坚决信念、不循规蹈 矩的行为、行为变革的代言人出现、环 境敏感性。 事务型领导：领导者通过明确角色和任务要求而指导或鼓励 下属向着既定的目标活动。 变革型领导：领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利 益并能对下属产生深远而不同寻常的影响。三、领导行为艺术1、鼓励：鼓励是指影响人们的内在需要和动机，从而加强和 引导、维持行为的

9、活动和过程。需要引起动机,动 机决定行为。内容鼓励：需要层次论、双因素论、成就需要论。过程鼓励：公平理论员工经常将自己的付出和所得与他 人进行比较，由此产生的不公平感将影响他们的 积极性。两方面的比较：横向与纵向三个因素：他人、自我、制度横向Op/Ip=Ox/Ix:Op自己对所获报酬的感觉；Ox自己对他人所获报酬的感觉；Ip自己对付出的感觉；Ix自己对他人的付出的感觉。相等时，公平。保持现状；前者大于后者，更努力工作，然后心安理得；前者小于后者，不公平，增加工资，减少努力，离职。纵向Opp/Ipp=Opl/Ipl:Opp目前报酬，Opl过去报酬，Ipp目前投入，Ipl过去投入。相等时，保持现状

10、；前者大于后者，归因于能力于经验的提高，积极性提高不明显；前者小于后者，不公平，积极性下降。问题：对公平的判断由主观因素决定，高估自己。期望理论。行为鼓励：强化理论。四种鼓励方式：工作鼓励、成果鼓励、批评鼓励、培训教 育鼓励。鼓励实务：绩效工资、分红、员工持股方案、总奖金、知 识工资、灵活的工作日程。注意的因素：认清个体差异、使人与职务相匹配、运用目 标、确保个体认为目标是可以到达的、个别 化奖励、奖励与绩效挂钩、检查公平性系统、 不要无视钱的因素。 2、沟通：沟通是意义的传递与理解。沟通的层次人际沟通：组织中个体成员将个体目 标与组织目标相联系的过程。人际沟 通是组织沟通中最普遍的形式。必要

11、 性个体利益、能力、地位、信息、 目标的理解的差异性；个体自利行为 的客观性和多样性；以人为本的知识 管理。团队沟通：以工作团队为根底进行的信息交流和形式。团 队是两个或两个以上相互作用和协作以完成组 织预定的目标的单位。三个要素：人员、分工 协作、共同目标。目的：通过团队成员的知识 与能 力的共享提高团队竞争力。有效沟通的障碍信息过滤、选择性知觉沟通中的事 实指对所看到的事情进行解释、情 绪、语言、非语言提示。克服沟通障碍运用反响、简化语言、积极倾听、抑制 情绪、注意非语言提示。 开发沟通技能：沟通技能即人际交往技能。 积极倾听技能四项原那么，八个技能； 反响技能积极与消极的反响，六个积极反响的技能； 授权技能影响授权的因素，五个授权技能； 训导技能“热炉规那么，七个训导技能； 冲突管理技能功能正常的冲突和功能失调的冲突， 五个冲突管理技能，激发冲突； 谈判技能两种根本的谈判方法，阻碍有效谈判的因 素，六种谈判技能。一、控制职能的定义：监视各项活动以保证他们按方案进行 并纠正 各种重要偏差的过程。二、原因：“罗宾斯语录。环境的变化、管理权的分散、工 作能力的差异。监督是信任与支持二、控制类型： 前馈控制以未来作导向的控制，用 来防止预期问 题的产生同期控制是一种发生在一项