酒店财务管理作业

1、 海 南 大 学酒店管理财务论文题 目：黑石集团并购希尔顿酒店集团战略投资分析 学 号： 20082501B014 姓 名： 石百宽 年 级： 2008级 学 院： 旅游学院 系 别： 旅游管理 专 业： 国际酒店管理 指导教师： 吴 珏 完成日期： 2011年6月06日 目录摘要2关键字2一、 黑石集团和希尔顿酒店集团并购的背景 2（一）黑石集团的背景2（二）希尔顿酒店集团的背景2（三）黑石集团对希尔顿的并购情况概述3二、并购动因3（一）经济动因3（二）自身发展优势3三、并购类型4四、黑石并购的目标选择5五、并购的启示与探索5（一）战略风险5（二）信息风险6（三）估价风险6（四）整合风险6六

2、、结束语6七、参考文献7摘 要：黑石集团作为全世界最大的独立另类资产管理机构之一和世界酒店业巨头的希尔顿酒店集团的并购案例在酒店行业的未来将有很深的影响，本文从这个案例出发分析其中的因素，通过这个国际巨头酒店集团的并购案找出一些成功的经验，从而可以更好的为我国国内的投资集团找到一条酒店行业投资的合适之路，同时也为我国的酒店行业加强自身建设提供宝贵的实际指导经验。关键词：黑石集团；希尔顿酒店集团；战略投资；目标选择；启示一、 黑石集团和希尔顿酒店集团并购的背景（一）黑石集团的背景黑石集团（Blackstone Group）又名佰仕通集团，是全世界最大的独立另类资产管理机构之一，也是一家金融咨询服

3、务机构。其另类资产管理业务包括企业私募股权基金、房地产机会基金、对冲基金的基金、优先债务基金、私人对冲基金和封闭式共同基金等。黑石集团还提供各种金融咨询服务，包括并购咨询、重建和重组咨询以及基金募集服务等。黑石集团总部位于美国纽约，并在亚特兰大、波士顿、芝加哥、达拉斯、洛杉矶、旧金山、伦敦、巴黎、孟买、香港和东京设有办事处。截止2007年9月30日，其管理的总资产约为982亿美元，拥有65位高级管理总监以及约520位投资和咨询专业人员。2006年，黑石集团盈利超过22亿美元，人均创造利润295万美元，是高盛人均利润的8倍，已然成为华尔街熠熠生辉的PE之王。 2007年6月22日在纽约证券交易所

4、挂牌上市（NYSE：BX）。（二）希尔顿酒店集团的背景希尔顿酒店集团（NYSE:HLT）是全球酒店业的领导企业。希尔顿酒店集团目前在全球80多个国家总计有2,800多家酒店、配置了495,000套房间，并在全世界拥有15万名员工。希尔顿拥有、管理或连锁经营一系列最知名酒店，其中包括Hilton®, Conrad®, Doubletree®, Embassy Suites®, Hampton Inn®, Hampton Inn & Suites®, Hilton Garden Inn®, Hilton Grand Va

5、cations, Homewood Suites by Hilton®和the Waldorf-Astoria Collection等著名酒店品牌。（三）黑石集团对希尔顿的并购情况概述美国时间2007年7月3日,黑石集团宣布将出资260亿美元现金收购全球酒店巨头希尔顿酒店集团。260亿美元的出价是世界上目前为止最大的酒店业并购，相当于希尔顿酒店每股出价47.50美元。二、 并购动因（一）经济动因在全球市场经济的今天，黑石集团对希尔顿酒店集团的并购完全遵循着市场发展规律的准则，他们并购合作的经济动因是遵循着经营协同效应理论，被并购的希尔顿酒店集团CEO博伦巴克（Bollenbach）说

6、：“黑石集团在这一关键时刻介入，可能会加快希尔顿的海外扩张步伐。”黑石虽然拥有像LXR这样的豪华酒店品牌，但并没有在业内获得类似希尔顿酒店的高端品牌形象和良好口碑。黑石收购希尔顿酒店集团的目的之一，要借助其品牌效应成功进军亚洲高档酒店业务。”正是这样的原因才使在并购后进行经营协同。（二）自身发展优势（1）作为本案例的并购过程中的双方在规模收益中都有所扩大，黑石集团之所以能成为世界上最大的另类资产管理机构就是凭借着不断的对市场上的资源进行整合扩大自己的规模，在扩大自己的规模时自己的规模收益，比如在本案例中对希尔顿酒店集团的并购就是希望通过希尔顿酒店这样高端的品牌支撑自己集团中的系列产品，这样就可

7、以扩大黑石集团在市场的占有率、节约营销费用。而对于希尔顿酒店集团来说同样也扩大自身的规模收益，在并购成功后希尔顿酒店集团可以借助黑石集团强大的实力实现自己在全球扩张的目的，这样就减少自身的风险也可以使自身进行专业化发展、扩大自己的酒店数量、降低自己发展成本。所以从规模收益来看这次的并购对于双方来说都是双赢。（2）在这次并购中双方都利用到节税收益达到利润最大化，在这次的并购案中黑石集团采用的是资金收购方式获得希尔顿酒店集团的资产，而根据现行的税收政策，酒店在转让的过程中主要涉及转让价格5%营业税、7%城建税（营业税7%）、3%教育附加税（营业税3%）、0.05%印花增值税、3-6%土地增值税，另

8、外还需要缴纳25%企业所得税，受让方承担的是3%契税，可以说这些税费至少占投资方所得利润的一半以上。酒店转让中交易方式直接关系到税收的问题，同时也直接影响投资者利润的最大化问题。（3）在并购中双方通过并购的方式取得财务收益最大化，黑石集团作为并购一方的产品生命周期处于成熟期、拥有充足的财务资源未被充分利用，而希尔顿酒店集团的产品生命周期处于成长发展期、拥有较多投资机会而急需现金，就是因为这样的情况他们就通过并购的财务互补协同效应，充分利用并购双方现在拥有的财务资源，避免资本的闲置与浪费，节约筹资成本。三、 并购类型在这个案例中，我们知道并购按照不同的标准划分就会形成不同的类别。（1）首先我们按

9、照并购双方行业的相互关系划分，黑石收购希尔顿是属于横向并购。在这个并购案中，并购方（黑石集团）黑石此前已涉足酒店业务，其收购企业在美、欧市场共拥有客房超过10万间，与被并购方（希尔顿酒店集团）有直接的竞争关系。收购希尔顿是黑石集团为进军酒店业而采取的一系列大动作中的最新一例，希尔顿将被并入黑石酒店和度假村业务中，并购的最大好处就在于黑石在酒店业的市场占有率有了很大的提升。（2）按照并购实现的方式划分，此案例属于购买式并购。我们判断并购的另一种方法就是按照实现并购实现的方式来划分，黑石集团以约185亿美元现金收购希尔顿酒店公司，每股溢价达32%。再算上黑石集团承担希尔顿酒店集团所有债务，这笔收购

10、交易总价达260亿美元。这样一来的话，希尔顿的企业法人主体地位随之消失，希尔顿酒店集团以后只是黑石集团的一个子公司。黑石集团对希尔顿酒店集团实现绝对的控制情况，并且黑石集团对希尔顿酒店集团的管理层也进行并购，所以属于一种购买式并购。黑石集团董事总经理乔纳森·格雷(J.Gray)认为，“收购希尔顿酒店的交易是一笔重要的战略投资，目的是建立一个世界一流的酒店企业。我们承诺将增加对希尔顿酒店公司的投资，并与公司现有管理团队一起，提升其业绩。”（3）按照并购是否通过中介机构划分，此事件属于直接并购。在黑石集团并购希尔顿酒店集团过程中并没有通过中介机构来进行操作，对于黑石集团并购来说可谓是经验

11、丰富从其经营的范围我们就可以得出，所以黑石集团就没有必要花费中介费用，在收购过程中黑石集团直接通过希尔顿酒店集团董事会的洽谈最终得到并购的成功，双方根据协议，黑石将以每股47.50美元的价格收购希尔顿所有公开发行的股票，这一价格当时希尔顿股票收市价高32%。希尔顿董事会当时批准这项交易。如果获得股东批准，交易将在当年第四季度完成。（4）按照涉及被并购企业的范围划分，此并购案属于整体并购。黑石集团的这次并购是以一种直接购买希尔顿的股票的形式，收购希尔顿酒店集团的全部股票，包括资产、负债等。这次的并购案不存在拆分收购的行为。四、黑石并购的目标选择希尔顿酒店集团之所以能成为黑石集团的并购目标选择。(

12、1)首先是酒店行业的投资环境良好，在黑石集团并购希尔顿酒店集团之前就有很多的这样并购成功例子，据相关资料显示近年以来，全球饭店集团上演了一幕幕并购大戏，预示了全球饭店集团进入了并购活跃期。2005年发生了153起大大小小的酒店合并案，总价值237亿美元，而2004年为132起，总金额达324亿美元。从一方面看，收取酒店管理费要比持有酒店利润更高而且风险更小；但是从另一方面看，酒店是中长期投资回报率较高的地产项目，而2005年在全球范围内的房地产兴旺行情是变现不动产的大好时机。（2）目标行业相同或接近，在黑石集团并购希尔顿酒店集团之前，黑石就已经拥有像LXR这样的豪华酒店品牌，但并没有在业内获得

13、类似希尔顿酒店的高端品牌形象和良好口碑。黑石收购希尔顿酒店集团的目的之一，要借助其品牌效应成功进军亚洲高档酒店业务。当然，这需要黑石集团重新整合原有酒店资产与希尔顿酒店资源。最近黑石集团已同意将旗下的Extended Stay酒店公司以80亿美元的价格出售给另一家私募股权机构，令黑石原有酒店资产与希尔顿酒店资产相得益彰。（3）规模大小适中，黑石在并购希尔顿酒店集团目标选择也考虑希尔顿酒店集团的规模适中，因为在众多的知名酒店集团中为什么会选择希尔顿酒店集团并购，酒店数量规模最大是洲际酒店集团、欧洲的酒店巨头有雅高酒店集团、在亚洲发展很不错的万豪酒店集团，但是黑石最终选定希尔顿就是因为它现在的规模

14、符合黑石的发展需求，黑石也看准希尔顿未来的发展前景，所以对于黑石来说这样的并购才是既高效又合适。五、并购的启示与探索在这个黑石集团的并购案例中我们也可以看出很多酒店并购的风险：（一） 战略风险并购是酒店的战略行为，在实施并购时是否符合企业战略发展目标的首要条件，企业在选择战略目标时可能会影响到企业目标的偏离和企业的控制力，目标企业的资源控制是并购时应该考虑的一个重要问题，但是我们还要考虑一下企业的并购效果，酒店并购的战略风险主要是指酒店盲目追求规模化、多元化的盲目投资。并购战略能力的缺失可能不利于企业的整体战略发展，所以企业并购前要明确战略目的，并且做长远的发展规划。（二） 信息风险在21世纪

15、的今天，掌握信息就是掌握市场掌握商机，信息风险就是指企业在并购过程中对并购的目标企业存在信息行为严重不一致的情况。在并购的过程中能否准确的获得并购企业的信息是并购过程中的关键，当一个企业在并购目标企业时能过准确的了解对方的经营协同效应、财务协同效应等都可以很大的提高并购的成功率。从这些信息中我们可以了解对方的经营情况，如果我们得到的是错误的信息导致我们做出错误的判断，做出错误的决策，导致我们并购的成本增加最终导致并购失败。（三）估价风险估价风险主要是对并购的目标企业的并购成本的高估或低估。如果我们请外面的评估单位进行评估的话，在这些单位中可能有些单位为某些自身的利益不顾职业道德，出具虚假的评估

16、报告，有些企业对市场和目标并购企业的各方面的情况不了解，做出错误的评估，其收购成本高于市场价，从而掉进并购目标企业的陷阱。（四）整合风险整合风险就是指并购活动完成后对整个企业集团的经营管理的文化等方面的整合也灭有到达预期的效果。如果无法使整个酒店产生预期的协同效应，难以实现规模经济和优势互补，或者并购后产生的规模过大，就会导致经济生产规模跟不上，而达不到预期的效果。由于每个企业都不同所以企业文化也不同，这些差异也是企业并购后文化矛盾和挑战重要一方面，我们不光要在我们企业的硬件上进行调整，我们还要对并购的员工思想进行调整。六、 结语在竞争趋于白热化的今天，任何企业要想在竞争中立于不败之地，唯一的出路就是走规模化的道路。从我们研究的这个案例中我们就可以知道无论是并购方黑石集团，还是被并购方希尔顿酒店集团，都是在通过某种程度或者是某种方式并购成长起来的。