烟台人力资源管理培训

1、烟台人力烟台人力资源培训资源培训1人力资源管理人力资源管理六大模块总复习知识点六大模块总复习知识点之之二二2主要内容：主要内容： 需求分析需求分析岗位标准岗位标准招聘渠道招聘渠道人员甄选人员甄选员工离职员工离职第二部分：招聘与配置第二部分：招聘与配置3一、招聘需求分析一、招聘需求分析（一）招聘环境分析）招聘环境分析：1、外部环境：、外部环境：经济条件劳动力市场法律法规政府管理、社会文化、教育状况等 2、内部环境、内部环境： 战略规划和发展计划 财务预算 组织文化、管理风格等4（二）人力资源配置状况分析人力资源配置状况分析：1.人与事总量配置分析：有多少事要用多少人去做2.人与事结构配置分析：据

2、不同性质的事选拔相应专长的人3.人与事质量配置分析：事的难易程度与人的能力水平相当4.人与工作负荷是否合理状况分析5.人员使用效果分析5（三）招聘需求的产生招聘需求的产生： 1、组织人力资源自然减员； 2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 3、现有人力资源配置情况不合理 6二、岗位标准（岗位胜任力模型）二、岗位标准（岗位胜任力模型）（一）基础性胜任特征基础性胜任特征：1.知识：某一职业领域所需要的信息2.技能：掌握和运用专门技术的能力（二）鉴别性胜任特征鉴别性胜任特征：3社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成为领导）4.自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威）

3、5.特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜欢冒险）6.动机：决定外显行为的内在的稳定的想法（如喜欢追求名誉）7 研究的对象不同。研究的对象不同。 分析的能力不同。分析的能力不同。 表现的内容不同。表现的内容不同。 战略的意义不同。战略的意义不同。岗位胜任力与工作分析的区别岗位胜任力与工作分析的区别8 岗位胜任力模型的作用岗位胜任力模型的作用 A. 在工作分析中的作用在工作分析中的作用B.在人员选拔中的作用在人员选拔中的作用C.在绩效考评中的作用在绩效考评中的作用D.在员工培训中的作用在员工培训中的作用E.在员工激励中的作用在员工激励中的作用F.在员工招聘中的作用在员工招聘中的作用9定义绩效

4、标准定义绩效标准选取分析绩效标准样本选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型建立胜任力模型的基本步骤建立胜任力模型的基本步骤10三、招聘渠道三、招聘渠道（一）内部招聘（一）内部招聘1.渠道：渠道：（1）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、局域网等发布招聘 信息（2）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面 的信息（3）雇员推荐 （4）职位转换2.优点：优点：（1）对员工了解全面，选择准确性高；（2）员工了解组织，适应性快；（3）可以鼓舞士气

5、，激励性强；（4）费用较低3.缺点：缺点：（1）来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”；（2）可能会因操作不公等造成内部矛盾。11（二）外部招聘（二）外部招聘1.渠道：渠道：（1）人才交流中心 （2）招聘洽谈会（3）校园招聘 （4）传统媒体刊登招聘广告（5）网上招聘 （6）员工推荐（7）猎头公司2.优点：优点：（1）来源广，有利于招到高质量人才；（2）带来新思想、新方法，树立组织形象。 3.缺点：缺点： （1）筛选难度大，决策风险大； （2）新员工对组织了解少，适应时间长，进入角色慢；（3）影响内部员工的积极性；（4）招聘成本大。12 四、人员甄选四、人员甄选1.简历筛选2.笔试或棉试

6、3.心理测试（如果需要的话） 4.情景模拟或评价中心技术 （文件筐测验、无领导小组讨论、 角色扮演、管理游戏等） 5.人员录用13五、员工离职五、员工离职（一）离职原因分析离职原因分析：1.个人原因： 追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实现等；2.单位内部原因： 制度、管理上的问题，对离职者产生了“推力”；3.组织外部原因： 竞争对手、政策法规、经济、交通等。（二）员工提出辞职时，管理者要注意的问题员工提出辞职时，管理者要注意的问题：1.快速做出反应2.保密3.挽留措施得力14（三）离职面谈的内容离职面谈的内容： 建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职原因新旧工作的比较，改进意

7、见，结论等。（四）离职面谈的技巧离职面谈的技巧：1.面谈的准备： 地点、时间、个人资料等；2.咨询技巧： 礼貌客气、建立信任关系，认真倾听，记录重点3.面谈后的作业： 汇总面谈记录，分析离职的真正原因15（五）降低员工流失的措施降低员工流失的措施： 1.物质激励措施： 支付高工资 改善福利措施 2.精神激励措施： 满足干事业的需要； 强化感情投入： 直接沟通 提供社交机会 工作成为乐趣 诚心诚意留员工16（六）不同周期的留人措施：（六）不同周期的留人措施：1.引入阶段：使员工尽快适应环境，避免其跳槽；2.成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训，加深专业深 度；3.饱和阶段：给予适度的训练、调职

8、或晋升机会4.衰落阶段：以福利等方法来疏导员工17（七）困难组织的留人措施：（七）困难组织的留人措施：1.既要加强激励，又要鼓励竞争；2.既要关心爱护，又要教育引导；3.既要充分放手，又要有效制约；4.既要讲人情，也要有制度保证。1819确定任职资格与招聘的标准和内容确定招聘的岗位与人数确定招聘方法。录用决策、签订劳动合同。录用通知。对拟录用的候选人进行体检和背景调查。HR确定招聘的渠道及其它准备工作。考试应聘资料审查。考试通知。招聘流程烟台邦文教育烟台邦文教育 烟台邦文教育是一所大型、综合性、品牌教育培训机构。位于烟台市海港路10号润隆大厦11楼A座、F座（南大街和海港路交叉口，振华商厦旁）

9、，邦文教育以质量求生存，以创新谋发展，注重实际，以“企业需要什么人才，就培训什么人才”为办学宗旨，以最前沿的课程开发理念，努力让每一位学员都能成为高技能、高薪酬、高职位的技能型专业人才。邦文教育重质量铸造精品，讲诚信服务社会，全力打造烟台以职业技能为主的综合性办学机构。 烟台邦文教育课程烟台邦文教育课程烟台邦文教育现开设：会计外贸、电脑设计、建筑工程、信息技术、才艺教育、职业资格、网络远程学历七大课程体系。 第一课程体系 会计外贸培训：开设课程有会计上岗证、会计做帐报税、会计初级职称、内审员等系列课程。 第二课程体系 电脑设计培训：开设课程有电脑商务办公、平面设计、广告设计、室内设计、效果图设

10、计、网页设计、AutoCAD施工图设计、AutoCAD机械制图设计、景观效果图设计等系列课程。 第三课程体系 建筑工程培训：开设课程有一级、二级建造师、土建预算师、安装预算师、园林预算师、装饰预算师、土建造价员、安装造价员、八大员等系列课程。 第四课程体系 职业资格培训：开设课程有二级、三级人力资源管理师、二级、三级营养师系列的课程。 第五课程体系 信息技术培训：开设课程有机械CAD制图设计、UG模具设计、淘宝网店、西门子200PLC、三菱PLC程序设计等系列课程。 第六课程体系 才艺教育培训：开设课程有花店插花师、美术、素描、色彩、国画、油画、儿童画、硬笔书法、软笔书法、等系列课程。第七课程

11、体系 网络远程学历：2.5年制高起专、专升本国家认可学历证书系列。 烟台邦文教育联系方式烟台邦文教育联系方式 招生地址：烟台市 海港路10号 润隆大厦 11楼A座、F座（南大街和海港路交叉口振华商厦旁） 招生电话66860936661853、 学校网址：, , , , 交通路线：1路、2路、5路、45路、52路、62路、70路、80路至中心广场下车 9路、10路、21路、22路、31路、42路、43路、44路、51路至海港路下车 第一步：确定招聘的职位及人数。 明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收多少人，各自

12、需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。第二步：依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容 和标准。第三步：确定招聘方法。 需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定招 聘 的渠道。第四步：人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。23完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行：第六步：考试通知。第七步：考试。考试方式可依工作岗位的需要确定，一般可分为笔试、 专业考试、面试、测评等。第八步：对拟录用的候选人进行体检和背景调查。第九步：录用通知。 企业的招聘作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排 上应力求加速，有节奏感。好的人才往往

13、是每家企业争取的对 象，招聘速度缓慢，过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望 而却步。第十步：录用决策、签订劳动合同。 24第五步：应聘资料审查。 初审应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。 复审符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选，产生目标人选（基层员工可到初选为止） 1、面试前的准备阶段面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。2、正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，

14、进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑， 先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。25一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：263、结束面试阶段 面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处。不管录不录用， 均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。4、面试评价阶段 面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用