软件项目管理第第7章进度计划

1、 chapter_30承上启下承上启下 配配置管置管 理理计划计划 合合同同 计计划划 风风险险计计划划 沟通沟通 计划计划 质质量量计计划划 成成本本 计计划划 时间时间计划计划 集成集成 计划计划 范范围围计计划划 项项目目结结束束 项项目目执执 行行控控制制 项项目目 计计划划 项项目目初初始始 人人力力 计计划划 chapter_31时间计划时间计划 配配置管置管 理理计划计划 合合同同 计计划划 风风险险计计划划 沟通沟通 计划计划 质质量量计计划划 成成本本 计计划划 时间时间计划计划 集成集成 计划计划 范范围围计计划划 项项目目结结束束 项项目目执执 行行控控制制 项项目目 计

2、计划划 项项目目初初始始 人人力力 计计划划 chapter_32项目进度计划项目进度计划 chapter_33软件开发项目管理软件开发项目管理第第 7 7 章章软件项目进度计划软件项目进度计划 chapter_34本章要点本章要点4案例分析课程实践项目进度规划模型进度计划编排 任务历时估算进度管理基本概念 chapter_35进度的定义进度的定义 chapter_45进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表 chapter_36进度管理定义进度管理定义q进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程. chapter_37进度管理的重要性进度管理的重要性q按时完成项目是项目经理最大的挑战之

3、一q时间是项目规划中灵活性最小的因素q进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。 chapter_38进度管理的重要性进度管理的重要性0.000.050.100.150.200.250.300.350.40ProjectFormationEarly PhasesMiddle PhasesEnd PhasesConflict IntensitySchedulesPrioritiesManpowerTechnical opinionsProceduresCostPersonality conflictsAverageTotal Conflict chapter_39案例分析案例分析 chap

4、ter_310 chapter_311 chapter_312 chapter_313 chapter_314 chapter_315 chapter_316 chapter_317 chapter_318软件项目进度软件项目进度( (时间时间) )管理过程管理过程q活动定义（活动定义（Activity definitionActivity definition）q活动排序（活动排序（Activity sequencingActivity sequencing）p活动资源估计活动资源估计(Activity resource estimating)(Activity resource estim

5、ating)p活动历时估计活动历时估计(Activity duration estimating)(Activity duration estimating)q制定进度计划（制定进度计划（Schedule developmentSchedule development）q进度控制（Schedule control）-项目跟踪 chapter_319活动定义（活动定义（Defining ActivitiesDefining Activities）q确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动 chapter_320活动定义活动定义活动1活动2功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能

6、2-子功能1功能2-子功能3设计说明书编写设计说明书设计评审 chapter_321项目活动排序项目活动排序q项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,q根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）前置活动（任务）-后置活动（任务）后置活动（任务） chapter_322任务任务( (活动活动) )之间的关系之间的关系ABAB结束-开始结束-结束AB开始-开始AB开始-结束 chapter_323任务任务( (活动活动) )之间排序的依据之间排序的依据q强制性依赖关系又称硬逻辑关系：固有的、不可违背的。q软逻辑关系：人为的、主观的。q外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间 chapter_

7、324进度管理图示进度管理图示q网络图q甘特图q里程碑图q资源图 chapter_325网络图网络图q网络图是活动排序的一个输出q展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 q网络图可以表达活动的历时 chapter_326网络图图例网络图图例 chapter_327常用的网络图常用的网络图qPDM (Precedence Diagramming Method ）q优先图法 ,节点法 (单代号)网络图qADM (Arrow Diagramming Method )q箭线法 (双代号)网络图 chapter_328PDMPDM图例图例开始活动1活动3活动2结束 chapter_329PDM(Pr

8、ecedence Diagramming PDM(Precedence Diagramming Method)Method)q构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)q节点(Box)表示活动(工序,工作)q用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.q可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。q在软件项目中PDM比ADM更通用 chapter_330PDM (Precedence Diagramming PDM (Precedence Diagramming Method )-Method )-优先图法图例图例开始(1)需 求获 取(3)项 目规划(2)需 求确 认(4)项 目计 划评 审(5

9、)总 体设计(6)详 细设计(7)系 统测 试(10)集 成测试(9)编码(8)结束(11) chapter_331 chapter_332 chapter_333ADMADM图例图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754 chapter_334ADMADM（ Arrow Diagramming Method Arrow Diagramming Method ）qADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，q在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作), 箭尾代表活动开始，称为紧前事件；箭头代表活动的结束，称为紧

10、随事件。节点2是活动”系统规划“的紧随事件，又是”需求分析“的紧前事件q节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.q只适合表示结束-开始的逻辑关系 chapter_335在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则识别活动：1.每个节点有唯一的编号，即图中不会出现相同的节点号。2.每个活动必须由唯一的紧前事件号和紧随时间号组成。 活动A、B由相同的紧前时间号1和紧随时间号2组成，这是不允许的。引入虚活动的概念。 用虚箭头表示。ADM（ Arrow Diagramming Method ） chapter_336ADMADM（ Arrow Diagra

11、mming Arrow Diagramming Method Method ）qADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，q在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作),q节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.q只适合表示结束-开始的逻辑关系 chapter_337ADMADM图例图例- -虚活动虚活动q虚活动q为了定义活动q为了表示逻辑关系q不消耗资源的12AB231AB chapter_338甘特图甘特图- -实例实例 chapter_339绘制网络图绘制网络图1、项目分解 明确项目名称、范围和内容。2、工作

12、关系分析 确定工作之间合理、科学的逻辑关系，明确工作的紧前和紧后的关系，并形成工作列表。3、编制网络图 据活动一览表和网络原理 chapter_340 chapter_341双代号 chapter_342甘特图甘特图- -实例实例 chapter_343甘特图甘特图q显示基本的任务信息q可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。q只有时标，没有活动的逻辑关系 chapter_344里程碑图示里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce chapter_345里程碑

13、图示里程碑图示 chapter_346里程碑图示里程碑图示q里程碑显示项目进展中的重大工作完成q里程碑不同于活动q活动是需要消耗资源的q里程碑仅仅表示事件的标记 chapter_347资源图资源图资 源 图05010015020025013579111315时 间 （ 周 ）资源（工时） chapter_348本章要点本章要点48案例分析课程实践项目进度规划模型进度计划编排 任务历时估算进度管理基本概念 chapter_349项目进度估算项目进度估算- -历时估计历时估计q项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计q每个任务的历时估计q项目总历时估计 chapter_350历时估算的基本方法历

14、时估算的基本方法50q定额估算法q经验导出模型qCPM(关键路径法估计)qPERT(工程评估评审技术)q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则 chapter_351定额估算法定额估算法 chapter_751T:活动历时Q:任务工作量R:人力数量S:工作效率（贡献率T=Q/(RT=Q/(R* *S)S)Q=6人天 ,R=2人,S=1则：T=3天Q=6人天 ,R=2,S=1.5则：T=2天 chapter_352定额估算法定额估算法q方法比较的简单，容易计算。q适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目 chapter_353历时估算的基本方法历时估算的基本方

15、法53q定额估算法q经验导出模型qCPM(关键路径法估计)qPERT(工程评估评审技术)q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则 chapter_354经验导出模型经验导出模型54D:进度(以月单位)E：工作量(以人月单位)a:24之间b:1/3左右:依赖于项目的自然属性D=a*Eb chapter_355建议掌握模型建议掌握模型55qWalston-Felix模型： D=2.4*E 0.35q基本COCOMO: D=2.5*Eb方式b有机0.38半有机0.35嵌入式0.32 chapter_356基本基本COCOMOCOCOMO举例举例56一个33.3 KLOC的软件开发项目，属于中等

16、规模、半有机型的项目，采用基本COCOMO估算进度？1）采用基本COCOMO模型估算的规模E152M2）采用基本COCOMO模型估算的进度 D=2.5E0.35 =2.5*1520.3514.5 chapter_357经验导出其它模型举例经验导出其它模型举例q如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3q则：D= 3 * 65 exp(1/3)=12月 chapter_358历时估算的基本方法历时估算的基本方法58q定额估算法q经验导出模型qCPM(关键路径法估计)qPERT(工程评估评审技术)q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则 chapter_359关键路径法估计关键路径法估计59

17、q确定项目网络图q每个任务有单一的历时估算q确定网络图中任务的逻辑关系q关键路径是网络图中最长的路径。q关键路径可以确定项目完成时间 chapter_360关键路径法估计（关键路径法估计（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算q当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用 chapter_361CPMCPM估计估计开始A:100天B:10天结束 chapter_362历时估算的基本方法历时估算的基本方法62q定额估算法q经验导出模型qCPM(关键路径法估计)qPERT(工程评估

18、评审技术)q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则 chapter_363工程评估评审技术（工程评估评审技术（PERT)PERT)63(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性。加权算法估算任务历时利用网络图逻辑关系，确定路径、项目历时 chapter_364工程评估评审技术（工程评估评审技术（PERT)-PERT)-加权算法加权算法64q它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计q采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，qO是最小估算值:乐观(Optimistic)

19、， qP是最大估算值:悲观(Pessimistic)，qM是最大可能估算(Most Likely)。 chapter_365（PERT)-PERT)-加权算法例子加权算法例子65Example:PERT weighted average = 8 days + 4 X 10 days + 24 days = 12 days 6where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time chapter_366PERTPERT的保证率的保证率保证率估计值8天24天100% chapter_367PERTPER

20、T的度量指标的度量指标824估计的跨度指标 chapter_368PERTPERT的风险指标的风险指标68标准差 =(最大估算值-最小估算值)/6方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2例如上图: =(248) /6=2.67 chapter_369PERTPERT的评估进度风险的评估进度风险q标准差 =(最大估算值-最小估算值)/6q方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2q例如上图: =(248) /6=2.67 chapter_370PERTPERT评估存在多个活动的一条路径评估存在多个活动的一条路径q期望值E=E1+E2+.Enq方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.

21、+ ( n)2q标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345ACBD chapter_371PERTPERT举例举例21432,3,64,6,83,4,6JKL 项活动O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.0741/36 chapter_372标准差与保证率标准差与保证率68.3%95.5%99.7% chapter_373PERTPERT举例举例平均历 时E=13.5, =1.07范围概率从到T1 68.3%12.4314.57T2 2 95.5%11.415.

22、6T3 3 99.7%10.316.7项目在项目在14.5714.57内天完成的概率是多少？内天完成的概率是多少？ chapter_374PERTPERT举例举例-2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50% chapter_375PERT/CPMPERT/CPM区别区别qPERTq计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6q估计值不明确qCPMq计算历时采用的算法:最大可能值mq估计值比较明确 chapter_376历时估算的基本方法历时估算的基本方法7

23、6q定额估算法q经验导出模型qCPM(关键路径法估计)qPERT(工程评估评审技术)q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则 chapter_377基于承诺的进度估算基于承诺的进度估算77要求开发人员做出进度承诺不进行中间的工作量（规模）估计 chapter_7 有利于开发者对进度的关注 有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂主要优点易于产生大的估算误差主要缺陷 chapter_378历时估算的基本方法历时估算的基本方法78q定额估算法q经验导出模型qCPM(关键路径法估计)qPERT(工程评估评审技术)q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则 chapter_379JonesJon

24、es的一阶估算准则的一阶估算准则q取得功能点的总和q从幂次表中选择合适的幂次将它升幂 chapter_380JonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则- -幂次表幂次表软件类型软件类型最优级最优级平均平均最差级最差级系统软件 0.430.450.48商业软件 0.410.430.46封装商品软件0.390.420.45 chapter_381JonesJones的一阶估算准则实例的一阶估算准则实例q如果 qFP=350q平均水平的商业软件公司q 则q粗略的进度= 350exp(0.43)=12月 chapter_382历时估算方法总结历时估算方法总结82q定额估算法q经验导出模型qCPM

25、(关键路径法估计)qPERT(工程评估评审技术)q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则 chapter_383估算的其他策略估算的其他策略q专家估算方法 q类推估计 q模拟估算q利用估算软件估算进度q利用企业的历史数据 chapter_384估算不确定估算不确定表示表示q见下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4月5日5%5月5日50%6月5日90% chapter_385本章要点本章要点85案例分析课程实践项目进度规划模型进度计划编排 任务历时估算进度管理基本概念 chapter_386进度计划编排结果进度计划编排结果 chapter_486 chapter_387

26、进度编制的基本方法进度编制的基本方法chapter_787q关键路径法q时间压缩法q管理预留q资源平衡q敏捷计划 chapter_388基本概念基本概念88q最早开始时间(Early start)q最晚开始时间(Late start)q最早完成时间(Early finish)q最晚完成时间(Late finish)q总浮动（ Total Float）q自由浮动（Free Float）q超前(Lead)q滞后(Lag) chapter_389进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接） q关键链法

27、chapter_390关键路径法关键路径法CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。q计算浮动时间。q计算网络图中最长的路径。q确定项目完成时间 chapter_391网络图中任务进度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明q最早开始时间(Early start)q最晚开始时间(Late start)q最早完成时间(Early finish)q最晚完成时间(Late finish)q自由浮动（Free Float）q总浮动（ Total

28、 Float）q超前(Lead)q滞后(Lag) chapter_392浮动时间浮动时间(Float)(Float)q浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量 chapter_393自由与总浮动时间自由与总浮动时间q总浮动（ Total Float）q在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间q自由浮动（Free Float）q在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间 chapter_394CPMCPM估计估计开始A:100天B:10天结束 chapter_395进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=

29、100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90 , LF=100公式公式: EF= ES+durationLS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90 chapter_396任务滞后任务滞后Lag活动A活动B结束-开始Lag=3A完成之后完成之后3天天B开始开始 chapter_397进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式公式: ES(

30、S)= EF(P) + Lag, LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES, FF= ES(S)-EF(P)- LagLag=5 chapter_398Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8后置任务后置任务前置任务前置任务 chapter_399同时浮动？同时浮动？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80

31、C:5C:5Lag=5 chapter_3100同时浮动时间同时浮动时间qB可以浮动的时间：80*10/15=53qC可以浮动的时间：80*5/15=27q问题：如果由于B， C分别延误80天，造成100万损失，应该如何赔偿？ chapter_3101同时浮动赔偿同时浮动赔偿qB赔偿：100（1-2/3）qC赔偿： 100（1-1/3）q作为项目经理应该避免一些对项目不利的因素q严禁不应该的浮动q避免损失 chapter_3102关键路径（关键路径（Critical Path Critical Path ）q关键路径是决定项目完成的最短时间。q是时间浮动为0（Float=0）的路径q网络图中最

32、长的路径q关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟 chapter_3103Simple Example of Determining the Simple Example of Determining the Critical PathCritical PathnConsider the following project network diagram. Assume all times are in days.a. How many paths are on this network diagram? b. How long is each path? c. Which

33、is the critical path? d. What is the shortest amount of time needed to complete this project?2345A=2B=5C=2D=716F=2E=1startfinish chapter_3104Determining the Critical Path for Project X chapter_3105关键路径的其他说明关键路径的其他说明q明确关键路径后，你可以合理安排进度q关键路径可能不止一条q在项目的进行过程中，关键路径可能改变的 chapter_3106正推法正推法(Forward pass)(Fo

34、rward pass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法, ,称为正推法称为正推法. .q首先建立项目的开始时间q项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间q从左到右，从上到下进行任务编排q 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期q公式:qES+Duration=EFqEF+Lag=ESs chapter_3107正推法实例正推法实例StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Tas

35、k C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G1417LFLSEFESDuration=3Task E710LFLSEFESDuration=2Task H1719LFLSEFESDuration=2Task F46Finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期 chapter_3108逆推法逆推法(Backward pass)(Backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法法, ,称为逆推法称为逆推法.

36、. q首先建立项目的结束时间q项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间q从右到左，从上到下进行计算q 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期q公式:qLF-Duration=LSqLS-Lag=LFp chapter_3109逆推图示逆推图示StartLFLSEFESDuration=7Task A1818LFLSEFESDuration=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFESDuration=3Task G14171

37、417LFLSEFESDuration=3Task E7101417LFLSEFESDuration=2Task H17191719LFLSEFESDuration=2Task F461214Finish当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A-C-G-HCp Path:18 chapter_3110课堂练习课堂练习q作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项

38、目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动. chapter_3111课堂练习课堂练习LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.确定以及的长度？确定以及的长度？2.的自由浮动和总

39、浮动？的自由浮动和总浮动？ chapter_3112课堂练习课堂练习-答案答案LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F44104121219192412202427272424241619191212612440CP:A-E-C-D-GCP Path:27FF(F)=4TF(F)=4 chapter_

40、3113进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）q关键链法 chapter_3114时间压缩法时间压缩法时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法q应急法-赶工（Crash）q平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接） chapter_3115应急法应急法- -赶工（赶工（CrashCrash）q赶工也称为时间-成本平衡方法q在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的q在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的

41、方法 chapter_3116关于进度压缩的费用关于进度压缩的费用q进度压缩单位成本方法：q线性关系：qCharles Symons(1991)方法q进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨 chapter_3117进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法前提：活动的正常与压缩q项目活动的正常值q正常历时q正常成本q项目活动的压缩值q压缩历时q压缩成本 chapter_3118进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法q进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)q例如：q任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万q进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)

42、=6000元/周q如果压缩到6周的成本是：5.6万 chapter_3119时间压缩例题时间压缩例题q下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束CP Path:18CP Path:18周周总成本20万 chapter_3120计算单位压缩成本计算单位压缩成本 任务任务单位压缩成本单位压缩

43、成本压缩成本(万/周)0.610.50.6 chapter_3121时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:17Path:17周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本20.5万 chapter_3122时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5

44、万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:16Path:16周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本21.1万8 8周周-7-7周周3 3万万- 3.6- 3.6万万 chapter_3123时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8

45、周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:15Path:15周周开始开始C CD D结束结束Path:15Path:15周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本22.3万-6-6周周-4.2-4.2万万7 7周周-6-6周周5 5万万- 5.6- 5.6万万8 8周周-7-7周周3 3万万- 3.6- 3.6万万 chapter_3124时间压缩答案时间压缩答案可以压缩可以压缩的任务的任务压缩的压缩的任务任务成本计算成本计算(单位:万)项目成本项目成本(单位:万)18 5+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+

46、0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+ 0.622.3 chapter_3125赶工时间与赶工成本关系图赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本压缩时间 chapter_3126关于进度的一些说明关于进度的一些说明q项目存在一个可能的最短进度 chapter_3127Charles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q进度压缩因子=压缩进度/正常进度q压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子q例如：q 初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，q 如果进度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83，q 则进度压缩

47、后的工作量是：78/ 0.83=94人月q 总结：进度缩短总结：进度缩短17%17%，增加，增加21%21%的工作量的工作量q研究表明：进度压缩因子0.75，最多可以压缩25 chapter_3128平行作业法平行作业法- -快速跟进（快速跟进（Fast Fast tracking:tracking:搭接）搭接）q是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动 chapter_3129进度时间参数进度时间参数项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:5 chapter_3130任务超前任务超前(Lead)(Lead)活动A活动B结束-开始Lead=3A完成之前完成之前3天天B开始开始作用：

48、1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期 chapter_3131任务拆分任务拆分项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:3设计2 chapter_3132资源调整尝试法资源调整尝试法q资源优化配置q通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求q最有效的利用资源q使资源闲置的时间最小化q尽量避免超出资源能力q方法q资源平衡，维持工期不变，使资源强度尽可能平衡q在满足资源约束条件下，使工期最短 chapter_3133资源平衡法资源平衡法 chapter_3134资源平衡法资源平衡法 chapter_3135资源平衡法资源平衡法 chapter_3136关键链法的预备

49、知识关键链法的预备知识管理预留管理预留约束理论约束理论 chapter_3137管理预留管理预留管理预留是一项加在项目末端的人为任务 缓冲 chapter_3138安全时间与缓冲时间安全时间与缓冲时间 Safety Time Project Buffer chapter_3139非关键链缓冲时间非关键链缓冲时间 Feeding Buffer chapter_3140约束理论约束理论 1.所有现实系统都存在约束。2.约束的存在表明系统存在改进的机会。 “木桶效应” chapter_3141约束理论五大关键步骤约束理论五大关键步骤1.找出系统中的约束因素；2.决定如何挖掘约束因素的潜力；3.使系统

50、中所有其他工作服从于第二步的决策；4.提升约束因素的能力；5.若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。 chapter_3142关键链法关键链法约束因素 chapter_3143关键链法的优点关键链法的优点n可以提高项目的绩效可以提高项目的绩效n在项目中抓住重点抓住重点 关注那些已延期的项目、工作。n提前完成任务提前完成任务 chapter_3144进度编制的基本方法进度编制的基本方法chapter_7144q关键路径法q时间压缩法q管理预留q资源平衡q敏捷计划 chapter_3145敏捷计划敏捷计划chapter_7145l迭

51、代周期l远粗近细两层计划 chapter_3146ScrumScrum两层项目计划两层项目计划146lProduct BackloglSprint Backlog chapter_3147Product BacklogProduct Backlog147 chapter_3148Sprint BacklogSprint Backlog148 chapter_3149调整资源调整资源, ,解决资源冲突解决资源冲突资源冲突(过度分配)主要有两种表现： 1、分配给一个资源的工时总量大于它的最大可用工时量。 2、同一种资源被分配给时间上重叠的几个任务或项目中。 chapter_3150解决资源冲突的方

52、法解决资源冲突的方法q资源调配资源调配q推迟资源开始工作时间推迟资源开始工作时间q替换资源替换资源q设置资源加班时间设置资源加班时间q调整资源日历调整资源日历q只使用资源的一部分工作时间只使用资源的一部分工作时间 chapter_3151优化进度优化进度, ,缩短工期缩短工期q项目中各任务的执行时间是否合理,有无冲突现象q尽可能缩短项目工期 chapter_3152优化进度优化进度, ,缩短工期缩短工期1.1.分解关键任务分解关键任务2.2.给任务增加资源给任务增加资源3.3.缩减关键任务的工期缩减关键任务的工期4.4.重叠关键任务重叠关键任务5.5.设置日历增加工作时间设置日历增加工作时间6

53、.6.通过分配加班工时来缩短关键任务通过分配加班工时来缩短关键任务 chapter_3153缩减项目工期缩减项目工期 1、分解关键任务注意注意：通过“分解关键任务”可以缩短任务工期，但有时候，受资源量的限制，有些任务是不能同步进行的，所以这时任务分拆也无助于缩短项目周期。 chapter_3154缩减项目工期缩减项目工期2、给任务增加资源注意注意： 增加的资源数量不能大于资源的最大可用量。增加资源必须是主导项目工期的关键路径上。关键任务的缩短可能会变成非关键任务，因此，此时增加过多的资源是无法达到继续缩短总工期的目的的。 chapter_3155缩减项目工期缩减项目工期3、缩减关键任务的工期

54、注意：注意：在任务已分配了资源的情况下，缩短任务工期意味着增加资源的工作量，可能导致资源的过度分配。 chapter_3156缩减项目工期缩减项目工期4、重叠或延迟链接任务重叠或延迟链接任务 方法有两种： 改变任务的链接关系 在链接任务之间增加负延迟 chapter_3157缩减项目工期缩减项目工期5、设置日历增加工作时间设置日历增加工作时间可以通过改变资源的日历来调整工期，比如将资源原来的休息时间改变成工作时间来实现。这样通过增加资源的工作时间来缩短任务的工期。 chapter_3158缩减项目工期缩减项目工期6 、通过分配加班工时来缩短关键任务通过分配加班工时来缩短关键任务 需要在关键任务

55、上为资源设置加班时间，以缩短任务工期。 chapter_3159案例分析案例分析“校务通系统”项目案例说明：q项目进度计划q（MS Project）进度计划表 chapter_3160小结小结q进度管理的基本概念q进度估算的基本方法q编制项目计划 chapter_3161本章要点本章要点161案例分析课程实践项目进度规划模型进度计划编排 任务历时估算进度管理基本概念 chapter_3162软件项目进度问题软件项目进度问题(SPSP)(SPSP)模型模型 chapter_7162软件项目进度问题（Software Project Scheduling Problem，SPSP）模型是在给定的项

56、目任务工作量及其关系和资源限制下，对项目确定合适的人员安排，以保证项目的时间最短、成本最小。 chapter_3163软件项目进度问题软件项目进度问题(SPSP)(SPSP)模型模型chapter_7163+目标：时间最短、目标：时间最短、 成本最低成本最低 chapter_3164 任务任务 chapter_7164 chapter_3165 人员人员chapter_7165 chapter_3166项目编排的目标项目编排的目标 chapter_7166lenlenpwpwxfcoscos)(目标函数：目标结果：f(x)达到最小 chapter_3167人员对任务的付出矩阵人员对任务的付出矩

57、阵chapter_7167mij =1: 第i个人对第j个任务的付出 chapter_3168例如：人员对任务的付出矩阵例如：人员对任务的付出矩阵chapter_7168 chapter_3169任务历时计算任务历时计算chapter_7169 chapter_3170每个任务历时每个任务历时170 chapter_3171PDMPDM网络图网络图171 chapter_3172项目的具体任务名称项目的具体任务名称 chapter_7172=“Planning”, “High-level design”, “Low-level design” , “ Testcase design”,“Coding” , “System Testing ”, “Acceptance Testing ”, ， chapter_3173甘特图示甘特图示chapter_7173 chapter_3174进度计划进度计划 chapter_4174BCWS(Budgeted cost of work scheduled:计划工作成本)费用时间资源BAC (Budget At Completion) chapter_3175计划优化调整计划优化调整 chapter