武汉理工管理学原理考研专业课专用word打印版

1、第一章 第一节 第二节 第三节 涉及到:管理与管理者 管理概述 管理的职能 管理者计划问题 组织问题 领导问题 协调问题控制问题 沟通问题管理概述第一节1什么是管理传统：管理是由计划、组织、指挥、协调、 控制等职能为要素组成的活动过程。（法约尔）管理的目的是为了实现组织目标; 管理的有效性用效率和效果评判。3、管理的性质管理的二重性：与生产力紧密联系的自然属性； 与生产关系紧密联系的社会属性。? 管理是科学还是艺术？? 管理既是一门科学又是一门艺术。 第二节管理的职能计划、组织、领导、控制决策创新管理的一般过程如图下：现代：管理是通过别人把事做成、做好。（罗宾斯）2、现代管理的实质以人为中心的

2、管理;管理的本质是协调管理的范围是组织计划确定目标，制 定战略，开发 分计划以协 调活动组织领导控制决定需要 做什么， 怎么做, 由谁去做指导和激 励所有参 与者，解 决冲突对活动进 行监控以 确保计划 完成实现组织目标第三节管理者高层管理人员是指对整个组织的管 理负有全面责任的人。主要职责：制定组织的总目标、总 战略，掌握组织的大政方针并评价 整个组织的绩效。高层管理人员在与组织外界交往 中，往往代表组织，并以官方”的身份出现。中层管理者及职责中层管理人员通常是指处于高层和 基层管理人员之间的一个或若干个 中间层次的管理人员。主要职责：贯彻执行高层管理人员 制定的重大决策，监督和协调基层 管

3、理人员工作。与高层管理人员相比，中层管理人 员更注重日常的管理事务。基层管理者及职责基层管理人员亦称第一线管理人 员，是组织中处于最低层次的管理 者，他们管辖的是作业人员。主要职责：为下属作业人员分派具 体工作任务，直接指挥和监督现场 作业活动，保证各项任务的有效完成。2、管理者与管理职能高层中层基层加拿大管理学家亨利 ？明茨伯格认为：(1) 人际角色：代表人、领导者、联络者。(2) 信息角色：监控者、传播者、发言人。(3) 决策角色：企业家、混乱处理者、资 源分配者、谈判者。管理者的基本技能3、管理者的角色技术技能(technical skills )指应用专门知识或技能的能力。人际技能(h

4、uma n skills)在群体中与人共事、理解别人、激励别 人的能力。(3) 概念技能(conceptual skills ) 分析和诊断复杂情况，抓住问题实质，迅速做出决策的能力。第二章管理主要理论及其演变计划、组织、指挥、协调、控制(2)法约尔的一般管理理论管理的十四条原则分工；权责对等；纪律；统一指挥； 统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集权；等级链；秩序；(11)公正；(12) 保持人员稳定；(13)首创精神；(14)团结精神。管理的五项职能做到 五化”：产品系列化；零件 规格化；工厂专业化；机器与工具专用化； 作业专门化。第二节行为科学理论(1)梅奥一一霍桑试验企业职工是社

5、会人”；企业中存在 非正式组织”；职工的士气是决定生产效率的关第一节古典管理理论 第二节行为科学理论 第三节现代管理理论第一节古典管理理论(1) 泰勒的科学管理理论制订工时定额；实施标准化管理； 科学挑选和培训工人； 实行有差别的计件工资制； 管理和执行职能的明确分工。(3) 韦伯的行政组织理论明确的分工自上而下的等级系统 固定的薪酬及升迁制度 人员的考评和培训 遵守规则和纪律 组织中人员之间的关系(4) 福特的贡献 福特(18631947 )创建了世界上第一条 汽车生产流水线一一汽车装配流水线。键；需要新型的领导方法 。(2)麦格雷戈的X、Y理论案；依靠电子计算机进行管理。研究重点：操作方法

6、和作业管理的 问题。? 员工天生不喜欢工作， 会逃避工作;? 不愿承担责任，安于现状；? 大多数员工喜欢安逸，缺乏进取心 和创造性，没有雄心壮志；? 管理方式：采用强制、惩罚、解雇 等手段迫使其工作，或“胡萝卜加 大棒”。(2)麦格雷戈的X、Y理论(续)(3)权变管理理论世界上没有普通适用的最佳管理理 论与方法；没有一成不变的最佳管理方式； 管理者不仅要掌握各种管理方法， 还要清楚这些方法的应用条件； 有效的管理方法取决于具体环境条 件、管理者和被管理者及其关系； 管理者要善于学习和思考。? 员工视工作如休息、 娱乐一般自然;? 员工愿意承担责任，工作中能够自 我控制和监督；? 大多数人具有丰

7、富的想象力和创造 力；? 人的智慧和潜能只部分地得到了发 挥。? 管理方式：以人为中心的、宽容的、 民主的方式，为员工发挥其智慧和 潜能创造有利条件。(4) 决策理论代表人物：美国卡内基梅隆大学 教授赫伯特西蒙。主要观点： 管理就是决策；决策分为程序性决策和非程序性决 策。(5) 经验主义理论第三章管理与环境第三节现代管理理论 (1)系统管理理论组织是一个系统，由相互依存的众 多要素组成；局部最优不等于整体最优，管理人 员的作用就是确保组织中各部分得 到相互协调和有机整合，实现组织 整体目标；组织是一个开放系统，与周围环境 产生相互影响和相互作用。代表人物：彼德德鲁克主要观点：管理学就是研究管

8、理经 验，通过研究实践中成功的经验和 失败的教训，经过反复学习和实践 就能领会和应用有效的管理方法。第一节管理与环境的关系第二节一般环境第三节具体环境(2)管理科学理论第一节管理与环境关系生产和经营管理各个领域的活动都 以经济效果好坏做为评价标准； 使衡量各项活动效果的标准定量 化，并借助数学模型找出最优的方 环境为企业的生存和发展带来机会Opportun ities环境为企业的生存和发展提供威胁ThreatsOT分析组织与环境政济的的客者的术环境的不确定性分析企业经营环境分析模型复杂性简单稳定低不确定性动态较高不确定性复杂较低不确定性高不确定性第二节第三节计划工作的程序和原理第四节目标管理第

9、五节经营战略管理第一节计划概述11、什么是计划?叽用计划是关于组织未来的蓝图，是对'=织在未来一段时间内的目标和实 '加仰现目标途径的策划与安排。丿计划的任务:预测、决策、部署匚鬲WlH : What、Why、When、Who、 ere、How。第三节第四章第一节一般环境政治和法律环境(Politics) 经济环境(Economy) 社会文化环境(Society) 技术环境(Tech no logy) 自然资源PEST分析具体环境顾客供应商竞争对手政府机构其他利益团体计划计划概述第二节计划的类型2、为什么要做计划？们指明努力的方向；使人少走弯路，提高效率； 促使管理者展望未来，

10、预见变化， 提高应变能力； 为检查和控制提供依据；总之，计划能使人思考要干什么和怎 么干。第二节计划的类型目的或使命 目标战略政策程序规则规划 预算第三节计划工作的程序和原理1、计划工作的程序估量机会确定目标确定前提确定可供选择的方案评价方案选择方案制定派生计划用预算的形式使计划数字化2、计划工作的原理限制原理许诺原理投入原理灵活原理改变航道原理第四节 目标管理（MBO ）目标管理的定义由企业制定一段时期的总目标 然后各部门和所有员工根据总目标的要求 制定各自分目标，并积极主动实现其目标的 一种管理模式。目标管理的特点一个中心三个自我：以目标为中 心，自我参与，自我控制，自我测定的评价。目标管

11、理的类型组织中心型，个人中心型，成果中心型。 第五节经营战略管理战略的层次公司层战略、事业层战略、职能层战略战略管理定义运用战略对整个企业进行管理的过程战略管理特点全程性、未来性、风险性、高层性战略制定程序（五步）第五章决策第一节决策概述第二节决策的类型第三节决策的程序第四节决策方法第一节决策概述一、决策定义决策是指为实现某一目标， 从可行方案 中选择合理方案，并采取行动的分析判断过程。二、决策的原则满意原则层级原则集体决策与个人决策相结合的原则整体效用原则第二节决策的类型1 按重要性和作用分类战略决策指与确定组织发展方向和远景有关的重大 决策。其特点是：关系全局；实施时间较长， 对组织影响较

12、为深远；一般由高层管理者做 出。管理决策管理决策是指组织中的中层管理者为了保 证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。业务决策又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。2 按环境条件分类确定型决策指只存在确定型自然状态时的决策。风险型决策在可供选择的方案中， 存在两种或两种以上 的自然状态，状态的发生是不确定的， 但每 种状态发生的概率，是可估计的。不确定型决策在可供选择的方案中， 存在两种或两种以上 的自然状态，状态发生的概率是无法预先估 计。3 重复程度分类按程序化决策：又称常规决策，指常规的、反复发生的问题 的决策。一般可过规则和标准操作程序来简 化决策

13、工作。通常，约有80%的决策可以成 为程序化决策。非程序化决策：又称非常规决策、指偶然发生、首次出现、 较为重要或非重复性的决策。这类决策大都由高级管理者作出。 更多地依赖于决策者 个人的知识、经验、判断力和创造力等。第三节决策的程序可将决策过程划分为七个步骤，如图所示。第四节决策方法一、集体决策方法头脑风暴法 -将对解决某一问题有兴 趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件 下，敞开思路，畅述欲言。德尔斐法-背靠背地听取专家意见，解决重大问题。群体决策的优点和缺点优点：质量更高（群体成员的智慧结晶） 可避免重大决策错误（成员相互评 价）有助于获得认可和允诺群体可帮助人们克服思维障碍，获得更有创

14、造性的问题决策方案 缺点：耗时导致不能真正解决问题的折中办法二、按自然状态分类的决策方法 1,确定性决策（自然状态确定）决策及时，行动迅速， 要有好的最佳方案搜索方法。2,风险性决策（自然状态不确定，但概率已知）决策树法；期望值准则；3不确定性决策（自然状态不确定，概率未知）决策矩阵状态和方案两维坐标 模仿人们的决策行为乐观准则悲观准则遗憾准则（大中取大法）； （小中取大法）； （后悔矩阵）（大中取小法）。应用数学模型进行的决策方法（一）确定型决策方法1. 特点：决策方案的结果是明确的，唯一的， 选择不同的方案就能得到不同的结果。2. 方法一一盈亏平衡分析法? 原理：盈亏平衡分析是通过分析生

15、产成本、销售利? 润和产品数量这三者的关系，掌握 盈亏变化的规律，指导企业选择能 够以最小的成本生产出最多的产 品，并使企业获得最大利润的经营 方案。生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系：利润=销售收入生产成本=单价X销量-固定成本-单位变动 成本X销量=（单价单位变动成本）X销量固定成本求盈亏平衡点销售收入总成本变动成本*盈亏平衡产量金额盈亏平衡收入产品数量图解法: 公式法：盈亏平衡产量 =固定成本/ （单价-单位变动成本）/ （利润单价盈亏平衡价格 =固定成本/产量+单位可变 成本在一定目标利润条件下决策 产量=（固定成本+目标） 单位变动成本） 价格=（固定成本+目标利润）/产量+单

16、位可变成本 决策树法决範点/决寵年眼解：1.作图M万元4仃元死万元佛万元2. 计算期望值：E （全套）=（120 X 0.3+ 70 X 0.5+ 20 X 0.2）X 8 200= 400E （部分）=（90 X 0.3+ 65 X 0.5+ 45 X 0.2）X 8 140= 408（三）不确定型决策方法? 特点：方案存在两种或两种以上的 自然状态，且各状态发生的概率无法预先估计， 选择一个方案无法得到明确的结果。? 决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行策， 不同的决策者将会选择不同的方案。第六章组织的基础本章内容? 第一节? 第二节? 第三节? 第

17、四节组织的任务与原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋集权、分权与授权 正式组织与非正式组织? 第五节 第一节组织的任务与原则一、组织概念? 组织（名词）一为了实现共同的目 标而形成的协调行动的有机整体。? 组织（动词）-通过设计和维持组 织内部的结构和相互之间的关系， 使人们为实现组织的目标，而有效 地协调工作的过程。? 组织工作的任务-组织设计与组织 协调。? 组织设计-根据组织目标 及工作的需要，确定各个部 门及其成员的职责范围，确 定组织结构。? 组织协调确定组织内各 个部门及其成员之间的关 系，使之坚持分工合作，发 挥各自的功能，激励全体成 员为实现组织目标而努力。二、组织设计? 组织

18、设计的3个步骤 职务设计与分析；部门划分； 组织结构的形成（横向与纵向）。? 组织设计的成果 提供组织结构图；编制职务说明书。? 组织设计的依据战略需要；环境条件；技术和技术装备; 组织规模与发展阶段。组织设计的原则? 目标至上原则? 管理幅度原则? 统一指挥原则? 责权利相等原则? 因事设职与因人设职相结合原则 第二节管理幅度与管理层次? 管理幅度管理者有效指挥和监督下属的数目。? 管理层次 组织中职位等级的数目。? 两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关 系。? 影响管理幅度的因素工作能力，工作条件，工作内容和性质 作环境等。? 扁平化和锥型组织结构? 扁平化组织结构-采用较少管理层次

19、和较宽管理幅度的组织架构。优点一有利于缩短组织纵向距离，密切 上下级关系；信息纵向流转快， 失真可能性较小；管理费用低； 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。缺点一有效监督有难度；若同级缺乏沟 通，易形成小团体。? 锥型组织结构-采用较多管理层次 和较窄管理幅度的组织架构。? 优点一 分工明确，管理严密；控制 有力。? 缺点-层次过多，信息传递易失真； 不易调动下级的积极性；计划体系 复杂；管理费用大；决策速度慢， 组织应变能力弱。? 采用扁平化组织结构的相关管理措 施应进行管理者职业化定位，鼓励管理者 走职业化生涯的道路。第三节直线与参谋? 直线对组织目标

20、的完成，直接作 出贡献的人和部门，授予直线人员 的是决策和行动的权力。（如车间主任）参谋-帮助直线进行工作， 向直线提供 协助服务和咨询活动的人和部门， 授予参谋 人员的是思考、筹划和建议的权力。（如，工人事部经理）? 正确发挥参谋的作用明确直线与参谋各自职权范围和存在 价值；授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨 询 权；事先征 得同意权；职能职权。直线人员应向参谋人员提供必要的信息。第四节 集权、分权与授权? 集权-决策权集中在上级，下级部 门和机构只能依据上级的决定和指 示行事。? 分权-上级将决策权分配给下级部 门和机构使其能够自主解决问题。? 考察分权程度的指标（戴尔指标）: 下级决策的

21、幅度；下级决策的频度； 下级决策的重要性；对下级决策的控制 程度。? 影响集权和分权的因素工作重要性；方针的统一性；经营规模; 工作性质（流动，变化）；企业外部环 境等。授1,2,3,4,权授权-管理者将其权力的一部分授 予下属，使下属在一定的监督之下, 拥有相当的行动自主权。授权的意义严密组织结构，改善组织关系； 减轻高层管理人员的负担； 发挥下属专长，培养人才； 提高下属积极性，增进效率。 授权三要素（职责、职权、责任） 授权的一般原则责权对等；统一命令；等级链；责 任不能委派。正式组织与非正式组织正式组织（正规的组织架构和部门） 正式组织的活动以成本和效率为主要 标准；维系正式组织，主要

22、为理性和原则。第五节? 非正式组织（小团体、同乡会等） 非正式组织的活动以感情和融洽为主 要标准；维系非正式组织，主要为感情因素；? 有效利用非正式组织认识非正式组织存在的客观性和必要 性；引导非正式组织提供积极的贡献。 第七章 第一节 直线型组织模式 直线职能制灵活，责任明确，成本1、?5.四、团队和群体的差异?1、在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样， 尤其团队发展到成熟阶段，成员共 享决策权。?2、目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之 外，还可以产生自己的目标。?3、协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能适用于业务稳定的小型企

23、业。 决策权集中在主或经理手中。 反应迅速， 低。经理经理1直线职能型? 适用于大中型企业。? 两套系统：直线系统与参谋系统。? 优点：组织稳定性高。? 缺点：职能部门之间可能出现矛盾 和不协调。职能型? 职能部门在业务范围内，有权对直 线部门下指令。? 优点：发挥职能部门的专业管理作用。? 缺点：多头指挥。第二节事业部制? 适用于产品多样化和多元化经营的 大型企业。? 优点-各事业部独立核算，有相对 独立的利益和自主权，适应性和稳 定性强。? 缺点-资源重复配置， 管理成本高。第三节 矩阵制结构? 适用于房地产经营和设计咨询机 构。? 优点：组织结构有很强的柔性， 机动性和适应 性。? 缺点

24、：组织关系较复杂第四节 虚拟组织? 采用业务外包形式的一种组织架 构。? 比较适用于玩具和服装制造业，它 们需要有很大的灵活性以对时尚变 化作出反应。? 大型或小型组织均可采用网络结 构。第五节团队结构? 一、团队的定义? 定义1：由为数不多的员工根据功能 性任务组成的工作单位，其主要的 特征是团队的成员承诺共同的工作 目标和方法，并且互相承担责任。? 定义2:乐意地为既定的目标相互协 作，提供自己的知识和技能的一群 人。团队产生的原因创造团结精神使管理层有时间进行战略性思考 提高决策的速度促进员工队伍多元化提高绩效责任分担三、团队的构成要素目标（Purpose）人（Peopie）团队的定位（

25、Place）权限（Power）计划（P la n）飞机，高科技产品多变稳定大众日用品简单复杂环境复杂性经营战略_单一经营基于项目的经营活 动快速应变的经营活 动副产品型多种经营相关型多种经营 非相关型多种经营 相连型多种经营是中等程度的，有时成员还有些消 极，有些对立；但团队中是一种齐 心协力的气氛。?4、责任方面。群体的领导者要负很大责任，而 团队中除了领导者要负 责之外，每一个团队的成员也要负 责，甚至要一起相互作用，共同负 责。?5、技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不 同知识、技能和经验的人综合在一 起，形成角色互补，从而达到整个 团

26、队的有效组合。?6、结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产 品。? 五、团队的类型? 根据团队存在的目的和拥有自主权 的大小可将团队分成三种类型。? 问题解决型团队? 自我管理型团队? 多功能型团队第八章组织文化与组织变革第一节组织文化一、组织文化概念组织文化是组织在长期的实践活动中所 形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思维方式的 总和。二、组织文化的特征? 超个体的独特性? 相对稳定性? 融合继承性? 发展性三、组织文化的结构? 精神层? 制度层? 物质层四、组织文化的功能整合功能

27、、适应功能、导向功能、发展 功能、持续功能五、组织文化塑造途径? 选择合适的组织价值观标准? 强化员工的认同感? 提炼定格? 巩固落实? 在发展中不断丰富和完善第二节组织变革一、组织变革? 组织变革概念通过组织内部的结构调整，以适应企业 内部战略、规模、技术等因素变化，或 企业外部环境变化的需要。? 组织变革的目标改善激励，加强内部协作，提高工作效 率，降低成本，加强对市场的应变能力。二、环境与组织变革环境易变性服饰化妆品般机械设工 具类产 品备品三、企业战略与组织变革组织结构直线职能型，职能型矩阵型网络型附有单独核算单位的 直线职能型，职能型 产品事业部制子公司制 混合结构制四、组织变革的类

28、型和阻力克服? 组织变革的类型革命性变革-常以独裁式的变革方式 出现。渐进型变革-逐步演变的方式，进展缓慢。计划型变革-自上而下地、 有系统地研 究问题，制定方案，有计划有目标的变 革。? 组织变革的阻力及其克服阻力来源一心理、经济和组织原因。阻力克服-教育、沟通、提高参与性、 培训、奖惩结合、运用群体动力等。五、组织变革的过程模式? 勒温(K. Lewin )三阶段模式解冻改变结冻。? 卡斯特E. Kast模式(6项变革步骤) 对组织的反省和批评； 察觉问题；辨明 问题；探寻解决问题的方法； 实行变革； 反馈。本章内容第一节第二节第三节第四节领导及其本质 领导的功能 权力及其基础 领导方式

29、领导理论第五节 第一节领导及其本质一、领导定义哈罗德 -孔茨：领导是一种影响 力。乔治 格瑞：领导是影响人们自动为 达成群体目标而努力的一种行为。斯科特：领导是在某种情况下，影 响人或群体达成目标行动的过程。 领导是影响和指引他人或组织在一 定的条件下实现其目标的行动过 程。二、领导三要素1，领导者必须有下属或追随者；2, 领导者必须拥有影响追随者的能力 或力量；3, 领导的目的是通过影响下属，来实 现组织目标。三、领导与管理(1) 领导与管理的联系领导行为是管理行为之一； 领导和管理行为都以组织为基础； 领导者和管理者在开展活动时都要传统权力有一定的权力； 领导和管理有较强的复合性和相容 性

30、。(2)领导与管理的区别 两者的侧重点不同管理者着重于编制计划和预算以及 控制，领导者主要指明方向和制定战略, 着重于对下属的指导和激励。两者权力来源不同 两者功用不同 第二节领导的功能一、领导的角色决策者的角色、信息发布者的角 色、灭火队员角色、裁判长的角色二、领导的作用指挥作用、协调作用、激励作用三、影响领导效果的因素 领导者、被领导者、领导环境第三节权力及其基础 权力的类型合法权力 凡权力权力的构成 资源控制权 权权力的运用 审慎用权 权力性影响力 第四节领导方式 以工作侧重点来分任务取向型 以领导活动方式来分 命令式 说服式 以运用权力范围来分 集权型 参与型 四种人性假设 经济人 社

31、会人 自我实现人 复杂人 第五节领导理论奖惩权专长授权提高非人员取向型示范式宽容型领导素质理论 领导行为理论 领导权变理论1领导素质理论传统素质理论现代素质理论日本企业界的素质观2、领导行为理论 四分图理论管理方格理论由布莱克和穆顿提出： 横轴是对生产的关心，分为九类； 纵轴是对人的关心，分为九类； 组合成81种领导方式； 五种有代表性的领导行为方式：贫 乏型、俱乐部型、中庸之道型、任 务型、团队型。3、领导权变理论（1）权变因素S =f（ L，F，E）S代表领导方式L代表领导者特征F代表追随者特征E代表环境f代表函数（2）费德勒的权变模型领导的有效性取决于领导情景与领 导风格的匹配程度。领导

32、情景由上下级关系好坏、任务 结构明确与否和职位权力强弱三个 因素组成。领导风格可通过LPC表测定。领导情境与领导风格匹配图。费德勒权变模型应用。费德勒权变模型应用改变工作情境（如改善上下级关系、 明确目标与程序以提高结构性和赋 予领导更大职权）以适应相应的领 导风格。把领导派到更适合他的领导风格的 岗位上去，使领导风格和领导情境 实现良好的匹配。（3）领导生命周期理论（领导情境理 论）有效的领导方式取决于下属成熟 度。下属成熟度是个体完成某一具体任 务的能力与意愿的程度，由工作成 熟度和心理成熟度组成。工作成熟度下属工作的知识和 技能；心理成熟度 动机。（2）领导生命周期理论（续） 成熟度低不

33、愿意也无能力。 成熟度较低一一有积极性但缺乏技 能。成熟度较高能力强但意愿较低；成熟度很高一一既有积极性也有能 力。命令式-下属成熟度低 一高工作低 关系；下属做事的意愿和说服式-下属成熟度较低一高工作 高关系；参与式-成熟度较咼-系；授权式-成熟度很高- 系。-低工作咼关-低工作低关第十章激励第一节激励概述第二节激励理论第三节年薪制激励第四节股票激励第五节股票期权激励第六节精神激励第一节激励概述1 ）基本概念激励：指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动 人的积极性。需要：是个体缺乏某种东西的程度。 动机：是引起某种行为，维持该行 为，并将该行为导向一定目标的心 理过程。2)激

34、励过程(1)马斯洛需要层次理论美国心理学家马斯洛( Abraham h. maslow， 1908 1970 )在1943年发表的人类动机 的理论(A Theory of Human Motivation Psychological Review ) 一书中提出了需要层 次理论。马斯洛需要层次理论模型(激励过程图)J心1尸1'S1»殳L.- - 1-»*in霸隸、尸生錠亍嚴国畫厨过稈国3)需要的分类外在性需要这类需要所指向的目标，是当事者自身无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在 性需要是指靠组织所掌握和分配的资源(或奖酬)来满足的需要。有物质性的，也有社会情

35、感性 的。内在性需要是指由工作本身提供满足的需要。它分为过程导向性的需要和结果导向性的需要。过程导向性的需要是靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足的。如：工作本身的趣味性、挑战性、工作活动所具有的培养性；工作活动提供的交往 机会。结果导向性的需要是指只有在工作任务完 成时才会感到满足的需要。第二节 激励理论马斯洛需要层次理论赫茨伯格双因素理论亚当斯公平理论弗鲁姆期望理论(2) 赫茨伯格的双因素论美国心理学家赫茨伯格认为，使员工感到满 意的因素称为激励因素， 一般与工作性质和 工作内容有关。防止员工产生不满的因素称 为保健因素，通常与工作环境和工作条件有 关。(3) 亚当斯的公平理论分配公平感是指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公 平合理的个人判断和感受。影响公平感的因素一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。亚当斯的公平理论模型期望值(Expectancy)指个人努力后，能够 获得某一绩效水平的主观概率。工具(Instrumentality )指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率。效价(Valenee)