标杆管理实际操作培训

1、标杆治理实操20世纪90年代三大治理方法之一的标杆治理          标杆治理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆治理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆治理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆治理，如施乐，att，kodak，ford，ibm等行业首领，那些通过标杆治理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆治理的出现在西方治理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大

2、治理方法。现在标杆治理的使用范围差不多超出了企业，专门多非盈利单位也开始积极采纳。          一、到底什么是标杆治理？          1、标杆治理是定点赶超的学习程序          美国生产力与质量中心对标杆治理的定义是: 标杆治理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得关心企业改善经营绩效的

3、信息。          事实上那个定义并不全面深刻，标杆治理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。          笔者认为标杆治理本质是定点赶超的学习程序。企业不断查找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成缘故，在此基础上企业重新考虑和经营改进，从而制造自己的最佳实践的程序与方法。      &

4、#160;   2、标杆治理分为战略和营运两大层次          2.1战略标杆治理和营运标杆治理          几乎企业所有的职能和流程治理体系都能够应用标杆治理，但从层面的角度可分为二：战略标杆治理和营运标杆治理。                  

5、;      2.2职能标杆治理与流程标杆治理          营运标杆治理从内容上可分为流程标杆治理和职能标杆治理。                        3、标杆治理有外部和内部两种基准来源       &

6、#160;  顾名思义，标杆治理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。                         二、为何需要标杆治理？          1、标杆治理是站在巨人肩膀因而比巨人更高      

7、0;   什么缘故有那么多跨国公司将标杆治理视为猎取竞争优势的关键性治理工具呢？因为标杆治理有着其它治理工具所不及的五大优势：                        2、标杆治理是绩效改善的杠杆          研究表明，标杆治理能够关心企业节约3040的开支，或者产生5倍以上的投资收益，

8、这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：                        3、标杆治理的巨大威力施乐案例和美孚案例          以下我们用施乐和美孚的案例来看看标杆治理是如何制造最佳经营实践的。          3.1

9、施乐案例：成功地运用行业内标杆                        3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆                           &

10、#160; 三、如何进行标杆治理？          标杆治理作为一项战术治理工具看似简单，大概只是是更为精确的竞争比较而已，但假如把它视作一项战略治理工具，去发掘其创新治理含义、学习治理含义，就必须有系统周密稳健可行的标杆治理流程的指导。          以下是从预备到实施的标杆治理“四步曲”，它覆盖了标杆治理的关键步骤。           

11、             四、实操步骤一：明确标杆治理目标          标杆治理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆治理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，因此一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。          明确标杆治理的目标需要通过二重决

12、策：          1、是否需要导入标杆治理？          并非所有的情况都需要导入标杆治理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆治理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：                      &

13、#160; 2、是否需要现在就导入标杆治理          导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆治理的坚决决心，标杆治理才能提上日程，否则宜于从缓。          取得共识的差不多流程如下：          取得共识        

14、;  1.明了持续性竞争劣势     2.访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望     3.沟通标杆治理之观念、作法与应有的认识     4.了解高阶主管对进行标杆治理的意愿          五、实操步骤二：组建标杆小组          由于导入标杆治理是一个持续性的过程，同时也是一个

15、涉及到企业变革的过程，因此组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从预备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的要紧领导负责。          1、成立标杆小组          标杆小组实际上是一个无边界团队。          成立标杆小组          (

16、1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。     (2)小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、治理部门、市场营销部门和服务部门等。     (3)小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。假如他们缺少参与，任何主动措施都可不能成功；反之假如重视他们，实施就有保证。     (4)考虑创意的潜力，假如团队成员恰好缺乏进行标杆治理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。  &

17、#160;       2、治理标杆小组          在整个工作期间应当引进团队治理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。          差不多的治理方式有三种：                

18、60;       六、实操步骤三：形成标杆治理打算          一个通盘的工作打算殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时刻、资金、人员）等等，使得以后的工作形成纲领性安排。          一个完整的标杆治理打算应包括下列内容：         

19、              七、实操步骤四：确定标杆治理的范围          上文曾经谈过标杆治理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和治理人力资源；治理各种信息；治理财务资源；治理物质资源等等），然而企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆治理，企业必须识不目前标杆。   

20、;       1、战略标杆          假如是选择战略标杆，常常着眼于解决：                        2、运营标杆          假如是选择运营标杆，常常着

21、眼于解决：          2.1职能与流程标杆          职能与流程标杆是以价值链为基础的。                         2.2无形资源标杆      

22、60;   无形资源标杆在专门多情况下常常是更为有用的，因此也更难。          八、实操步骤五：确定内外部标杆          内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位能够是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也能够是外部的，下文以外部标杆展开。          一般而言，外部标杆应具备

23、两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性同时治理实践是能够模仿的。          1、外部标杆的选择程序          外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，因此必须审慎从事。          1.1行业实力推断     &

24、#160;    第一步必须从公认的实力企业中查找外部标杆，下面是某电信公司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析2000年fortune杂志全球前20家电信企业排名(按销售额)入手的。                         1.2内部承认推断          第二步应该考虑企业

25、内部对这些实力企业的认同程度，下面是某电信公司的案例，他们就治理层的认同程度从二十选九。                         1.3学习意义推断          第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的案例，他们就学习意义从九中选四。      

26、;                            2、选择外部标杆的注意事项          在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题：             

27、0;          九、实操步骤六：确定标杆资讯源          选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆治理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的职员、治理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。          然而尽管临时性的资讯收集是标杆治理中的常态，但持续性的标杆治理资讯源需要企业建立竞争情报系统。

28、0;         竞争情报系统的信息来源有三个层面：          1、人际层面资讯源                        2、资料层面资讯源        &#

29、160;               3、活动层面资讯源                        十、实操步骤七：资讯的收整          标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分

30、析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较制造数据性基础。          资讯的收整要紧是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。          1、资讯收整的顾客导向          只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆治理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客

31、户为中心的流程中从头到尾所发生的情况，才能关心公司在着手进行标杆治理时提出正确恰当的问题。          2、了解本公司业务实践          标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆治理的业务流程的专家，了解本公司业务实践要紧有三种：          分解法 将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节  

32、0;  访谈法 向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是如何样运作的     动脑法 鼓舞职员坦言流程中存在的问题与能够改进的地点          3、研究最佳实践公司          标杆小组要尽可能地了解被确认为标杆治理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。      

33、60;   3.1对标研究策略          研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象访问需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。          3.2对标注意事项            

34、;  十一、实操步骤八：确定标杆治理指标          这是标杆治理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成治理指标。          1、确定标杆治理指标的目的和原则                     &#

35、160;  2、利用平衡计分卡建立标杆治理指标          平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采纳的主流指标体系。                        以下是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包括6个一级指标和27个二级指标在内的标杆治理指

36、标体系。                        十二、实操步骤九：确定绩效差距          所谓的绩效差距确实是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。          1、综合绩效差距   

37、       以下是某电信公司的案例，他们发觉在6个一级指标上都存在着绩效差距。                        2、关键绩效差距          以下是某电信公司的案例，他们发觉在10个指标差距尤为明显。    

38、                    十三、实操步骤十：绩效差距成因分析          明确绩效差距之后，就要判明其产生缘故。以下是某电信公司的案例，他们发觉有10个缘故是造成绩效差距的根源。               &

39、#160;        十四、实操步骤十一：拟定以后的最佳实践          通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。     以下是某it制造公司通过标杆比较之后所拟定的以后最佳实践构架：              十五、实操步骤十二：构建kp

40、i体系          要实现以后的最佳实践，就必须构建kpi体系。          1、kpi体系的作用          操作性强 kpi体系能够找出自身的问题所在     具体 kpi体系能够制定可行的学习目标，把学什么细化量化     针对性强 kpi体系与自己的经营

41、领域和服务方式有关          2、三个层面的kpi体系          2.1公司层的kpi指标体系          以下是某it制造公司依照以后最佳实践构建的公司层的kpi指标体系：               &#

42、160;        2.2部门层的kpi指标体系          以下是某it制造公司依照以后最佳实践构建的部门层的kpi指标体系：                         2.3职位层的kpi指标体系          以下是某it制造公司依照以后最佳实践构建的职位层的kpi指标体系：