如何做一名合格的主管（ 35页）

1、如何做一名合格的主管 讲师：余鸿没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！我们的企业里有这种现象吗？不愿意多工作一份钟谁的话也听不进!工作缺乏动力!刺儿头!功高盖主不服管!推委责任!于是我们的主管门选择这样的表情!盲忙茫一个中心两个根本点 员工！第一个根本点：角色认知第二个根本点：团队管理与团队建设企业如何不瞎忙一个中心不忙对谁的好处最大？一、角色认知 恭喜你！你走出了老板的办公室。你的掌心冒着汗，却感到有点发冷你的双颊因冲动而发红，你的头骄傲地高昂着。你感到双唇发干，胃不争气地翻搅着。你的脑子乱得象团麻。你非常地冲动、快乐，却也惊慌不知所措。怎么啦？发生什么事儿啦？哈哈，你刚刚被提升了！ 你

2、即将成为一个老板！或是一个主管，对了，就是你！ 老板握了你的手，还拍着你的肩说道：“我们知道你可以胜任的。因此，你得找个地儿，平静一下自己的心情，老板提拔我是看中我什么:忠诚、有技术、工龄长、能摆平事情.? 于是乎我应该怎样认清自己，我现在是扮演啥角色，我该做那些事情，怎样去做.?从今天开始我得好好的参加培训与学习。怎样去做一个优秀的主管。对得住老板给我时机。主管扮演的三大角色 (一)信息沟通角色及时将上级指令传到达下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反响到上级,以 供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色 (二)人际关系角色

3、在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色 (三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为时机,作为制定规划的依据.各级管理人员工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010各阶层主管的时间分配表层次管理作业高层90%10%中层50%50%基层30%70%管理人员的四大问题意识1、发现不了问题就是最大的问题

4、。2、终端的问题就是领导的问题。3、重复发生的问题就是作风的问题。4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。主管每天5个必须厉行工作每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。 每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。 每天必须整合新的资源，关键是人力资源。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 作为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。管理日志必须做，并且要做到位。主管管理四大作风1、主管怎样对待问题？ 要100%地落实责任，即“见数也见人的原那么。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、主管怎样对员工？ 创造一个充满活力的气氛。3、主管怎样

5、对市场？ 创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、主管怎样对待管理？ 悟性和韧性。8020法那么在海尔只能说领导者素质差，不能说员工素质差部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。关键的少数制约着次要的多数意义在于：管理人员要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。企业没开展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原那么坚持不下去；不能坚持原那么，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。领导的责任是调发动工的积极性开发员工的潜力和创造力； 有水平的领导讲故事，没水平的领导讲道理。精明的领导引导员工的思维平庸的领导监督员工

6、的行为管理者的三种奉献直接成果把资源转换成成果树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。培养与开掘组织未来所需的人才二、团队管理总的归纳起来有以下几点：一、方案是龙头二、绩效为王 三、改善为王 四、制定合理的流程与制度 五、选用合理的数据化管理 六、多实行生产协调会 七、提升生产管理技能 一、方案早问题少、方案周准丰收1、周方案怎样做见方案表2、日方案怎样做 见方案表3、周工作汇报表怎样做见方案表4 、怎样做数据分析二、绩效为王： 对所有的企业而言，要生存最重要的就是利润，而对于企业内部的管理来说，最重要的就是绩效。做的好与不好，有明显的差距，充分发挥出每一位员工的主动积极性。 我发现有一些

7、企业的绩效考核是值得反思的！例如说某人做的一般，工资是3000元/月，做的不好最差的底线是2900元/月，做的好的最高工资是3100元/月。这样的绩效考核系统本来就是有问题，对这位员工没有足够的刺激。 我们可以想一下，原来在生产队的时候，亩产是300-400斤，后来生产分开以后，每一户人家的亩产猛涨。请问原因何在？因为是自己的粮食，做的好与不好，差异太大了，所以都尽力的去做了。做绩效也是一样，一定要做到分田到户，让企业里面做到人人都是小老板。 将生产中的各种指标全部下到达每个部门、每个车间，同时做到每一位员工，都跟着这个绩效来算工资。例如，公司去年某一车间质量损失每个月是10000元，今天按照

8、产值增长比例，预计损失是15000元/月，就给车间下指标是13000元/月。1 当这个车间的实际损失刚好是这个数，那么可以拿根本工资加上，质量奖金300元；2 当这个车间的实际损失多于这个数的时间，按照比例将质量奖金慢慢的扣下来，直到没的质量奖金为止；3 当这个车间的实际损失只有5000元的时候，也就是比预计减少损失8000元，这样的话，将50%直接奖给部门，将4000元直接奖给车间，同时车间主任、副主任、组长等人员按照一定的比例去分配这个4000元。其他的生产各项指标也是这样的处理，这样的话，管理的很好，那么公司的各项指标都很稳定，同时工资会很高。如果是管理不好，那么工资就可能是一个根本工资

9、，也不要气人家拿的多，那是因为人家管理的好。这样一来的话，很多的事情上面，不用老板关心，员工自己早就在关心了，因为对自己的工资挂钩的啊！三、改善为王：生产管理一个重要的法宝，那就是提案改善，要充分发挥每一位员工的改善意识，同时确保好的提案能及时的被应用。宁波有一个奥克斯，公司里面有一个有名的提案改善。曾经有一位装配工，被奖励了71万！这一位装配工在装配空调的时候，发现一个问题，里面的许多螺丝帽太大，可以改小一些，同时又不影响产品的性能。然后他就写了一个书面的报告，公司的相关人员看了以后，觉得可以采用，同时每一台空调能节省1块钱。可是你知道吗，奥克斯每年生产多少台空调啊？每年生产300万台空调，

10、也就是意味着，一个小小的方案，一下子为公司节省本钱是300万啊！多么惊人的数字啊，如果要买产品的利润得300万，要多少产品啊？ 后来按照奥克斯集团公司的规定，奖励给这位员工71万，像这样的员工可能平常做事情，一辈子不能有71万的现金，而实际上他拿奖金的同时已经引成了公司与员工的互利的关系，实现了真正的双赢。因此我们每一个企业一定要设立一个提案改善系统，这样可以让每一位员工参加企业流程的改善，品质的改善，本钱的改善等等全方位的改善活动，让公司的每一位员工都能真正为公司着想，老总是个大老板，人人是个小老板。四、制定合理的流程与制度： 企业里面其实流程是各个部门之间的纽带，如果流程不顺畅，那么可能出

11、现的结果是要多加人，问题是多加人不一定能够解决好存大的问题。好的流程能够让魔鬼变成天使，坏的流程会让天使变成魔鬼。给大家讲一个很有趣的故事： 1744年英国人霍克发现了澳洲大陆，于是英国就掀起了一股开发澳洲大陆热潮，劳动力不够，人力资源不够，怎么办呢？ 有人提议了，把咱们英国的囚犯装上船，拉到澳大利亚去，让他们去建设，可是船不够啊。政府船不够啊，就征调了民间的船队，那政府征调民间的船队的话，要给船主付钱啊，怎么付呢？ 你装多少囚犯，我给你付多少钱。 这些船主为了多挣钱，他会怎么做啊？ 拼命装，拼命装，粮食也不带够，水也不带够，药也不带够，从英国到澳大利亚海上航行好几个月，一路走，一路死，一路走

12、，一路死，死了怎么办，扔到海里去了嘛，连鲨鱼都变的聪明了，根本不用找食，我只要根着船队走，天天吃好的，人肉火腿肠，哎哟，最高的时候一船囚犯从英国拉到澳洲，死亡率竟然可以到达33%，1/3死掉了，这件事情传到英国轩然大波，这还了得啊！ 改，一定要改，怎么改，跟这些人光教育没有多大用啊，这些人都是魔鬼啊。 改什么，只能改制度，怎么改制度呢，到岸价，到澳洲大陆还活多少，按活着的人头给你点钱，还控制你的死亡率。这有点像做外贸的FOB到CIF啊。 现在这些魔鬼变成天使了，他开始琢磨为了多挣钱，我可不能装那么多人啊，我死光了挣不着啊，装了那么多人，要装水、装粮食、还配点水果补充维生素，甲板不能装人了，腾出

13、来，每天早晨运动运动，每天早晚两次从底舱赶到甲板上去，锻炼锻炼。 各位这就是我讲的，好的流程能够让魔鬼变成天使，坏的流程能够让天使变成魔鬼。我想没有一个员工进入工厂里面，说我只想做3天就走，我就是不想好好做，关键是我们有没有好的流程与制度，能够让他们有好的空间和平台。这都是我们企业管理者要做的事情。 是不是制度制定好了，就没有事情了，当然不是的，还要不断的检查啊？ 如果我们检查厂牌，员工就会带厂牌，如果不检查呢？会不会带啊？不会。 所以大家把这句话，一定要记下来：员工永远只做你所检查的，不会去做你心中希望的。是不是这样啊？ 因此在我们生产的管理过程，流程对生产的完成是至关重要的，我一直有一个观

14、点，如果制定100条没有人来遵守的流程和制度，我不如制定2条有人遵守的流程和制度。生产流程应该做到实际、实用、实效性强，同时能做的很简单。 我们同时可以发现一些公司的生产流程特别的复杂，真的质量体系虽然通过了，实际的运用太少了，这就是重大的问题所在啊！更有甚者，公司在做生产流程的时候，根本没有用一些表格，没用做真正的记录与分析，到每年快要审查的时候，大家一起行动来造假。如果体系做到这个程度，我想也真的太可悲了。五、选用合理的数据化管理 生产过程中，一定要有数据说化，如果没有准确的数据为根底的话，生产的准确性就无从谈起。因此管理好数据是生产管理中的首要问题！如何来做好数据化的管理，能够让生产管理

15、更加准确及时，同时也能提高生产的效率呢？1 选用EXCEL：生产过程当中，实际上一般的生产型公司，用EXCEL功能足已实现企业的生产数据管理与分析。因为EXCEL里面有很多的功能我们一般都应用的很少，如里面的筛选功能、排列功能、超连接功能、公式设置功能、透视表功能、图表数据连接功能等诸多的功能，我的个人建议是产值在3千万以下的企业尽量用好EXCEL，就可以了，不要马上用ERP系统。2选用ERP系统： ERP系统适合于产品品种繁多，不过产品相对简单的企业。因为用ERP最主要的作用就是数据共享性，能够大家在第一时间之内，了解现在这一刻的所有相关配套的产品进步与数量，以供管理人员的及时的掌控进度。

16、ERP系统如果想应用的话，有三个最主要问题： 一是企业内部要在做ERP之前，所有的业务流程已经顺畅；二是企业内部一定要有对ERP内行的人，同时推行ERP的人要懂管理，因为ERP不光是一套软件，更是一种管理思路。 三是做ERP系统一定要坚持到底，只能想着怎么样向前，绝不能考虑往后退，否那么做ERP系统真变成了是找死。3定时输入规那么：所有的平常用手工报表、电脑共享文件报表、ERP系统报表，都是一种表格而以，最终是要人去做的，所以一定要有专人定时的将数据报到相应的生产系统或者说及时的输入ERP系统当中。因为数据具有很强的时效性，当时间长了，有些数据就失去意义了。五、多实行生产协调会： 有的公司里面

17、都采用了内部交流，都采用口头的方式，一般的事情能够解决掉。不过我的建议是，但凡有重要的事情，不要口头，直接打 最好。 有多个部门要沟通的时候，及时召集生产协调会，一起交流与讨论，不要与相互推来推去，甲说已经昨天给乙说好了，乙答复昨天没听清，今天上班才想到，所以来不及完成了。这样扯皮的事情会比较多，因此我的经验是有重要的事情，及时叫几个部门一起交流，同时协调解决。可以是生产例会、产销协调会等型式。因为生产的事情有的时候会特别急，如果一旦时间长了，就会造成不少的损失，所以及时沟通和解决是重要的保障。六、提升生产管理技能： 在我接触过的一些中小型企业当中，很少看到企业里面有专门的内行的IE工程师在为

18、生产现场和流水线上面进行改进。但凡管理生产的人，都是对产品情况了解，不过管理技能相比照较少。有一些企业的生产主管，什么叫绩效管理都不知道，什么叫QCC都不知道，更不要说真正的去做这一些工作了。有的将所有的生产进度全部在生产主管的脑袋里面，都没有一个系统的书面的生产方案进步表。如果说一个管理生产的主管，办事前拍胸脯，办事情的时候拍脑袋，我觉得不如早点拍翅膀。生产是一种实打实的工作，没有机器转动，就没有生产，就没有出货之说。因此管理工具太重要了，每一位好的生产主管一定要学会产能分析、负荷分析、进步报表分析、总的设备驾动力分析等，不然的话，做生产主管永远不会让生产顺畅。所有的生产方案一定要具体落实到每一天，每一台机器和设备，做到细节化管理。不然的话，方案有可能变成屁话，照生产方案做事会完蛋，不照方案做事也要完蛋。同时生产方案在制定过程中，一定要学会做相关的预测滚动方案，可以对相关的采购特料和库存量做好一个预测。企业生产管理过程是一个系统过程，生产管理不是听一个课而能解决问题的，而是一个系统问题。因此企业想提高生产管理的效率，降