组织工作培训讲义

1、组织工作培训讲义共62页2l学习目标：掌握组织的含义，了解组织的功用，学习目标：掌握组织的含义，了解组织的功用，理解管理幅度及其影响因素，认识两种根本的组理解管理幅度及其影响因素，认识两种根本的组织结构形态及其优缺点，认识机械式组织与有机织结构形态及其优缺点，认识机械式组织与有机式组织的特点。理解组织结构设计的根本原那么，式组织的特点。理解组织结构设计的根本原那么，掌握组织结构设计的任务、程序。认识组织部门掌握组织结构设计的任务、程序。认识组织部门化的含义，掌握部门化的根本形式。理解直线职化的含义，掌握部门化的根本形式。理解直线职权、参谋职权与职能职权的含义及其相互关系，权、参谋职权与职能职权

2、的含义及其相互关系，掌握集权、分权、授权的含义，了解集权倾向及掌握集权、分权、授权的含义，了解集权倾向及其弊端。掌握组织结构的根本类型及其优缺点。其弊端。掌握组织结构的根本类型及其优缺点。 第八章第八章 组织设计组织设计共62页3引导案例引导案例罗马天主教会的组织形式罗马天主教会的组织形式 第二节第二节 组织结构与组织设计组织结构与组织设计第一节第一节 组织概述组织概述第四节第四节 职权设计职权设计第三节第三节 组织部门化组织部门化第五节第五节 组织结构的主要形式组织结构的主要形式共62页4组织的含义组织的含义8.1 8.1 组织概述组织概述 组织是由两个人以上的群体组织是由两个人以上的群体组

3、成的有机体，是一个基于共同组成的有机体，是一个基于共同目标，按照一定目的和程序组成目标，按照一定目的和程序组成的一种权责结构角色结构的一种权责结构角色结构 。组织行为主要内容组织行为主要内容.ppt 共62页5组织含义的理解组织含义的理解 1 1组织是一个人的系统。组织是一个人的系统。 2 2组织内部有分工与协作。组织内部有分工与协作。 3 3组织都有特定的目标。组织都有特定的目标。 4 4组织有权责制度的设计。组织有权责制度的设计。共62页6组织的功用组织的功用组织的力量聚合作用组织的力量聚合作用 组织的力量放大作用组织的力量放大作用 个人与组织之间的交换作用个人与组织之间的交换作用 共62

4、页7l明确完成目标所需的活动并加以分类；明确完成目标所需的活动并加以分类； l对为实现目标必要的活动进行分组；对为实现目标必要的活动进行分组； l把各个组分派给有必要权力的管理者来领导把各个组分派给有必要权力的管理者来领导授权授权 ；l对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定；关于协调的规定；l根据企业环境的变化和组织战略的开展对组根据企业环境的变化和组织战略的开展对组织结构进行变革。织结构进行变革。 组织工作的任务组织工作的任务组织设计、组织运行、组织变革组织设计、组织运行、组织变革共62页88.2 8.2 组织结构与组织设计组织结构与组织设

5、计含义含义是表现组织各部分排是表现组织各部分排列顺序、空间位置、列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式聚集状态、联系方式以及各要素之间相互以及各要素之间相互关系的一种模式，它关系的一种模式，它是执行管理和经营任是执行管理和经营任务的体制。务的体制。 是以组织结构安排为是以组织结构安排为核心的组织系统的整核心的组织系统的整体设计工作，是对组体设计工作，是对组织的结构和活动进行织的结构和活动进行创构、变革和再设计。创构、变革和再设计。 经营单位组合分析法经营单位组合分析法.pptx 共62页9组织结构的基本形态组织结构的基本形态 基于管理幅度、管理层次的组织形态划分基于管理幅度、管理层次的组织形态划

6、分 l管理幅度管理幅度Span of management，是，是指管理者能够直接有效地管辖下级人员的数指管理者能够直接有效地管辖下级人员的数量。量。 l管理层次管理层次Level of management，是，是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。节数。共62页10影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素l上下级管理者的工作能力上下级管理者的工作能力l工作的内容和性质工作的内容和性质l方案的详尽程度方案的详尽程度 l非管理性事务的多少非管理性事务的多少 l信息手段的配备情况信息手段的配备情况 l环境因素环境因素l地理分布地理分布 还应该给予关注：还

7、应该给予关注： l沟通的程度l授权的程度 l组织的稳定性程度 l管理层次的深浅度马航马航MH370.ppt共62页11基于管理幅度、管理层次的组基于管理幅度、管理层次的组织形态划分织形态划分 l锥形结构锥形结构l扁平结构扁平结构共62页12管理幅度与组织层级的互动：管理幅度与组织层级的互动：12假定组织幅度为假定组织幅度为7 假定组织幅度为假定组织幅度为5组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：7 7非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13621362幅度：幅度：5 5非管

8、理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：578578共62页13扁平式组织结构适用于标准化、根底较扎实的企业扁平式组织结构适用于标准化、根底较扎实的企业共62页14各有优缺点，到底应该采用哪一种呢？各有优缺点，到底应该采用哪一种呢？共62页15组织结构的基本形态组织结构的基本形态 基于标准化、集分权程度的组织形态划分基于标准化、集分权程度的组织形态划分 l机械式组织机械式组织Mechanistic organization，也称，也称官僚行政组织，严格的层级关系；固定的职责；高官僚行政组织，严格的层级关系；固定的职责；高度的正规化；正式的

9、沟通渠道；集权的决策。度的正规化；正式的沟通渠道；集权的决策。l有机式组织有机式组织Organic organization，也称适应，也称适应性组织，员工围绕共同的任务开展工作；职责不断性组织，员工围绕共同的任务开展工作；职责不断调整；非正式的沟通渠道；分权的决策。调整；非正式的沟通渠道；分权的决策。l 共62页16机械式组织具体形式要求：1.决策常采用集权形式。它具有严格的结构层决策常采用集权形式。它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，式的沟通渠道，2.是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的是一种稳定的、僵硬的结构形式，

10、它追求的主要目标是稳定运行中的效率。主要目标是稳定运行中的效率。3.对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务标准要求的合格的任职人员，并对分工以务标准要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规那么和标准。制定出许多程序、规那么和标准。 共62页17机械式组织适用条件：机械式组织适用条件：1.环境相对稳定；环境相对稳定；2.任务明确且持久，决策可以程序化；任务明确且持久，决策可以程序化； 3.技术相对

11、统一而稳定；技术相对统一而稳定； 4.按常规活动，以效率为主要目标；按常规活动，以效率为主要目标； 5.企业规模相对大。企业规模相对大。优点：优点：1.同一部门的同事彼此工作性质相近，可以相互观摩同一部门的同事彼此工作性质相近，可以相互观摩学习，进而对工作内容更为专精，能产生较佳的营学习，进而对工作内容更为专精，能产生较佳的营运绩效。运绩效。 2.经理人较易于监督及评量其工作表现。经理人较易于监督及评量其工作表现。 共62页18机械型组织的描述：机械型组织的描述：1.高度专业化、例行性的组织任务；高度专业化、例行性的组织任务；2.形式化的运营流程；形式化的运营流程；3.普及整个组织的是规章制度

12、以及沟通形式；普及整个组织的是规章制度以及沟通形式；4.大规模的运营单元；大规模的运营单元；5.组织任务所高度依赖的功能根底；组织任务所高度依赖的功能根底；6.相对中心化的组织决策；相对中心化的组织决策；7.组织构型中技术结构是非常关键的局部，它要组织构型中技术结构是非常关键的局部，它要求技术分析人员不断提到组织的标准化程度。求技术分析人员不断提到组织的标准化程度。 共62页19机械型组织的主要形式机械型组织的主要形式1.成熟的组织。有足够强大的生产运营能力，成熟的组织。有足够强大的生产运营能力，进行重覆的、标准化的生产活动；进行重覆的、标准化的生产活动；2.有能力的组织。有能力设置、应付各种

13、它所有能力的组织。有能力设置、应付各种它所期望、需要的运营标准。期望、需要的运营标准。3.标准化的组织。技术系统是机械型组织构型标准化的组织。技术系统是机械型组织构型的一个重要特征，技术系统使得例行式工作的一个重要特征，技术系统使得例行式工作成为可能，并实现标准化成为可能，并实现标准化 。共62页20机械型组织高级管理人员的角色和作用机械型组织高级管理人员的角色和作用1.保证这架官僚机器顺畅运作。保证这架官僚机器顺畅运作。2.它们是它们是“完成任务型组织，而不是完成任务型组织，而不是“解决解决问题型组织。问题型组织。3.着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效着重于寻找如何提高标准化程度、更加高

14、效完成额定生产任务的方法，而不会把精力过完成额定生产任务的方法，而不会把精力过多地放在组织创新功能上。多地放在组织创新功能上。 l机械与有机结构适用企业举例机械与有机结构适用企业举例.ppt 共62页21有机式组织具体形式要求1.低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规那么、条例，员工多是职业化的；工作和规那么、条例，员工多是职业化的；2.保持低程度的集权；保持低程度的集权；3.是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；4.不具有标准化的工作程序和规那么条例；不具有标准化的工作程序和规那么条例；5.能根据需要

15、迅速地作出调整。能根据需要迅速地作出调整。 l矩阵制矩阵制.ppt 共62页22有机式组织的主要设计形式： 1简单结构简单结构 指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的“扁平组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员扁平组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍。工队伍。2矩阵结构矩阵结构 侧重强调对产品部门化结果的责任感与职能专业化的优侧重强调对产品部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构。势结合起来的组织结构。3网络结构网络结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为根底一种只有很小的中心组织，依靠其他组

16、织以合同为根底进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 4任务小组和委员会结构任务小组和委员会结构 任务小组和委员会结构又称团队，是一种临时性结构，任务小组和委员会结构又称团队，是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临时性矩阵的一种简版。时性矩阵的一种简版。 共62页23有机式组织的特征 1.员工围绕共同的任务开展工作；员工围绕共同的任务开展工作； 2.职责范围在相互作用中不断修正；职责范围在相互作用中不断修正； 3.职权等级和程序规那么少；职权等级

17、和程序规那么少； 4.有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中； 5.强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通； 6.协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统如矩阵型组织。组织系统如矩阵型组织。 共62页24有机式组织的适用条件 1.环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放； 2.任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程； 3.技术复杂而多变；技术复杂而多变； 4.

18、有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力； 5.企业规模相对较小。企业规模相对较小。 共62页25组织的变革规律组织的变革规律共62页26组织变革类型选择组织变革类型选择组织变革模型图组织变革模型图.ppt 变革类型变革类型变革内容变革内容管理变革管理变革技术变革技术变革变革方式变革方式自上而下自上而下自下而上自下而上变革的主要内容变革的主要内容组织战略、小型组织战略、小型化战略等化战略等生产技术、工作流生产技术、工作流程、新产品开发程、新产品开发选择变革结构选择变革结构机械型机械型有机型有机型共62页27l提供组织结构系统图提供组织结构系统图l编

19、制职务说明书编制职务说明书组织设计的任务组织设计的任务共62页28共62页29组织设计的原则组织设计的原则原那么原那么因事设因事设职职管理幅度管理幅度责权利对等责权利对等统一指挥统一指挥目标至上目标至上因人设职因人设职共62页30一总原那么 1、目标至上 2、弹性二部门设置原那么1分工适度原那么 部门少影响专业化经营带来的效率；部门多“扯皮选择鱼还是选择鱼杆.ppt2人职结合原那么1因事、因人设职相结合陶朱公救子.ppt2设职的根本目的是保证组织目标的实现。从“人人有事做转变为“事事有人做。组织设计的原则组织设计的原则共62页31注意人的因素是主要原因：注意人的因素是主要原因：1、组织设职。创

20、业期保证“事事有人做，对人因素考虑可少些；再设计保证“有能力的人有时机去做。2、一般从现有人力和能否招进人力与战略目标结合考虑用人、设职。3、组织首先是人的集合。每人都有通过工作展现才华的欲望,力求满足人的欲望。共62页323监督与执行分开制度的完善是轻松领导的根底.ppt4管理幅度适当 在组织规模一定的情况下，管理幅度与层次成反比。主要有两种形式：1、扁平结构特点：层次少，信息快，由于幅度较大，管理的不死，有利发挥下属积极性。但对每位管理不充分，信息多时可能淹盖最有价值的信息。2、锥型结构特点：幅度小，层次多，利弊与扁平结构相反。组织设计的原则组织设计的原则共62页338.3 8.3 组织部

21、门化组织部门化组织部门化的含义组织部门化的含义 也就是活动分组，是指按照一定的也就是活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。形成易于管理的组织单位。 共62页34l职能部门化职能部门化l产品部门化产品部门化l区域部门化区域部门化l顾客部门化顾客部门化l流程部门化流程部门化组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式共62页35一职能部门化一职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等根本活概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等根本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门动相似或技能相似的要求，分

22、类设立专门的管理部门35总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理共62页36二产品或效劳部门化二产品或效劳部门化概念：按照产品的要求对企业活动进行分组概念：按照产品的要求对企业活动进行分组36总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理共62页37三地域部门化三地

23、域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动设置管理部门管理其业务活动37总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部共62页38四顾客部门化四顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动动38市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部共62页39l此外，还有人数部门

24、化和时间部门化等形式。此外，还有人数部门化和时间部门化等形式。五流程部门化五流程部门化概念：以工作程序为根底组合各项活动，概念：以工作程序为根底组合各项活动， 从而划分部门。从而划分部门。总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉部锅炉部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送配电送配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部共62页408.4 8.4 职权设计职权设计直线职权、参谋职权与职能职权直线职权、参谋职权与职能职权职权的来源职权的来源地位地位下属的接受下属的接受两者相结合两者相结合共62页41直线职权直线职权 是一种完整的是一种完整的职权，拥有直职权，拥有直线职权的人有线职权的人有权

25、作出决策，权作出决策，有权进行指挥，有权进行指挥，有权发布命令。有权发布命令。 参谋职权参谋职权 一种有限度的、一种有限度的、不完整的职权，不完整的职权，从性质上说，从性质上说，参谋职权是一参谋职权是一种顾问性的或种顾问性的或服务性的职权。服务性的职权。职能职权职能职权 1.为提高管理效率，为提高管理效率，将部分直线职权授将部分直线职权授予参谋人员或某个予参谋人员或某个部门主管。部门主管。2.是某职位或某部门是某职位或某部门所拥有的原属于直所拥有的原属于直线主管的那部分权线主管的那部分权力，此时，这部分力，此时，这部分职权大多由业务或职权大多由业务或参谋部门的负责人参谋部门的负责人来行使。来行

26、使。 组织设计的原则组织设计的原则直线与参谋直线与参谋.ppt 共62页42集权与分权集权与分权 集权集权Centralization of authorityCentralization of authority是指决策权在组织系统中较高层次的一定程是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。低层次的一定程度的分散。共62页431组织的历史。组织的历史。 2领导的个性。领导的个性。 3领导的能力。领导的能力。4政策的统一与政策的统一与 行政的效率。行政的效率。集权的原因集权的原因集权的弊端集权的弊端

27、1 1降低决策的质量和速度。降低决策的质量和速度。 2 2降低组织的适应能力。降低组织的适应能力。 3 3致使高层管理者陷人日常致使高层管理者陷人日常 管理事务中管理事务中 。4 4降低组织成员的工作热降低组织成员的工作热 情，并阻碍对后备管理队情，并阻碍对后备管理队 伍的培养。伍的培养。 既要集权也要分权既要集权也要分权南京长江大桥存废争议南京长江大桥存废争议.ppt三峡工程十大争议概述.ppt共62页44共62页45分权的标志分权的标志决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度对决策的对决策的控制程度控制程度决策的影响决策的影响度度分权分权的的标志标志共62页4646影响影响因素因素政策的政

28、策的统一性统一性组织规模组织规模较大较大培养和培训培养和培训管理人员管理人员缺乏管理缺乏管理人员人员活动的分活动的分散性散性分权的影响因素分权的影响因素 有利于分权的因素有利于分权的因素 不利于分权的因素不利于分权的因素共62页47 指上级委授给下属一定的权力，使指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。报告及完成任务的责任。授权授权共62页48因事设人，因事设人，视能授权视能授权

29、相互信赖相互信赖明确所授事项明确所授事项 适度授权适度授权适度控制适度控制不可越级授权不可越级授权授权的原则授权的原则领导者授权领导者授权.ppt共62页49l直线制直线制 规模较小或业务活动简单、稳定的组织规模较小或业务活动简单、稳定的组织l职能制职能制 由于其缺点突出，一般组织较少使用由于其缺点突出，一般组织较少使用l直线职能制直线职能制 适用于小型组织适用于小型组织l事业部制事业部制 适用于大型企业、跨国公司、多元化适用于大型企业、跨国公司、多元化经营企业经营企业l矩阵制矩阵制 适用于重大工程与工程、单项重大事务适用于重大工程与工程、单项重大事务的临时性组织的临时性组织l网络型结构网络型

30、结构 只要有需要，大小型企业均能适用只要有需要，大小型企业均能适用l控股型结构控股型结构 适用于大型企业、跨国公司、多元适用于大型企业、跨国公司、多元化经营企业化经营企业8.5 8.5 组织结构的主要形式组织结构的主要形式共62页50总经理总经理车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长共62页51直线制组织结构的优缺点直线制组织结构的优缺点l优点：结构简单，指挥系统清晰、统一，责权关优点：结构简单，指挥系统清晰、统一，责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。迅速，解决问

31、题及时，管理效率比较高。 l缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于发挥专业缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于发挥专业人员的积极性；经营管理事务依赖于少数几个人，人员的积极性；经营管理事务依赖于少数几个人，难以有效管理；要求企业领导人必须掌握多方面难以有效管理；要求企业领导人必须掌握多方面的管理知识与技能。的管理知识与技能。 共62页52总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长共62页53 职能制组织结构的优缺点职能制组织结构的优缺点l优点：能够适应现代组织技术比较复杂和管理优点：能够适应

32、现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。理作用，减轻上层主管人员的负担。 l缺点：阻碍了组织必要的集中领导和统一指挥，缺点：阻碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于明确划分直线人员和形成了多头领导，不利于明确划分直线人员和职能部门的职责权限，容易造成管理的混乱。职能部门的职责权限，容易造成管理的混乱。共62页54总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长共62页55直线职

33、能制组织结构的优缺点直线职能制组织结构的优缺点l优点：分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明优点：分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。这种结可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。这种结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。发挥组织的集团效率。 l缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人

34、员之间目标不易统一，能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。不易于从企业矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。整个组织系统刚性内部培养熟悉全面情况的管理人才。整个组织系统刚性较大；分工很细，手续繁杂，反响较慢，不易迅速适应较大；分工很细，手续繁杂，反响较慢，不易迅速适应新的情况。新的情况。共62页56总经理总经理事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门 事业部事业部A 事业部事业部B职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门共62页57事业部制组织结构的优缺点事业部制组织结构的优缺点l优点：它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的优点：它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。这种结构既有较高的不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性。稳定性，又有较强的适应性。 l缺点