战略管理(工商培训)

1、战 略 管 理周海周海炜炜 副教授副教授河海大学国际工商学院河海大学国际工商学院联系方式H），3787575（O）， 1战略管理第一部分：什么是企业战略与战略管理？企业企业战略战略管理企业战略思想第二部分：如何进行战略分析？ 第三部分：如何制定企业战略？第四部分：如何实施企业战略？2案例：被拆解后的战略转型The history of AT&T is in large measure the history of the telephone in the United States.AT&T:一个取得垄断地位的电信公司AT&T可以追溯到1875年Alexander G

2、raham Bell所发明的电话19世纪AT&T就成为Bell System的母公司,并且成为美国电话业的垄断公司,公司所提供的电信服务在世界上也是一流的。1984年AT&T与美国司法部达成协议，分解为8个公司。1984年到1996年之间，AT&T对长途电话业务和电信设备业务进行了整合。目前AT&T几乎提供从数据语音视频等所有业务,涉及有线无线数据三个网络3案例：被拆解后的战略转型1984年1月1日，美国政府勒令美国电报电话公司（AT&T）分解成七个区域性经营公司.AT&T只保留长途电讯公司、西方电器（一个生产电话设备的工厂）和贝尔实验室(世界著名的研究实验室）。从1984年到1993年中期，

3、该公司削减了约140,000个职位。在计算机行业的竞争中，其长途电讯公司服务的市场占有率从1984年的90.1%下降到1992年的62.2%。1984年AT&T被分解但是，AT&T自分解以来所有的经历并不都是消极的，其积极的一面是它逐渐发展成为一个全球性公司。1993年初以来，AT&T销售收入的20%以上来自于国际市场，估计到2000年将达到50%。鲍勃爱伦（AT&T公司的总裁）在讲述公司的国际销售目标时指出：50%这个数字并不神奇，更重要的是把公司发展成为一个全球性公司。全球性公司将拥有的机会和面临的挑战有：国外的发展机会、全球性竞争对手和深入细致的开发研究费用等等。AT&T逐渐发展为一个全

4、球公司4把人们紧密地联系在一起，加强彼此间的沟通，无论何时何地为他们提供所需要的任何信息。AT&T建立新的战略意图和战略使命在爱伦的领导下，AT&T公司采取了一系列的行动向全球性公司这个目标迈进。如：建立了新的公司结构，鼓励和其它独立运营公司的合作；花更多的时间致力于形成一系列公司价值观念（如尊重个人和帮助顾客）；雇佣组织以外的经理以结束传统的偏狭性；和工会建立新的关系；利用公司重要的技术或有吸引力的市场地位到其它公司投资。爱伦的全球化战略“AT&T品牌可以成为世界范围的通讯事业，就象可口公司的软料一样” AT&T的目标案例：被拆解后的战略转型5案例：被拆解后的战略转型1995年AT&T将公司

5、重组为三个公司,即一个系统及设备公司(Lucent Technologies),一个计算机公司(NCR) ,一个通信服务公司(仍被称为AT&T)面对技术与市场变革进行重组新的AT&T1996年后又开始从一个长途通信公司转为一个完整的声音与数据通讯公司,同时公司成为进入INTERNET服务,而其他一些业务则进行战略转移1997年C. Michael Armstrong成为新的主席和CEO,很快建立了新的战略使命,在1998年的年度报告中,指出:“我们正在将AT&T从一个长途通信公司转变为一个任何举例的公司,从一个处理语业务的电话公司转变为本可以使你用任何有利方式同信息联系在一起的公司,包括语音、

6、数据和视频，从一个国内业务为主的公司转变为一个全球公司。“新的战略使命61、降低AT&的成本,而扩张资本运作,使AT&T在变化多端的市场上可以抓住机会.2.收购地方电话公司,合并两个大的有线通信服务公司,成为美国最大的有线通信服务公司,收购全球数据网络服务公司.3.AT&T与British Telecom建立合资企业,为全球客户提供通信服务.4.AT&T拥有快速发展的网络:宽带无线数据,四个独立业务:优先、无线、商务、普通消费者.Armstrong的战略措施案例：被拆解后的战略转型7案例：被拆解后的战略转型AT&T案例的启示1.当公司的外部环境变得复杂或发生重大转变时,公司必须通过战略加以应对

7、2.公司的战略必须决定发展的基本方向3.公司的战略必须有一致的战略使命和战略目标4.公司的战略必须有内在管理变革的保障5.公司展露不仅涉及思想理念,而且涉及管理过程与政策措施8战略管理第一部分：什么是企业战略与战略管理？企业企业战略战略管理企业战略思想第二部分：如何进行战略分析？ 第三部分：如何制定企业战略？第四部分：如何实施企业战略？9现代工商企业认识战略管理首先需要认识企业现代工商企业：由一组支薪的中高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称为现代工商企业。何谓企业必须先了解它的目的，企业的目的是创造顾客，因此，它的基本功能只能有两个，即营销与创新企业变革中国企业的改革方向是建立现代企业制

8、度（产权明晰，政企分开，权责明确，管理科学）10中国的企业及其管理的复杂性中国企业改革的复杂性市场体制传统管理文化国家治理科学管理文化西方企业管理竞争技术与创新治理结构人际关系社会保障同样是战略管理，中国企业的战略管理与西方企业非常不同11企业发展的新趋势及其管理变革第一，信息技术变革和企业的知识管理需要关注两个方面的企业管理新思想，这些新的思想均蕴涵者新的战略思想第二，服务企业的服务管理知识和服务这两个要素正在使企业变得与以往非常不一样。12 案例：英国石油公司的虚拟团队项目的经验1994年，英国石油公司开展了一个称为虚拟团队（Virtual 团队work）的项目。过去，英国石油公司的钻井船

9、如果出现故障，需要专家乘坐直升飞机到现场解决问题，费用平均达到150,000美元/每天。这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟团队，使英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通讯系统与英国石油公司的虚拟团队的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系，通过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。案例:英国石油公司的虚拟团队项目13从传统企业到知识型企业战略管理基本是以大公司体制为模板建立的针对企业发展战略决策与制定的管理过程传统企业知识型企业生产管理产品市场知识管理知识市场1

10、4知识型企业 建立知识型企业，其组织结构应是基于知识而非职能部门建立知识型企业，其组织结构应是基于知识而非职能部门，因此职能部门在知识经济组织中已不再是组织的主体。虽然其仍可能存在，但数目、规模和成员人数将显著下降，工作可能只是一些例行事务，如资料的收集、向顾客发送信息、网络的维护及组织内部设备的更新及负责加工、生产产品，它们更多只是需要有一些有生产能力的熟练的工人。组织主要成员是知识工作者，他们是各领域的专家或知识工人，基于所在领域组织主要成员是知识工作者，他们是各领域的专家或知识工人，基于所在领域它们划归于不同的团队，它们划归于不同的团队，这些团队形成组织的主体结构，并作为一种资源和能力存

11、在。在组织中，创立共同的文化和价值观及相应的组织条例将为知识工作者提供统一的认识。知识工作者们将定期培训、相互间交流及从外部获取知识，以保证知识的不断更新增长，使企业保持竞争优势。 151、建立企业的全球化管理意识。 2、建立企业智力资本发展计划。 3、 企业的网络化组织方式。 4、建立企业间网络生态环境。 5、 系统创新管理。 6、基于知识的人才激励模式。 （1）组织成员拥有一个共同的愿景 （2）组织由多个创造性个体组成。 （3）善于不断学习。 （4）扁平式结构和网络化结构 （5）员工自主管理（6）组织的边界将被重新界定（7）领导者的新角色 学习型组织具有如下的特征：知识型组织的特点知识型组

12、织的特点 16企业知识的涵义包括四个基本方面：一是指企业中经营性知识，在企业战略管理的资源基础理论与能力理论中，这种知识资源构成竞争力的重要部分。二是指企业中与个人、组织、文化密切相关的管理知识，在企业经营中起协调、激励、促进、控制等作用。三是指企业像人一样可以类比为一个生命体，能拥有知识和具有学习能力。四是指企业可以通过成员的组织状态共享知识。因此，概括地说企业知识是为企业这个组织所拥有、共享、学习和创新的关于企业经营技术与方法、组织与文化等管理方面的知识。 知识管理有两层含义，第一，知识管理是对知识的管理，由此产生了不同的管理方法和过程；第二，知识管理是经营管理创新，是一种新的管理思想，由

13、此需要进行管理变革。 企业知识的涵义和知识管理17达文波特曾经对23家公司的31个知识管理项目开展研究，他认为公司中的知识管理需求与应用可分为四类，可以构成一个公司的基本知识系统。（1）知识库（Knowledge Repository）建设及应用 知识库建设可以从信息数据库开始。将企业相关的各类文档、笔记、报告、演示稿、文章等进行结构化处理后存入知识库，使之易于提取。存入知识库的信息又可分为来自外部的竞争对手信息、研究报告和产品资料等内部信息以及涉及公司机密的非正式讨论记录等。 （2）知识通道（Knowledge Access）建设及应用知识通道是一种共享机制。当某人需要知识时，能找到拥有此项

14、知识的人，并将知识传递给需要它的人，它属于知识共享的范畴。 （3）知识环境（Knowledge Environment）培育这里主要指知识管理的软环境，包括企业基本制度和企业文化环境。（4）知识资产（Knowledge Asset）管理目前企业有一套成熟的财务上的资产评估体系，但对知识如何评估却众说纷纭，企业需要将企业知识视为一种资产进行管理。企业的知识系统18 西门子将公司的产品业务、系统业务、设施业务、服务业务、方案业务、咨询业务视为业务提升过程，通过知识管理实现传统业务的变革。西门子公司通过一系列知识管理实践，希望在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面获得改善。 (1)缩

15、短产品上市时间通过加速知识流和知识整合； (2)扩大对市场的观察视野，以及早获得战略机遇或危机的信号通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理； (3)降低协作成本通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新； (4)改善客户忠诚度通过建立面向客户的虚拟社区来实现； (5)加速各种创新实践在组织中的传播通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。 案例：西门子公司的知识管理19知识社区：试图跨组织边界达到“最佳实践网络”，使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行经验交流，充分利用已有的成功经验。知识集市：如果说知识社区建立了人和人

16、、人和组织以及组织和组织之间的联系，知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。知识环境：知识环境主要是“软”环境方面对企业知识管理提供支持，即需要在企业战略及价值观等方面来推进知识管理在企业的实施，在组织中形成知识交流的气氛和知识共享的文化，使员工能够有效进行“从业务中学”、“分布学习”以及“虚拟团队学习”。 知识管理关键过程：建设知识社区、知识集市以及知识环境的最终目的就是为了有效实现对企业知识过程的管理，使企业知识共享、知识应用、知识创新的水平上一个新台阶。 案例：西门子公司的知识管理20知识管

17、理的发展对企业战略意味着什么？ 知识是企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识尤其是一些隐性知识难以被竞争对手所模仿，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业有不同的发现未来机会、配置资源的方法，企业现有的知识决定了企业内各种资源效能发挥程度也是不同的。 企业是一个知识的集合体，企业的知识存量决定了企业配置资源和创新的能力，从而最终在企业产品及市场力量中体现出竞争优势。因此，知识，也只有知识，才是企业竞争优势的根源。 知识管理是实现公司核心竞争力的管理 21案例：服务产品的管理长期以来人们将服务视为一种特殊的产品来加以管理，往往使用一般产品管理的方法。但是当服务在市场中越来越重要时

18、，我们不得不研究服务管理本身的特点，而不是简单沿用传统产品管理的方法。案例1：服务流程创新：联邦快递公司的中心辐射传递网络联邦快递公司保证隔夜将包裹和信件空运送抵目的地的服务系统创新案例 2：100元寿司店的准时便捷服务运营案例3：为通新勤人员洗衣的服务系统设计22什么是服务管理服务：服务是具有或多或少无形性特征的一项活动或一系列活动，它通常但并非一定是发生在顾客和服务雇员和物质资源或商品和服务供应商系统之间的交互活动，它为顾客提出的问题提供解决方案。服务通常在生产的同时进行消费，并且以某种形式提供附加价值（如便利性、娱乐性、时效性、舒适或健康），它特别强调与顾客相关的无形性。服务包分析与服务

19、设计、服务质量评价与管理、服务战略服务开发、服务流程设计、服务支持设施设计、服务设施定位、服务接触23服务管理从认识服务包开始服务包是指在某种环境下提供的一系列产品和服务的组合，该组合有以下四个特征：1、支持性设施：提供服务前必须到位的物质资源，如：飞机、医院2、辅助物品：顾客购买和消费的物质产品，或是顾客自备的物品。如：替换的汽车零部件、法律文件、医疗设备3、显性服务：那些可以用感官觉察到的和构成服务的基本或本质特性的利益。如：修车后的汽车可以平稳行驶4、隐性服务：顾客能模糊感到服务带来的精神上的收获，或服务的非本质特性。如：贷款办公室的私密性，名校的身份地位。24服务质量管理的特殊性过去的

20、经验个人需要口碑预期服务感知服务感知服务质量： 1. 超出期望 ESPS (质量惊喜)2. 满足期望 ESPS (满意的质量) 3. 低于期望 ESPS (不可接受的质量)服务质量要素：可靠性响应性保证性移情性有形性25服务流程设计：服务蓝图InitiallyScreeningVerify IncomedataVerify payerDecline Notify customerCreditcheckCreditbureauEmployerBank accts. Database recordsBranch recordsAccounting Accept Print paymentbookI

21、ssue checkReceived paymentConfirm Delinquent Final paymentClose account$ 0 $Pay bookLoan applicationBranch Officer Line of visibilityDeny 1 dayConfirm 2 days3 daysFFFFFWW26服务组织服务组织与顾客接触与顾客接触的员工的员工顾客顾客效率与自主权效率与满意度感知控制对服务接触进行有效管理：1。服务组织支配的服务接触2。员工支配的服务接触3。顾客支配的服务接触服务接触的管理27服务管理与企业战略管理1。服务管理强调服务与一般产品的差

22、异，因此，服务企业的战略需要有自己的特点2。服务管理以科学管理为基础，与一般的战略管理可以衔接3。服务管理是企业面对竞争的管理，是企业的基础管理，战略管理需要建立在服务管理之上28工商知识工商知识(Business Knowledge)人力资源管理研究与开发生产管理财务管理质量管理会计组织设计市场营销信息管理与知识管理Business战略管理涉及经营知识与管理知识管理知识管理知识(Management Knowledge)管理的核心是人行为科学组织行为学社会学政治学企业文化企业伦理Management企业29战略管理是企业发展的产物工厂制度现代工商企业大公司体制跨国公司企业变革19世纪20世纪

23、初20世纪20-30年代 20世纪50年代20世纪90年代后大量需求的市场多样化的市场全球化的市场变化的技术与市场提高效率追求效果适应变革30战略管理是企业发展的产物十九世纪至二十世纪的美国现代工商企业现代工商企业以接管了协调流经现有生产和分配过程的产品流量的功能，以及为未来的生产和分配分派资金和人员的功能。大规模生产方式：美国企业的技术特征科学化的管理使现代企业得以形成并在20世纪初导致了企业的持续成长，一些大规模的企业开始出现，如福特、通用汽车、杜邦等。新型的企业制度和管理结构与方式使企业成长的经济动力充分发挥了作用多样化发展的大型企业企业的由规模经济向范围经济转型大型跨国公司：当前世界市

24、场的主要竞争力量企业变革：各种经营和管理方式的企业纷纷出现31过去的假设现实的状况1存在唯一正确的方法组织一个企业管理可以针对不同状况，无论简单结构、功能结构或多部门结构，任何时候都不是唯一正确的。2管理原则只适合于企业的组织大量非盈利组织使管理学不再只指企业管理了。3存在唯一正确的方法组织人不同的人需要用不同的方法管理，对知识工作者需要乐队指挥方式而不是命令方式。4技术、市场和最终用途是确定的且基本不重叠技术作用的边界已消失，一个企业感受到的压力可以来自任何地方。5管理的范围只适宜用于一个组织的资产和雇员将外部环境的各种力量考虑进来。6管理的工作是经营企业而不是关注企业外面发生什么管理必须关

25、注外部绩效、管理的成果由外部决定7国界限制了企业和管理的系统跨国企业出现使跨文化管理成为现实七个传统管理假设及其现实状况 32战略管理是企业发展产物创业成长调整成熟扩张企业成长的不同阶段企业成长的不同阶段战略管理战略转型追求效率追求效果33案例：科龙公司的历程1983年，科龙(原珠江电冰箱厂)开始上电冰箱项目1985年，推行全面质量管理1994年，通过IS09001认证1996年，在家电王国日本投资11亿日元，成立日本科龙公司(研究所)，同年科龙H股在香港上市，筹资25亿元1998年，科龙与华宝强强联合，成为国内空调老大同年，世界经济论坛授予科龙“全球最佳增长公司”奖 1997年，通过IS01

26、4001环保认证1998年11月50日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁2000年高层改组1999年，家电行业的价格大战硝烟滚滚1983年，科龙(原珠江电冰箱厂)开始上电冰箱项目6月科龙宣布组织转型，要实现多元化2000年3月科龙制定了向电子商务进军的计划 2000年6月28日，王国端宣布引退徐铁峰继任，称：“新科龙从今天开始出现了 ”2000年出现6.78亿元的亏损2001年1月1 0日，科龙举行新企业形象识别系统2000年9月6日，科龙宣布启动“世纪品牌工程”， 2000年8月，科龙将投资12亿元建立新营销网络2001年10月科龙被格林柯尔收购，开始新的历程34战略管理第一部分：什么是企业战

27、略与战略管理？企业企业战略战略管理企业战略思想第二部分：如何进行战略分析？ 第三部分：如何制定企业战略？第四部分：如何实施企业战略？35企业战略涉及企业内外的各种因素企业战略企业经营业务管理体制企业战略环境竞争优势 战略战略：具有较广泛的涵义，泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。：具有较广泛的涵义，泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。 企业战略：企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础，以正确的指导思想，对企业使命、目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作长期 、系统、全局的谋划。36例:企业战略涉及企业内外的各种因素企业战略宏观经济状况国

28、际市场主要客户主要竞争者替代业务行业管理人财物资源运输能力区位优势成本主营业务及份额多样化业务业务经营特征所有权公司治理结构公司管理结构分析本公司战略需要涉及的因素37一个完整的企业战略应包括以下一个完整的企业战略应包括以下几个部分几个部分 (1) 企业外部环境与内部条件的企业外部环境与内部条件的分析。分析。 (2) 企业的使命和战略目标。企业的使命和战略目标。 (3) 企业经营方向，经营方针和企业经营方向，经营方针和策略。策略。 (4) 战略实施步骤和阶段。战略实施步骤和阶段。 安索夫认为企业战略应解决以下安索夫认为企业战略应解决以下几个问题：几个问题： 企业属于什么行业和领域，企业企业属于

29、什么行业和领域，企业产品和市场范围；产品和市场范围； 企业的成长方向：企业从现有产企业的成长方向：企业从现有产品和市场相结合的态势向未来产品和市场相结合的态势向未来产品和市场相结合的态势移动的方品和市场相结合的态势移动的方向；向； 企业如何获得竞争优势；企业如何获得竞争优势； 企业如何将各经营单位联合起企业如何将各经营单位联合起来产生大于各经营单位各自努力来产生大于各经营单位各自努力之和。之和。 企业战略的主要内容38企业战略的构成要素企业战略的构成要素企业战略的构成要素：对于企业战略的正规研究往往认为应该告诉企：对于企业战略的正规研究往往认为应该告诉企业他们的战略应该如何构成，业他们的战略应

30、该如何构成，这里采用安索夫的说法。 安索夫认为企业战略应解决以下几个问题： 企业属于什么行业和领域，企业产品和市场范围； 企业的成长方向：企业从现有产品和市场相结合的态势向未来产品和市场相结合的态势移动的方向； 企业如何获得竞争优势； 企业如何将各经营单位联合起来产生大于各经营单位各自努力之和。 39现有业务经营原产品新产品原市场新市场新产品开发市场开拓多样化经营考虑企业业务的战略发展方向，可以从产品（服务）和市场两个角度来分析。这两个角度也是企业在战略管理中考虑其他业务问题的的关键点。企业成长方向的分析40例:企业战略的构成要素1、行业和领域：运输、油运企业产品和市场范围； 运输服务、油运服

31、务、长江及沿海国际航运2、企业的成长方向：企业从现有产品和市场相结合的态势向未来产品和市场相结合的态势移动的方向； 现有的业务：油运现有的市场：从客户分析、从区域航线分析3、企业如何获得竞争优势； 企业竞争对手、行业竞争结构、资源与能力、独特性 4、企业如何将各经营单位联合起来产生大于各经营单位各自努力之和。有无多样化业务？41企业总体战略：考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。企业经营战略：考虑企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竟争或运行。企业的总体战略和经营战略42战略管理第一部分：什么是企业战略与战略管理？企业企业战略战略管理企业战略思想第二部分：如何

32、进行战略分析？ 第三部分：如何制定企业战略？第四部分：如何实施企业战略？43环境战略组织：思考企业战略的最基本模式战略环境结构战略管理的基本思考构架44战略管理的作用（1） 战略管理可以使管理层不断检查与评估目前的战略合理性。 （2）战略管理可以使企业对内外环境的就化保持高度警惕性。 （3） 战略管理可以使企业时刻关注未来。 （4）战略管理可以使企业努力寻求机会和开拓潜在的领域。 （5）战略管理可以使企业合理配置有限资源 获得竟争优势。 (6) 战略可以使企业改进决策，优化组织结构。(7) 战略可以通过参与增强凝聚力。 45战略管理过程战略管理过程 : 动态的战略管理模型：尽动态的战略管理模型

33、：尽管表述和归纳有管表述和归纳有 别，但别，但大致的过程是一致的。大致的过程是一致的。 战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施战略控制。战略控制。 战略规划战略规划战略实施战略实施战略控制战略控制战略修正。战略修正。 战略管理(strategic management)：简单地说就是制订企业战略并予以实施的过程。企业战略管理过程46企业战略管理与企业组织结构企业战略管理在组织结构方面应解决的两个问题： 不同的战略模式与结构的适应 简单结构功能结构多部门结构组织的网络化 企业内部的组织构成和战略利益的控制和激励问题 由于管理权和所有权的分离，由于经理层和股东的存在，如何协调各自的利益，

34、保证企业战略利益的实现，成为现代公司结构控制的重要内容。 战略和结构的关系是战略管理的一个中心议题。战略结构谁先谁后？ 钱德勒结构追随战略 安索夫战略追随结构47 飞机发动机集团 动力系统集团 塑料集团工业系统集团 金融服务集团 家用电器集团 全国广播公司 资讯服务集团 照明工程集团 医疗设备系统集团 运输系统集团 战略经营单位是企业内部依据战略经营规划而建立的相对独立的组织机构，它一般由一名负责的副总经理及其下属部门经理所组成。一个战略经营单位必须有一致的业务、相同的竞争对手、独特的市场重点以及拥有独立的经营职能（设计、制造、会计、经销等）。（1） 战略经营单位必须具有面向市场的整体权力，必

35、须能致力于其需要和目的相同的顾客群所组成的细分市场。 （2） 战略经营单位必须拥有包括采购、设计、制造、市场开发与销售、服务在内的重要经营功能。但也可以和其它部门共享某些功能。 （3）必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争对手。 案例：GE公司的战略变革48 1981年，韦尔奇接管GE后，在公司发展状况还很不错的情况下，对公司的业务范围、规模、管理体制、机设置等各方面进行了大刀阔斧的变革，提出了GE企业不是全球第一第二，就改革、出售或关闭的口号，重新确立了公司的发展战略。从此数一数二战略就成为GE业务发展的指导方针。 GE不再坚持不再坚持“数一数二数一数二”战略战略虽然虽然韦尔奇韦尔奇悄悄地改变

36、了悄悄地改变了战略，但战略，但并没有完全放弃并没有完全放弃数一数二数一数二。他的意图是。他的意图是使使GE在那些开始时较小在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，的业务领域思想更开放些，胆子更大些。胆子更大些。如果GE坚持数一数二的经营策略，是否将放弃许多很好的商业机会?为什么战略变了？案例：GE公司的战略变革49战略管理第一部分：什么是企业战略与战略管理？企业企业战略战略管理企业战略思想第二部分：如何进行战略分析？ 第三部分：如何制定企业战略？第四部分：如何实施企业战略？50战略计划战略模式战略定位战略学习高瞻远瞩应付的战略核心能力几种常见的企业战略思想几种主要的战略思想51当公司根据一般的

37、、行业的和竞争环境的特征制定并实施战略时，可以获得高额利润。 2行业分析是获得企业战略的基础。 3通过企业在行业中的定位使企业战略具有独特性。 4企业内部能力必须是外部环境所需要的。 （1）每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源。（2）公司具有不同资源，开发了独特的能力。因此，在特定行业中竞争的所有公司不一定拥有相同的战略、相关的资源和能力。（3）资源基础模型还假设：资源不能在公司间自由流动。资源的差异（其它公司无法得到或复制）和公司利用这些资源的独特方式是公司形成竞争优势的基础。行业定位核心能力只有偏执狂才能生存的时代当前两种主流的战略思想52两种不同的战略管

38、理思路定位能力53这一定义的重点在于把能力视为企业用以识别和形成自我特殊技能的功能集合体。 1）核心能力是组织中汇集起来的、特别是怎样整合各种产品诀窍和技术的能力。 2）核心能力与技术相关，同样也与工作的组织、价值的塑造相关。 3）核心能力是工作中跨组织边界的传播、协同与深度的认同。 4）核心能力不会因使用而衰退，相反，能力越是应用与分享便越能增强，但能力需要培养和保护，如果不使用知识便会衰退。 核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的知识和有机结合多种技术的学识。核心能力佳能的佳能的核心能力核心能力摩托罗拉大学摩托罗拉大学54 本田汽车的启示：汽车工业的奇迹：本田公司 日本的企

39、业战略是什么？ 波特：日本企业没有战略？！日本企业的质量与成本管理 日本公司成功的奥秘 企业文化与经营哲学： 松下幸之住：企业经营哲学 集体主义和东方的执着精神 向美国企业学什么？向日本企业学什么？日本企业的战略55第一部分：什么是企业战略与战略管理？第二部分：如何进行战略分析？ 宏观环境分析行业环境分析内部条件分析第三部分：如何制定企业战略？第四部分：如何实施企业战略？战略管理56企业战略环境：企业所处的生存和发展环境，有宏观环境、中观环境和微观环境，这些环境因素与企业自身存在一种互动与转换的关系。现代企业战略环境的复杂和多变是企业战略的基础。 外部环境对于企业而言，多是不可控的。现化企业要

40、求与外部环境相融合，在外部中寻找机会，避开危胁，因此外部环境分析是重要的。 企业战略环境的特点： 战略环境的影响一般是全局性的，要抓住影响全局的环境因素。 战略环境要素构成企业经营的基础，而基础的变化则提供了机遇和危胁，而这机遇和危险是未来的。 战略环境时刻处于动态的而不是静止的。 企业战略环境57环境审视（environmental scanning）,外部分析（external audit） 企业外部环境分析的重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件，如国外竞争、社会问题、信息技术和计算机革命等。外部分析可以揭示企业面对的机会和威胁，从而可以使管理者利用和减轻外部的影响 。

41、企业战略环境分析58 战略环境的影响一般是全局性的，要抓住影响全局的环境因素。 战略环境要素构成企业经营的基础，而基础的变化则提供了机遇和危胁，而这机遇和危险是未来的。 战略环境时刻处于动态的而不是静止的。企业战略环境的特点企业宏观环境分析59 （1） 政治制度、体制。（2） 政府的稳定性。（3） 特殊的经济政策。（4） 反托拉斯法。 （5） 税法。 （6） 环境保立法。 （7） 劳工就业法。 （8） 外贸立法。 政治法律环境（1） GDP （2） 利率 （3）通货膨胀率 （4） 贸易赤字或盈余 （5） 个人储蓄率和企业储蓄率 （6） 行业结构 （7） 市场需求 （8） 经济基础设施 经济环境

42、（1） 产品创新 （2） 工艺创新。 （3） 研究和开发支出（4） 专利保护。 （5） 新型通讯技术。 （6） 科研重点。 （7） 新产品开发及商业化。 技术环境（1） 核心价值观。（2） 生活方式。（3） 文化及亚文化。（4） 职业偏好。 （5） 社会组织。（6） 教育。社会文化环境（1）人口规模 （2）年龄结构 （3）人口分布 （4）种族结构 （5）收入分布 人口企业宏观环境分析的主要内容60 （1） 国际国内政治局势（2） 有关部门法律政策（3） 特殊的行业管理政策。（4） 反托拉斯法。 （5）外贸（6） 环境立法。政治法律环境（1） GDP （2） 利率 （3）通货膨胀率 （4） 国际

43、贸易（5） 国际石油市场（6） 行业结构 （7） 市场需求 （8） 经济基础设施 经济环境（1） 运输技术（2）运输设施。 （3） 服务体系开发（4） 信息技术。 技术环境（1） 核心价值观。（2） 生活方式。（3） 文化及亚文化。（4） 职业偏好。 （5） 社会组织。（6） 教育。社会文化环境人口例：企业宏观环境分析的主要内容61定量预测的主要方法：（1）计量经济学模型 （2）回归分析 （3）趋势外推法 定性预测的主要方法：（1）销售人员估计 （2）管理人员评价 （3）预测调查和市场研究 （4）总体概要预测 （5）德尔菲预测法 环境扫描 观察：通过观察，企业能识别了同般环境中潜在变化的早期信

44、号和那些已经发生的各种变化。在观察阶段，分析者的任务是处理那些模棱两可不完整和互不关联的信息。 监控：任务是观察环境的改变是否会导致某种新的重要趋势，这时的关键在于是否个有从事件中发现背后会合义的能力，并且需要监控这种趋势。 预测：观察和监控关注的是一般环境中某一时刻正在发生的情况，而预测则是通过对观察和监控所发现的环境变化和趋势的分析，预期变化的方向和速度，并制定切实可行的方案。 评价：将以上三个过程获得的资料，确定对战略有关键作用的要素，分析变化趋势，确立重要性，从而获得战略优势的信息，并据此这样措施和时机。企业宏观环境分析的主要技术62行业的经济特征分析1）市场规模2）竞争范围3）市场增

45、长率及该行业处于生命周期4）竞争者数量及其相对规模5）顾客的数量及其相对规模6）纵向一体化发展7）进入与退出该行业的难易程度8）技术变化行业特性分析行业：指其产品具有主要的共同特征，并售予同样顾客的一大批企业或企业群体。633. 行业变化的驱动因素： （1）产业增长长期变化的影响因素：A.人口因素 B.需要趋势 C.替代品相对地位的变化D.互补产品相对地位的变化 E.顾客群的渗透 F.产品变革2）所服务细分客户群的变化 3）买主的学习。4）不确定性的减少。买主随着时间的推移变得越来越老练，购买成交越来越依赖充分的信息。5）专业知识的扩散。6）经验积累。7）产业规模的扩大或缩小。8）投入成本及汇

46、率的变化。9）产品创新、营销创新、过程创新。10）相邻产业的结构变化。11）政府政策变化。12）主要企业的进入和退出。行业演变分析： 引入行业演变的驱动因素分析。 2. 分析的一般步骤：确定有关驱动因素评价每一个驱动因素对企业的影响制定相应的战略措施 行业演变分析64行业结构分析行业壁垒65规模经济 在既定的时间内，如果生产的产品数量增加，则单位产品制造成本下降。这种效益即规模经济的效益，效益的来源是单位固定成本。产品的差异性 资金需求 进入一个新的行业参与竞争需要公司投入相当的资金，除实物设备外，存货、营销活动及其它重要的企业职能都需要资金。转换成本 转换成本指顾客在从不同的供应商处购买商品

47、或劳务时所花费的一次性成本，购买新的辅助设备和再培训雇员的成本，甚至结束一种关系的心理成本，都可能转移到一个新供应商身上。销售渠道的进入 随着时间的推移，行业参与者通常都会逐步建立起特定的产品分销渠道。一旦建立，公司就会培养它们同渠道中经销商的关系。这种关系的培养成为批发商的转换成本。不依赖于规模的成本劣势 在上述情况下，现有公司拥有新进入者无可比拟的成本优势，例如，专利产品技术、获得原材料的有利途径、有利的厂址位置、政府的补助，都可能造成这种成本优势。政府的政策 通过合格证和特许，政府可控制公司进入某一行业。预期的报复 新进入者的威胁66大量的或实力相当的竞争对手 在有许多参与者参与的行业中

48、，倾向于以激烈的竞争为特征。由于有许多的参与者，很少有公司相信他们能够采取行动而不引起别人的反应。通常，其它公司都会关注这些行动并有选择地作出反应。频繁的行动和反应模式必将导致激烈的竞争。 缓慢的行业成长 高额的固定成本和储藏成本 缺乏差异性或转换成本生产力过量 对手的多样化 战略利益重要 当公司在一个对于大多数公司都相当重要的特定行业中获得成功时，竞争会变得更加激烈。高退出障碍同业竞争强度分析67战略集团是指在行业中同样的战略领域、遵循着同样或类似的战略的公司群体。这些战略领域包括技术领先的程度、产品质量的程度、定价策略、销售渠道的选择和对顾客服务的程度和类型。这样，特定战略集团中的成员都具

49、有公司战略的基本特征。尽管集团内公司的战略是类似的，但它们又有别于其它战略集团内公司实施的战略。战略集团这个概念有以下几层含意： 首先，公司主要的竞争对手是该战略集团内的其它成员。由于公司在集团内销售类似的产品给同样的顾客，因此它们之间的竞争相当激烈。竞争越激烈，对每个公司的利润率的威胁也就越大。 其次，五种竞争力量的强度随战略集团的不同而有别。例如，作为买方，大型的、建立已久的宾馆比那些小型的、地方化的饭馆拥有更强大的力量。结果是，各种战略集团的公司采取不同的定价策略。 第三，战略集团间在运用战略和着重强调的领域方面越接近，集团间展开激烈竞争的可能性越大。战略集团68战略集团分析69移动壁垒

50、：产业内从一个战略集团向另一个战略集团进行战略变动的壁垒，或阻止公司从一种战略地位向另一种战略地位运动的因素。 移动壁垒解释了为什么产业中的一些公司可以获得高利润，一些公司为什么成功的战略不能被其他企业迅速模仿等等。移动壁垒70竞争情报分析是企业的一项重要工作竞争对手分析在企业微观环境中，对直接接触的竟争对手是最重视的，竟争对手分析，因而也成为焦点，在企业制定、实施战略时，竟争对手的影响是相当大，竟争对手分析，的重点集中在与公司直接竟争的每一个公司。 71什么力量驱使着竞争对手(通过未来目标来体现) 竞争对手正在做什么？它能够做什么？(通过其现行战略来揭示) 竞争对手对自己和行业的评价是什么？

51、(通过其设想来体现) 竞争对手的潜力是什么？(通过其潜力来体现) 竞争对手分析的主要问题72财务资源 公司的借款能力 公司内部资金的再生能力 物质资源 公司工厂的位置 ，设备的精良程度 原材料的获得途径 人力资源 公司的经理人员和工人的培训、经历、判断力、 智力、洞察力、适应性、承担的义务和忠诚 组织资源 公司正式的汇报结构及其正式的计划、控制、协 调机制 技术资源 技术的贮存，如专利、商标、版权和商业秘密等 成功运用它们所需要的知识 创新 技术工人 研究设备 信誉 对顾客的信誉 品牌 对产品质量、耐久性、可靠性的认识 对供应商的信誉 有效率和效力的相互支持的互惠互利合作关系 有形资源无形资源

52、企业内部的资源分析73案例吉利公司的竞争优势：制造刀片的“异常复杂的装备”， 案例麦肯锡的企业文化：1）把客户的兴趣放在增加公司的收益之上； 2）对客户的业务保密； 3）真诚且不要害怕对客户的观点提出挑战； 4）只实施那些他（她）认为是客户最感兴趣并且是Mckinsey能做得很好的工作。 从资源、能力到核心竞争力74职能领域 能力 示 例 公司哲学 公司是潜力而不是产品的集合体 NEC 管理 有效的战略联盟 Corning,Toshiba 有效的组织结构 Pepsi Co 联系供应商和顾客的有效驱动力 NCR 管理信息系统 数据处理技术 Bonc One,American Airline 市场

53、营销 名牌产品的有效促销 Gillette,McKinsey Consulting 人力资源 有效和广泛的培训计划 Motorola 研究和开发 迅速的产品革新 Intel,Honda 知识的广泛运用 3M 纤维技术的广泛运用 Dupont 基本的研究能力 Sony,AT&T 制造 时新产品的迅速制造 Benetton 小型电动车的高效生产 Black & Decker 零部件和产品的小型化 Sony 高技术发动机的引进 Mazda 配货 送货系统的的有效运用 WalMart 产品的有效送配 The Limited 公司能力举例75价值链我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互

54、关联的经济活动。或者称之为“增值活动”，其总和构成企业的价值链，每一经营活动就是这一价值链上的一个环节。 基本价值活动：即一般意义上的生产经营环节，如材料供应、产品开发、生产运行、成品储运、市场营销、售后服务等。基本价值活动又可分为上游环节和下游环节。 辅助性增值活动包括组织建设、人力资源、技术开发、采购管理等。 案例耐克：不生产鞋子的运动鞋公司企业内部的价值链分析76价值链分析：基本活动77价值链分析：辅助活动78企业价值链分析举例79企业价值链的战略意义通过价值链活动的最优化选择与协调来配合竞争战略,如低成本、差异化等寻找战略环节加以垄断选择核心环节和外包环节企业外部的价值链联系供应商的价

55、值链竞争对手的价值链客户的价值链本企业的价值链80理论背景SWOT分析是60年代战略管理设计学派（Design School)提出的分析方法，他们的基本模式是将战略构造区分为制定和实施两个部分，在制定过程中要用SWOT分析方法，全面分析组织的优势与劣势、机会与威胁的相互制约因素。这个学派形成了一句至今仍有相当影响的佳句：企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应。企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应。他们要求企业战略要通过一种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。企业内外环境的SWOT分析SWOT分析是将企业外部环

56、境的机会（O）与威胁（T），内部条件的优势（S）与劣势（W）同时列在一张十字型图表中加以对照，可一目了然，又可从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析的方法。81优 势（S） 劣 势（W） 在资源管理上受到当地居民的支持 雇员有良好的素质和能力 有完善的资源管理方式与能力体系 与当地环境保护者有良好关系 国际知名度 能源消耗低 航运体系的位置优势 自我控制良好 基础设施陈旧 高的固定成本 债务 南北向航运体系的不足 对能源销售的障碍 机会（O） 威胁（T） 国际市场的资源开发 航运枢纽 独立的航运经营体系 为客户可以提供多种能源

57、国际市场O&M服务 联邦政府削减开支 竞争导至降价 客户减少 原料价格上升 加强环境管理导致更多开支 企业内外环境的SWOT分析：TVA案例82第一部分：什么是企业战略与战略管理？第二部分：如何进行战略分析？第三部分：如何制定企业战略？战略使命与战略目标经营战略公司战略：多样化、国际化、兼并重组第四部分：如何实施企业战略？战略管理83战略使命是指企业存在的理由和目的，是公司对特定目标和在产品、市场方面动作范围的描述，它要说明公司应该从事什么业务，顾客是谁，准备为顾客提供什么样的产品和服务等内容。 彼得德鲁克管理：任务、责任和实践：工商企业需要深入思考和说明企业的理论，它要求明确地说明企业的宗旨

58、和企业的使命，它要提出这样的问题：“我们的企业是什么以及它应该是什么？”企业不了解自己是什么，代表什么/自己的基本概念、价值观、政策和信念，它就不能合理地改变自己。战略目标战略目标是公司在遵循自己的战略使命时所要达到的长期的特定地位，是公司活动在一定时期所要得到的结果。 战略意图、战略使命和战略目标84战略使命描述AT&T：提供信息沟通工具和服务而不是生产电话。 艾克森公司：提供能源而不是出售石油和天然气。 露华浓公司：出售希望而不是生产化妆品。战略使命分析关于关于“企业是什么企业是什么”的分析的分析 （1）产品或服务 （2）市场 （3）技术 （4）自我认知 企业将会是什么企业将会是什么”的分

59、析的分析 （1）市场发展趋势及市场潜力 （2）经济发展和竞争对市场的推动 （3）没有满足的需求 关于关于“企业应该是什么企业应该是什么”的分析的分析 （1）企业有什么新机会，可以引起企业性质的变化 （2）要决定不做那些事情 如何制定战略使命85经营战略经营战略涉及的是在一个特定的产品市场中获得竟争优势，包括该企业在它所从事的某一个经营领域中如何竟争，扮演什么样的角色，如何有效地分配资源。 经营战略的行动基石：从客户出发，分析客户的三个问题 谁、什么和怎样(who what how)。 (1) Who：公司为谁服务。企业在竟争激烈的环境中必须时刻问服务的对象是谁。一旦这个问题被模糊了，经营战略就

60、会发生偏差。 (2) What：满足客户什么需求。 (3) How：怎样满足客户需求。公司应该用他们的核心竟争力去满足客户的需求。 制定企业的经营战略86成本领导型成本领导型：以最低的竟争价格为客户提供其可接受的产品。（1）实施成本领导型战略的公司，出售无特色的标准化产品给行业内最典型的客户。 （2）一般需要不断降低成本。差别化战略差别化战略：公司产品以独特性满足客户特定的需求，从而取得额外收益。差别化的重要源泉是形象的排它性。(1)一个执行差别化战略的公司尽管不能忽略成本，但它不是主要的，其重点是不断投资和开发客户所欣赏的差别化产品。 (2)能够产生差别化的产品特色几乎没有穷尽。高质量、特色