林新奇著《绩效管理》教材课件158页

1、林新奇著绩效管理教材课件0绩效管理绩效管理山东大学管理学院山东大学管理学院 孟宪华孟宪华186053165181课程介绍与教学安排沟通课程介绍与教学安排沟通u为什么开设绩效管理u如何学习？u学生考虑与行动？u学校要求与规范？u老师教学与考核？2课程主旨课程主旨u把握重点内容u了解最新动态u掌控核心技术3通过本课程学习，你将了解：通过本课程学习，你将了解：u绩效考核与绩效管理的重要意义；u绩效考核与绩效管理的理论知识；u绩效考核与绩效管理的方法技术；u绩效考核与绩效管理的体系流程；u绩效考核与绩效管理的企业实践。4第一章第一章 绩效、绩效考核与绩效管理绩效、绩效考核与绩效管理绩效管理的定义及特点

2、绩效管理的定义及特点绩效考核的概念界定绩效考核的概念界定“绩效绩效”的内涵和外延的内涵和外延目录5引例引例这个案例的本质问题是什么是什么原因把经理推到了尴尬的境地两个企划部之间的冲突过程涉及哪些管理内容企划部的矛盾是如何产生的经理应当如何走出困境管理者的两难境地61.1 1.1 “绩效绩效”的内涵和外延的内涵和外延什么是什么是绩效？绩效？1绩效产出说绩效产出说23绩效行为说绩效行为说绩效综合说绩效综合说71.1 1.1 “绩效绩效”的内涵和外延的内涵和外延绩效指的是产出和行为的综合这些产出和行为指的是组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出行为旨在促进产出的合理实现产出旨在形成目

3、标导向，二者不可偏废81.2 绩效考核的概念界定绩效考核的概念界定替代管理者替代管理者履行管理履行管理职责职责的工具的工具认为员认为员工改工改进绩进绩效效是因是因为为利益的利益的驱驱使和使和对惩罚对惩罚的的惧惧怕怕过过分依分依赖绩赖绩效考核效考核来来提高提高员员工工作工工作绩绩效的效的管理方式管理方式忽略忽略对对工作工作过过程的程的控制控制与与督督导导有些工作无法用明确的有些工作无法用明确的工作工作标标准衡量准衡量影影响员响员工的工作情工的工作情绪绪绩绩效考核效考核导导致致管理者管理者与与被管理者的被管理者的对对立和冲突立和冲突产产生生“ “劣劣币驱币驱逐良逐良币币” ”的的现现象象对于绩效考

4、核的认识误区9绩效考核的概念界定绩效考核的概念界定绩效考核是：101.3 绩效管理的定义和特点绩效管理的定义和特点什么叫“绩效管理”？111.3 绩效管理的定义和特点绩效管理的定义和特点注重沟通注重沟通目标导向目标导向强调发展强调发展以人为本以人为本系统思维系统思维绩效管理的特点121.3 绩效管理的定义和特点绩效管理的定义和特点绩效管理的定义绩效管理的定义131.3 绩效管理的定义和特点绩效管理的定义和特点绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现关注未来的发展主要手段就是考核，被考核者被动接受计划

5、、监控、考核、反馈，被考核者主动参与主要目的是薪酬调整和奖励企业战略的落实和员工的共同成长绩效考核和绩效管理的区别绩效考核和绩效管理的区别14复习思考复习思考 15第二章第二章 绩效管理的目标、意义和作用绩效管理的目标、意义和作用绩效管理的重要意义绩效管理的重要意义绩效考核与绩效管理的目标绩效考核与绩效管理的目标绩效管理的地位和作用绩效管理的地位和作用目录16引例引例“四面楚歌”的绩效考评应当如何做好绩效管理呢？应当如何做好绩效管理呢？为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？172.1 绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用绩效管理是一个完整的系统是现代企业管理体系中必不可少的一环123

6、绩效管理是一个综合的体系l 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉及人力资源管理的各个方面。l 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的沟通l 绩效管理对组织目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转变。并且可以规范管理者的行为。182.1 绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用企业愿景战略规划组织设计机构调整工作分析职位评价人力资源规划外部招聘部门和职位说明书员工培训和人力资源开发薪酬与激励员工晋升与调配平衡记分卡和KPI指标体系绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理竞聘上岗职业发展规划胜任特征模型192.1 绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用SM

7、MUSI MUR&D MU绩绩效考核效考核人员聘用职务升降人员培训劳动报酬人员激励依据依据依据依据手段202.2 绩效考核与绩效管理的目标绩效考核与绩效管理的目标衡量衡量比较性比较性行为行为导向性导向性培训培训开发性开发性区别谁干得好，谁干的坏引导员工努力学习，勤奋工作发现员工存在的不足和问题绩效考核的目标绩效考核的目标212.2 绩效考核与绩效管理的目标绩效考核与绩效管理的目标u1 检验员工聘任上岗表现及其工作业绩；u2 促进发展战略的逐级分解和可操作化；u3 促进压力传递激发员工高昂竞争意识；u4 实现价值评价和价值分配机制的优化；u5 培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。222.2

8、 绩效考核与绩效管理的目标绩效考核与绩效管理的目标u 安迪安迪.尼利：企尼利：企业进绩业进绩效效评评估的主要原因或目的估的主要原因或目的u工作性质工作性质u激 烈 的 竞激 烈 的 竞争争u质量奖励质量奖励u组织职能转组织职能转变变u外部需求变外部需求变化化工作复杂性的上升积极寻求各方面能够区别于竞争对手通过绩效评估促进企业战略的实施精简规模的潮流设立许多国家和国际的质量奖绩效管理属于人力资源管理的职能绩效评估是否应该和薪酬挂钩帮助澄清绩效期望值外部变化使公司需要引进一种新的绩效措施u信息技术信息技术信息技术的发展使数据的获得和分析变得更加容易232.3 绩效管理的重要意义绩效管理的重要意义1

9、2动力：激励创造性和责任感34发展：为训练的过程和结果评估提供服务5交流：作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的基础合法遵守：晋升、调职、报酬、理智的合法防护理由人力资源管理研究：用于使管理工具生效知识创新And绩效管理242.3 绩效管理的重要意义绩效管理的重要意义绩效管理已经成为人力资源管理的核心绩效管理已经成为人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重点。，也是人力资源管理的重点。12绩效已成为企业全体的关注对象，绩效管理绩效已成为企业全体的关注对象，绩效管理的战略地位已经奠定。的战略地位已经奠定。绩效管理的意义25复习思考复习思考26第三章第三章 绩效考核与绩效管理的历史演进绩效考核

10、与绩效管理的历史演进现代美国的绩效考核与管理现代美国的绩效考核与管理近代欧洲的绩效评估与考核近代欧洲的绩效评估与考核古代中国的考绩制度古代中国的考绩制度目录日本的人事查定与业绩评价日本的人事查定与业绩评价27引例引例三个和尚没水喝之后在漫长的历史中，人们是如何发在漫长的历史中，人们是如何发现了绩效考核与绩效管理的？现了绩效考核与绩效管理的？283.1 古代中国的考绩制度古代中国的考绩制度先秦先秦西周西周战国时期战国时期唐以后唐以后天子对诸侯的考核天子对王畿内官吏的考核诸侯对本辖区官吏的考绩普遍实行了上计制度各种考绩制度尚书.舜典中记载：“三载考绩，三考，黜幽明，庶绩咸熙”293.1 古代中国的

11、考绩制度古代中国的考绩制度无专门管理机构考绩机构开始萌芽吏部考功司主管考绩考绩主体及管理机构303.1 古代中国的考绩制度古代中国的考绩制度汉汉代代唐代唐代宋代宋代明明清时清时代代 主要主要实实行行“ “上上计计” ”制度制度 三品以上官吏，由皇帝三品以上官吏，由皇帝亲亲自考核自考核 四品以下官四品以下官员员，由皇帝指定，由皇帝指定专专人人负责负责考考核核 设设立立专门负责专门负责考考绩绩事宜的事宜的审审官院和考官院和考课课院院 考考满满：对对每每个个官官员员在任在任职职年限中的政年限中的政绩绩考考核核 考察：考察：对对不不称职称职的官的官员进员进行行审查审查或或处处理的理的方法方法考绩的程序

12、与方法考绩的程序与方法313.1 古代中国的考绩制度古代中国的考绩制度评价u 广泛u 经常u 集权u 全面u 奖惩考核与奖惩密切结合权利集中 于 中央面向各级官吏定期考核 ， 具有 经 常性考绩内容 全 面， 标 准追 求 实际323.2 近代欧洲的绩效评估与考核近代欧洲的绩效评估与考核以制造业，机器化大生产的生产方式为基础。以民主政治，市场经济和自由竞争为基础的经济管理方式。建立在对产业工人的人力资源管理的基础之上。与其复杂的人力资源管理方式是联系在一起的。在选人上强调内部招聘为主，在育人上强调为员工提供各种培训。主要为人岗匹配、人员培训、晋升降级提供依据。近代欧洲绩效考核的特点333.3

13、现代美国的绩效考核与管理现代美国的绩效考核与管理美国的人力资源管理模式强调劳动力市场的作用对抗的劳资关系职业化分工制度化管理工资福利制度343.3 现代美国的绩效考核与管理现代美国的绩效考核与管理u科 学 管 理 理论u人本管理思想u第 二 次 世界 大 战 之 后的发展美国人力资源管理的发展历程353.4 日本的人事查定与绩效评价日本的人事查定与绩效评价3.育人 2.用人4.留人 1.选人毕业生选拔为主年功和能力相结合的薪酬制度内部培训长期雇用36复习思考复习思考37第四章第四章 从绩效考核过渡到绩效管理从绩效考核过渡到绩效管理绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的主要特

14、点绩效管理的主要特点绩效考核的局限性绩效考核的局限性目录从绩效考核过渡到绩效管理从绩效考核过渡到绩效管理38引例引例绩效考核or绩效管理如何从绩效考核走向绩效管理？如何从绩效考核走向绩效管理？为什么绩效考核总是无法开展？为什么绩效考核总是无法开展？394.1 绩效考核的局限性绩效考核的局限性u 绩效评估的局限性404.1 绩效考核的局限性绩效考核的局限性1.2.绩效考核的局限性414.2 绩效管理的主要特点绩效管理的主要特点u 思想精髓：战略导向u 基本理念：以人为本u 设计原则：双向互动u 实现形式：绩效沟通u 最终结果：发展提高组织和员工绩效424.2 绩效管理的主要特点绩效管理的主要特点

15、绩效考核是战略管理的工具，是实现组织目标的主要载体和杠杆，参与绩效管理的每一个部门，每一个人都需要有战略管理的意识战略导向434.2 绩效管理的主要特点绩效管理的主要特点以人为本444.2 绩效管理的主要特点绩效管理的主要特点 双向互动454.2 绩效管理的主要特点绩效管理的主要特点绩效沟通464.2 绩效管理的主要特点绩效管理的主要特点发展提高474.2 绩效管理的主要特点绩效管理的主要特点绩效导向484.3 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现

16、关注未来的发展主要手段就是考核，被考核者被动接受计划、监控、考核、反馈，被考核者主动参与主要目的是薪酬调整和奖励企业战略的落实和员工的共同成长绩效考核和绩效管理的区别绩效考核和绩效管理的区别494.4 从绩效考核过渡到绩效管理从绩效考核过渡到绩效管理 意识到传统财务指标为基础的绩效评价的缺陷 关键绩效指标和平衡记分卡的提出 合理地将绩效评价与企业文化和企业实际相结合的过程20世世纪纪80年代年代晚晚期期20世世纪纪90年代年代开开始始进进入入21世世纪纪跨国公司绩效管理的发展历程504.4 从绩效考核过渡到绩效管理从绩效考核过渡到绩效管理客观性与定量化员工努力方向以人为本指标的全面性作为企业管

17、理核心相关制度建设稳定的基础跨国公司绩效管理的跨国公司绩效管理的特点和发展趋势特点和发展趋势51复习思考复习思考 52第五章第五章 关于绩效管理的方法、技术和流程关于绩效管理的方法、技术和流程选择绩效考核技术的标准选择绩效考核技术的标准影响绩效考核方法甄选的因素影响绩效考核方法甄选的因素绩效考核方法的分类绩效考核方法的分类目录绩效管理流程及设计绩效管理流程及设计53引例引例福特公司的绩效考评变革为什么夭折了？企业应当如何进行绩效考核？企业应当如何进行绩效考核？545.1 绩效考核方法的分类绩效考核方法的分类行为取向型结果导向型特性趋向性绩效考核的类型555.1 绩效考核方法的分类绩效考核方法的

18、分类u传统硬指标型绩效考核方法u传 统 软 指 标型绩效考核方法u现 代 创 新 型绩效考核方法565.2 影响绩效考核方法甄选的因素影响绩效考核方法甄选的因素目标导向方法信息反馈与沟通绩效导向业绩评定表法，关键事件法。客观依据人员导向，绩效导向硬性分布法。绩效改进绩效导向目标管理法。人事研究绩效导向叙述法，作业标准法。企业战略与绩效考核目标企业战略与绩效考核目标575.2 影响绩效考核方法甄选的因素影响绩效考核方法甄选的因素员工的工作性质员工的工作性质Source : Arthur D.Little员工的工作性质员工的工作性质1 5 4 3 2 工作独立性工作内容的复杂程度工作的机构化程度工

19、作目标的可量化度岗位层次的高低585.2 影响绩效考核方法甄选的因素影响绩效考核方法甄选的因素企业的组织特点企业的组织特点组织规模组织文化外部环境组织组织特点特点595.3 选择绩效考核技术的标准选择绩效考核技术的标准工作分析（最低标准）效度信度605.3 选择绩效考核技术的标准选择绩效考核技术的标准信度信度重测信度考评者信度量表内在效度615.3 选择绩效考核技术的标准选择绩效考核技术的标准结构效度准则效度预测效度内容效度效度625.4 绩效管理流程及其设计绩效管理流程及其设计u确定绩效管理目标u建立工作期望和绩效计划u设计绩效评价体系u绩效形成过程督导u工作绩效评价实施u绩效评价面谈反馈u

20、制定绩效改进计划u结果运用u绩效改进635.4 绩效管理流程及其设计绩效管理流程及其设计连续不断地控制连续不断地反馈连续不断地改善不断提升的绩效管理循环645.4 绩效管理流程及其设计绩效管理流程及其设计绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩效反馈绩效反馈绩效改进绩效改进绩效计划绩效计划655.4 绩效管理流程及其设计绩效管理流程及其设计 可靠性与可靠性与有效性有效性的原则的原则 反馈与反馈与修改修改的原则的原则 公开与开放的公开与开放的原则原则 定期化与定期化与制度化制度化的原则的原则 可行性与可行性与实用性实用性的原则的原则66复习思考复习思考67第六章第六章 目标管理法（目标管理法（MBO）

21、及其应用）及其应用目标管理法的原则和操作流程目标管理法的原则和操作流程目标管理法概述目标管理法概述目标管理法的产生和发展目标管理法的产生和发展目录目标管理法的实践评价目标管理法的实践评价68引例引例山东大学的目标管理如何看待山东大学的绩效管理，特别是其目标管理？69目标设目标设置理论置理论目标管理目标管理法的发展法的发展123目标管目标管理法的理法的产生产生l彼得德鲁鲁克（1954）管理实践实践lE.A.Locke(1986)年正式提出目标设标设置理论论l 美国美国日本、西欧日本、西欧中国中国lRyan(1970)Ryan(1970)指出指出“有意识的目标影响行为有意识的目标影响行为”6.1

22、目标管理法的产生和发展706.2 目标管理法概述目标管理法概述目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的衡量对组织衡量对组织成功和目标成功和目标实现的贡献实现的贡献一门技术一门技术管理的过程管理的过程衡量员工衡量员工有效性有效性目标设定目标设定的过程的过程716.2 目标管理法概述目标管理法概述726.2 目标管理法概述目标管理法概述 从目标管理的整个实施过程来看，它要求注重统一从目标管理的整个实施过程来看，它要求注重统一 目标管理是参与管理目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理与自我控制相结合的管理方式方式 注重成果第一的方注重成果第一

23、的方针针736.3 目标管理法的原则和操作流程目标管理法的原则和操作流程目标管理法的原则实现目标与考核实现目标与考核标准的一体化标准的一体化强调充分发挥各类强调充分发挥各类人员的创造性和积人员的创造性和积极性极性任何目标都不任何目标都不能离开企业目能离开企业目标自行其是标自行其是企业的目的和企业的目的和任务必须转化任务必须转化为现实操作的为现实操作的目标，多目标目标，多目标评价评价必须为企业必须为企业各类人员和各类人员和部门制定目部门制定目标标目标管理的目标管理的对象要包括对象要包括从领导者到从领导者到工人的所有工人的所有人员人员746.3 目标管理法的原则和操作流程目标管理法的原则和操作流程

24、制定制定组织组织目标目标制定制定部门部门目标目标讨论讨论部门部门目标目标界定界定预期预期成果成果绩效绩效审查审查提供提供反馈反馈目标管理法的目标管理法的操作流程操作流程756.4 目标管理法的实践评价目标管理法的实践评价目标管理法的优点目标管理法的优点766.4 目标管理法的实践评价目标管理法的实践评价目标不明确目标的短期性对目标管理的理论及其应用环境认识不够沟通不足不灵活的危险片 面 关 注财务指标 目标管理 的局限性比较比较费时间费时间77复习思考复习思考78第七章第七章 平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）及其应用）及其应用平衡计分卡的指标体系设计思路平衡计分卡的指标体系设计思路平衡计分卡的

25、基本内容平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡的产生和发展目录平衡计分卡的实施步骤与操作要点平衡计分卡的实施步骤与操作要点平衡计分卡的理论与实践意义平衡计分卡的理论与实践意义79引例引例安然破产案的冲击如何看待安然的这种如何看待安然的这种“冰冷冰冷”的文化？它给员工带来了什么的文化？它给员工带来了什么？807.1 平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息企业的自身发展与社会发展相对应面临全球性的竞争无形资产的价值日益受到重视平衡计分卡的产生背景817.1 平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡的产生和发展第一代第一代BS

26、C从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度第二代第二代BSC 要 求 根 据战 略 指 标来 确 定 一系 列 指 标体 系 中 的关键指标第三代第三代BSC 提出“目标陈述”的概念 ， 作 为选 择 战 略目 标 ， 选择 测 量 指标 和 目 标设 置 的 出发点827.2 平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的基本内容 我们怎样满足企业所有者我们必须擅长什么顾客怎样看待我们我们是否能够继续提高并创造价值平衡计分卡的基本结构837.2 平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的基本内容财务指标短期指标前置指标内部利益非财务指标长期指标后置指标外部利益847.3 平衡计分卡指标体系设计思路平

27、衡计分卡指标体系设计思路企业级绩效指标部门级绩效指标岗位绩效指标产出857.3 平衡计分卡指标体系设计思路平衡计分卡指标体系设计思路u财务指标：我们怎样满足企业的所有者u顾客指标：顾客如何看待我们u内部运作指标：我们必须擅长什么u学习和成长指标：我们能否继续提高并创造价值867.4 平衡计分卡的实施步骤与操作要点平衡计分卡的实施步骤与操作要点明确公司的使命、愿景和战略进行基于战略的业务规划在公司、部门和个人层面建立反馈机制进行战略目标沟通建立浮动薪酬的绩效激励系统林新奇著绩效管理教材课件877.4 平衡计分卡的实施步骤与操作要点平衡计分卡的实施步骤与操作要点887.5 平衡计分卡的理论和实践意

28、义平衡计分卡的理论和实践意义123l 不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异l 平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议l将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战89复习思考复习思考90第八章第八章 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）及其应用）及其应用“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。” Wayne Ericks

29、on918.1.1 KPI的含义的含义 狭义理解狭义理解 通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标指标体系。 广义理解广义理解通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理管理体系。928.1.2 KPI的特征的特征u重要性： KPI必须对公司整体价值和业务重点影响相对重

30、大。u可衡量性：KPI必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。u可控性：KPI的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。938.1.3 KPI的判别的判别战略价值驱动因素战略价值驱动因素由高管确定由高管确定在组织上下形成层级结构 基于公司标准基础上基于有效数据的基础上易于理解总是恰当的提供未来的绩效情境让使用者充满动力可以产生积极效果 Wayne Erickson提出的提出的KPI十大特征十大特征9494战略导向的战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别与一般绩效考核体系的区别958.2 KPI的分层分类特征的分层分类特征uKPI指

31、标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。u组织层级u业务类别总公司层级总公司层级分公司层级分公司层级基层一线层级基层一线层级经营领导经营领导职能管理职能管理市场营销市场营销生产制造生产制造研究开发研究开发96某公司战略某公司战略KPI指标体系指标体系利润利润规模与布局规模与布局管理提升管理提升风险预防与控制风险预防与控制 资产规模资产规模 经营结构经营结构 调整情况调整情况 净利润净利润 收益率收益率 利润率利润率运营安全事运营安全事故预防与控制程度故预防与控制程度投资事故预投资事故预防与控制程度防与控制程度法律事故法律事故预防与控

32、制程度预防与控制程度治理结构治理结构的完善程度的完善程度管理规范性程度管理规范性程度 知识管理情况知识管理情况产品创新产品创新 金融创新金融创新服务产品创新服务产品创新技术产品创新技术产品创新服务与协作服务与协作 内部客户满意度内部客户满意度 （对相关部门的支持程度）（对相关部门的支持程度） 外部客户满意度外部客户满意度 服务质量服务质量 管理信息化程度管理信息化程度总总公公司司战战略略目目标标 总资产周转率总资产周转率人员人员 员工满意度员工满意度人力资源人力资源系统的有效性系统的有效性员工素质提升程度员工素质提升程度 营业额营业额978.3 KPI指标体系的设计思路指标体系的设计思路 KP

33、I只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程” Kent Bauer98 8.3.1 如何得到如何得到KPI998.3.2 KPI指标体系确立的体系流程指标体系确立的体系流程1008.3.3 KPI指标体系的作用指标体系的作用1，有力推动企业战略在各单位各部门的执行，有力推动企业战略在各单位各部门的执行2，各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力方向的一致性3，使绩效管理透明，客观，可衡量4，使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题5，管理者可以根据KPI体系得到的关键绩效参数及时诊断存在的问题并且迅速改进1018.4 KP

34、I指标体系中常见的问题及对策指标体系中常见的问题及对策KPI指标体系的常见问题指标体系的常见问题 KPI指标体系问题的对策指标体系问题的对策1，关注企业长期战略目标，关注企业长期战略目标2，KPI指标设计要科学合理全面3，KPI应注意随战略动态更新4，KPI衡量员工绩效中可控部分5，KPI衡量企业关键工作6，对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性，支持性，重视过程7，KPI的核心在于员工绩效改善8，KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平1，考核结果不清晰，尤其是对，考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工于智力工作性员工2，KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标3，关键绩效某些情况下无法量

35、化衡量，如创造力4，对团队的绩效考核较难5，不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致第九章第九章 具体绩效考核技术（之一）具体绩效考核技术（之一）1039.1.1 业绩评定表法（业绩评定表法（rating scales methods,RSM)u根据限定的评价因素对员工进行考核，通过等级表对员工业绩进行判断并评出等级。等级通常被分为几类，可以用数字或字母表示，也可以用诸如“优秀，良好，一般，差”这样的形容词来定义。评价因素一般分为两类，一类是与工作相关的因素，一类是与个人特征相关的因素 简单简单RSM评价表示例评价表示例1049.1.2 RSM的价值的价值 优点优点操作简单，无

36、需专门操作简单，无需专门培训即可进行绩效考培训即可进行绩效考核工作核工作执行迅速，可以在较短时间内得到有效的考核结果对于重复性工作而言，评价标准客观准确，容易得到公正的考核结果 缺点缺点对于大多数职位而言，制对于大多数职位而言，制订准确的评价因素难度较订准确的评价因素难度较大大对于智力型创造型工作，无法标准化衡量其绩效等级尺度没有量化标准，容易产生居中效应和主观偏差1059.2.1 图尺度评价法（图尺度评价法（graphic rating scale GRS)u首先给不同的等级赋予明确的定义，然后针对每一种绩效指标按照给定等级予以评价，汇总得到总的评价结果。u其具体执行步骤即是1，将绩效划分为

37、若干等级，并且为每个等级赋予准，将绩效划分为若干等级，并且为每个等级赋予准确的定义确的定义2，选出每个职位的绩效指标，并对每个绩效指标按照上述等级标准予以划分等级3，将每名员工所有绩效指标等级予以汇总，并得到其总体绩效考核水平106等级等级符号符号 等级等级 评价尺度评价尺度评价等级说明评价等级说明 O 杰出（outstanding)90100绩效十分突出，比其他员工的绩效明显地优异得多 V 很好（very good)8090工作绩效超出职位的要求，并持续维持着绩效的高质量 G 好 ( good)7080达到了称职和可信赖的工作绩效水平，达到工作标准要求 I 需要改进 （improvement

38、 needed)6070在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进 U 不另人满意（unsatisfactory)60以下绩效水平总体来说无法让人接受 N 不作评价 （not rated)因没有可以使用的标准或时间太短而无法评价评价等级说明表示例评价等级说明表示例1079.2.2 GRS的价值的价值 优点优点 缺点缺点绩效指标可能与战略不绩效指标可能与战略不完全一致甚至于脱节完全一致甚至于脱节绩效标准显得比较抽象，受考核者主观因素影响较大无法指导员工日常绩效行为，因而也无法提供持续的绩效改进开发成本低，开发流程开发成本低，开发流程耗时少，简单易懂且易耗时少，简单易懂且易于操作于操作实用性高，可以适

39、用于各种不同的工作，战略以及组织中1089.3.1 标杆超越法（标杆超越法（benchmarking)u通过衡量比较来提升企业竞争力的过程，以卓越的公司为学习的对象，通过持续改善来获得竞争优势，其实质是模仿和创新，是有目的，有目标的学习过程u实施步骤计划计划确认需要改进的流程，需要进行模仿的标杆公司，确定如何收集确认需要改进的流程，需要进行模仿的标杆公司，确定如何收集数据并开始收集数据并开始收集分析寻找目前的流程与标杆流程之间的绩效差异，拟订本公司未来的绩效标准整合讨论如何才能改进绩效并达到标杆的水准，确立部门目标行动进行绩效改进，监督其过程并且随时纠正错误完成达到绩效改进目的，寻找新的标杆1

40、09 9.3.2 基于标杆法的绩效管理体系建立流程基于标杆法的绩效管理体系建立流程1109.3.3 标杆法的价值标杆法的价值1，促进企业形成持续学习，促进企业形成持续学习的企业文化的企业文化持续的标杆超越和学习改进过程强化企业文化并诠持续的标杆超越和学习改进过程强化企业文化并诠释企业文化内涵释企业文化内涵2，提供优秀的企业管理工具1）战略管理工具，通过标杆法为自己在行业中定位，利于评估环境及竞争压力，有利于制订有价值的企业战略2）绩效管理工具，通过标杆设定绩效标准，并以持续改进为动力促使绩效管理执行3）衡量企业价值的工具，通过标杆确定企业目前的价值，并通过标杆超越实现企业价值升华3，有助企业长

41、远发展持续学习，将注意力集中于成长和改进，并不断审视业内环境变化，提升应变变革能力1119.3.4 使用标杆法的注意要点使用标杆法的注意要点标杆应是对本企业而言合标杆应是对本企业而言合理的实践，而不一定是业理的实践，而不一定是业内最佳实践，选择标杆必内最佳实践，选择标杆必须考虑到可实现性须考虑到可实现性标杆可以在全球范围内寻标杆可以在全球范围内寻找，重视其实践经验并考找，重视其实践经验并考虑战略虑战略标杆法是片段式的，渐进标杆法是片段式的，渐进的管理方法，需要循序渐的管理方法，需要循序渐进地提高绩效水平进地提高绩效水平标杆法适用于企业中任何方面的改进标杆法强调不断比较和衡量，并形成持续追求改进

42、与学习的企业文化，以保持竞争力从战略和体系流程方面寻找标杆，以获得产生竞争优势的内在动力在借鉴，模仿，学习的过程中重视创新重视组建专门调研和变革的团队，以推动改进和变革重视信息网络与数据库建设，增强信息收集和处理能力112第十章第十章 具体绩效考核工具（之二）具体绩效考核工具（之二）11310.1 排序考评法（排序考评法（ranking method,RM) 简单排序：简单地将所有员工按绩效从高到低排列。 交替排序：从名单中选出绩效最佳者与绩效最差者，再从剩下的员工中选出最佳者与最差者，依此循环直到得到所有人的排列序列。 配对比较法：将小组每个成员的绩效与小组所有其它成员作比较，并以此得到小组

43、绩效排序114114考察对象甲乙丙丁戊甲 乙 丙 丁 戊 配对比较法示例配对比较法示例11510.1.2 RM的价值的价值 优点优点 缺点缺点对于中小型部门，操作简单快捷考核人数多时，工作量很大强制的等级秩序可以避免在绩效考核中经常出现的过宽，过严以及居中趋势排序只能比较出绩效差异而无法衡量绩效差异具体有多大不同考核组之间的绩效无法横向比较排序不能指导员工绩效改进员工心理压力较大11610.2 关键事件法（关键事件法（critical incident method , CIM)u关键事件：由员工个人或者团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效有重要影响的行为结果。u关键事件必须是关键绩效的表现

44、，员工履行职责的常规性行为不能算作关键事件。u正向关键事件：对组织绩效产生积极作用的关键事件u负向关键事件：对组织绩效产生消极影响的关键事件u关键事件将在绩效考核中配合常规绩效考核方式一同对员工绩效作出评价。影响员工绩效等级甚至“一票否决”11710.2.1 关键事件法的应用关键事件法的应用uFlanagan和Baras于1954年创立关键事件法 关键事件法操作三大重点关键事件法操作三大重点 对员工行为保持日常性观察 日常性记录员工所做的事情 提供有关工作成败的关键性事实11810.2.2 关键事件法中的关键事件法中的STAR法则法则 Situation 情境情境 Target 目标目标 Ac

45、tion 行动行动 Result 结果结果公司正面临迅速多变的新市场环境，王三受命于做一个市场调查报告保持公司竞争力，加快决策速度，提升反应力王三日夜赶工完成高质量的调查报告，并且详细分析了公司的竞争环境公司得到高价值的市场环境情报，在市场竞争中领先一步建立起了优势STAR法则及示例法则及示例11910.2.3 关键事件法的价值关键事件法的价值 优点优点 缺点缺点 注意事项注意事项为绩效考核提供确切的事实依据，提高说服力需要消耗大量时间和精力去收集并记录员工关键事件高层管理者必须重视并努力推动在全考核周期内提供绩效数据，避免绩效考核中经常出现的近因效应缺乏横向纵向比较，且主观性较强结合企业实际

46、情况，为责任人授权，规范流程并建立关键事件信息库保存动态关键绩效事件，获得员工如何进行绩效改进的实例，对促进员工绩效改进有巨大作用不关注平均绩效水平，不能作为完整的绩效考核制度将关键事件作为引导员工行为，改进员工绩效的工具将关键事件法与管理人员绩效考核，晋升，员工荣誉奖励联系起来12010.3 行为锚定等级评价法（行为锚定等级评价法（BARS)u 实际上是量表评价法与关键事件法的结合体，为每一绩效指标的每个等级赋予具体的关键事件作为行为锚。并由主管人员进行考核 等级等级行为行为A系统分析市场情况，研究潜在客户，善于发现新业务和新机会，不断总结经验，维持老客户并发展新客户B有一定市场开拓能力，能

47、够收集市场信息和竞争对手的情况，维持老客户并发展新客户C有市场开拓意识，能够发展新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法研究和掌握不足D无市场开拓意识，不能掌握市场开拓方法，无法保持新客户和维持老客户示例：示例： 考核要素：市场营销能力考核要素：市场营销能力12110.3.2 BARS的实施步骤的实施步骤12210.3.3 BARS的价值的价值 缺点缺点 优点优点 适用范围及注意要点适用范围及注意要点设计时耗费的时间和经济成本高将关键事件合并为数量较少的绩效要素，简明扼要又能抓住关键绩效指标适宜于考评对工作行为准确性和规范性要求比较高的岗位，如服务类，后勤类需要大量现成的关键事件兼具量化评价与易

48、于理解说服力强的特点，考核准确且易被接受适宜于考核工作态度，工作能力等指标行为锚定时有可能受到考评者的主观影响对员工工作改进提供引导，促进员工绩效提升依赖于企业规范化，精确化，与战略相关的工作分析可以作为职位说明书的有力补充，有助于获得高质量的职位候选人关键事件的提出必须由最熟悉工作的人提出不同绩效评价要素之间独立性和连贯性较好，考核结果客观设计过程中力求准确，全面，避免遗漏重要绩效指标或者让指标过于模糊123第十一章第十一章 具体绩效考核技术（之三具体绩效考核技术（之三)）12411.1 行为观察量表法（行为观察量表法（behavioral observation scales , BOS)

49、u设计一组能够较全面反应员工绩效的关键事件，并通过衡量员工关键绩效出现频率以确定其绩效考核结果 关键事件关键事件从不从不=1分分偶尔偶尔=2分分有时有时=3分分经常经常=4分分总是总是=5分分勇于承担领导责任解释变革的必要性与员工进行必要的沟通并获得员工的意见和建议关于管理人员变革能力的部分行为观察量表示例关于管理人员变革能力的部分行为观察量表示例12511.1.2 BOS的实施步骤的实施步骤1，找出关键事，找出关键事件并将之归类件并将之归类由熟悉工作的员工找出该职位关键事件，并将相似关键事件由熟悉工作的员工找出该职位关键事件，并将相似关键事件归为同一绩效指标下归为同一绩效指标下2，确定内部一

50、致性由另一组熟悉工作的员工将上一步得到的关键事件再次分配到不同绩效指标下并与第一步得到的结果进行比较，保留内部一致性80%以上的关键事件3，检查样本全面性由熟悉工作的员工对已得到的绩效指标进行评估，以确定是否已经包含了足够全面评价员工绩效所需要的指标4，将每个关键事件划分为五级利克特量表064%情况下会做，得分为1；6574%=2分；7584%=3分；8594%=4分；95%以上=5分5，审核行为观察量表删除不具有鉴别度的关键事件6，构建量表结构效度根据不同绩效标准之间的相关关系将之分组7，为不同绩效指标赋予不同权重根据事情情况给予不同指标不同的权重12611.1.3 BOS的价值的价值 优点

51、优点 缺点缺点具有较高的内容效度绩效指标难以全面覆盖员工有效绩效行为和结果便于考核者与被考核者理解，使用便利考核量大时，主管人员操作性差绩效反馈清晰，有利于员工绩效改进五级利克特量表中的精确概率难以实施，绩效评价得到的两级之间边缘模糊可以作为职位说明书的有力补充，可用于新雇员岗前培训12711.2 混合标准量表法（混合标准量表法（mixed standard scales , MSS)u 设计与工作标准相对照的绩效指标，并由管理者根据绩效指标进行判断并评价员工表现，其选择项是优于指标标准，等于指标标准及差于指标标准。该方法的目的是减少考核者的主观判断错误。1，确定考核维度及子维度，确定考核维度

52、及子维度根据工作性质而定，如质量，数量，根据工作性质而定，如质量，数量，成本控制等成本控制等2，阐述维度及子维度为每个维度的好，中，差三级绩效水平分别拟订一句范例式陈述句3，确定维度及子维度权重根据工作性质及不同绩效标准重要性，为每维度分配不同权重4，打乱等级次序将某些维度中绩效级别与陈述句的搭配互换 MSS的设计要点的设计要点12811.2.1 MSS执行示例及打乱次序的意义执行示例及打乱次序的意义u 下图为未打乱次序时，一个绩效中等员工的MSS考核流程，得到结果绩效中等u 下图为打乱次序后，一个绩效中等员工的MSS考核流程，由于考核者未认真进行考核，结果是该员工差于最差的绩效而等于最高的绩

53、效，其逻辑无效，因而可以强迫考核者认真依据绩效描述进行判断绩效等级绩效等级描述描述评价评价优积极主动完成工作任务差于中能够完成组织分配的任务等于差不能完成组织分配的任务优于绩效等级绩效等级描述描述评价评价优不能完成组织分配的任务差于中积极主动完成工作任务等于差能够完成组织分配的任务优于12911.2.2 MMS的价值的价值 优点优点 缺点缺点信度和效度较高不同考核者对绩效描述的理解可能出现偏差考核精确度高考核与组织战略之间的相关性可能不是很强容易操作，适应性强有限的维度难以衡量员工所有绩效行为，尤其是难以量化，出现频率不高而又对绩效影响巨大的行为13011.3.1 日清日结法日清日结法u强调将

54、管理循环缩短到一天，随时发现问题并进行纠正，在最短时间内控制和消除不良绩效。u其具体实施遵循PDCA原则，即：u计划计划（Plan）：今天计划完成什么任务u执行执行（Do）：执行工作任务u审核审核（Check): 审核工作过程中出现的问题u行动行动（Action):当日内对问题进行改进13111.3.2 其它考核方法其它考核方法报告法（报告法（report)使用书面报告对自己一阶段内的工作作出总结，使用书面报告对自己一阶段内的工作作出总结，相当于详细的自我绩效评价相当于详细的自我绩效评价工作标准法（working standard)制订劳动标准或劳动定额，然后将员工实际工作与标准作比较以确定劳

55、动绩效的方法，是生产线员工最为常用的绩效考核方法对照法（comparing)制订高绩效能力及行为标准，并与员工做对照，得到员工绩效差距及差距的原因，考核同时引导员工进行绩效改革132 第十二章第十二章 360度绩效考评反馈度绩效考评反馈13312.1 360度绩效考评反馈的内容度绩效考评反馈的内容u由上级，下级，同事，本人，客户，专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评。u处于不同角度的人对被考评者某一特定方面的绩效认识最为深刻，因此共同评价容易得到全方位全方位的深度的深度绩效考评结果，并对被考评者绩效改进有巨大的指导促进作用13410.1.2 不同考评主体评价的重点不

56、同考评主体评价的重点考评主体考评主体评价的侧重点评价的侧重点上级侧重于战略执行，业务流程控制与执行力，关注关键绩效事件下级管理能力，支持员工发展能力，决策能力等自己较全面真实的了解自己的竞争优势和不足同事团队协作能力，团队精神，工作流程监控客户服务质量专家全面专业的角度审视绩效13512.2.1 实施实施360度绩效考评的前期工作度绩效考评的前期工作u审视企业内部文化，只有在积极改进，追求进步，坦诚，责任意识强的企业文化下，360度绩效考评才能发挥作用u确定有考评价值的考评对象，考虑到360度绩效考评的高成本，其考评的对象应该是组织中价值比较大的员工和如果获得绩效改善后对组织价值提升较大的员工

57、。13612.2.2 360度绩效考评问卷设计度绩效考评问卷设计问卷设计注意要点问卷设计注意要点 突出企业的战略目标，明突出企业的战略目标，明确考核的目的确考核的目的内容和项目设计上要注意客观，结构化，标准化，避免主观引导，尽量量化评价标准问卷设计时要考虑到如何进行绩效反馈并确定改进措施问卷设计步骤问卷设计步骤1，选择，选择考评主体考评主体选择参与评价的考评主体，如上级，选择参与评价的考评主体，如上级，同事，下级等同事，下级等2，确定评价角度不同考评主体分别考评其认识最透彻的方面3，整合调查问题根据确定的评价角度设计出需要考评的不同方面的绩效指标4，确定量化关系使用利克特量表将绩效指标等级量化

58、5，预调查并修正小范围预调查并修正发现的问题6，确定问卷13712.2.3 进行考评进行考评 考评执行注意要点考评执行注意要点 选择合适的调查时机或时间段 在考评前让考评的执行者放松心情 尽量节约考评者的时间 使用互联网 尽量确保匿名性 尽量减少开放性问题以保持结构化13812.3 360度绩效考评的价值度绩效考评的价值优点优点缺点缺点全方位，多角度评价成本高，时间跨度长实施匿名考核，评价客观中肯易用行为评价代替绩效评价对不同考核者赋予不同权重，可以体现出企业最为重视的方面受组织文化制约大，很多企业无法实行多角度的深度反馈有利于员工绩效改进和职业发展可能产生近因效应多人多层面考核，误差相对较小

59、操作不当时可能会影响组织内部士气基于胜任特征13912.4 我国企业现状与我国企业现状与360度绩效考评的可行性度绩效考评的可行性 我国企业现状我国企业现状信息化建设不足，信息化建设不足，360度绩效考评执度绩效考评执行成本高行成本高中国市场缺乏规范竞争，企业自我改进和自我管理的意识不足官本位思想导致上层不愿意下级对自己进行评价明哲保身思想严重，不愿坦诚交流 如何应对这些问题如何应对这些问题根据企业性质及企业文化决定是否进根据企业性质及企业文化决定是否进行行360度考核，一般来说，高速发展型度考核，一般来说，高速发展型企业，产出导向企业和文化不健全的企业，产出导向企业和文化不健全的企业难以执行

60、企业难以执行360度绩效考评度绩效考评根据实际需要确定考核要素，合理选择考评者，切忌生搬硬套选用合适的考核方法，对于不需要使用复杂考核技术的岗位，使用简单考核技术即可对不同的考核者使用不同的考核周期创建适合进行360度绩效考评的外部环境，网络化，信息化，并营造合作，互助的工作氛围140 第十三章第十三章 强制分布法强制分布法14113.1 强制分布法概述强制分布法概述u强制分布法即是将员工绩效依据一定比例强制划分为若干等级，对高等级绩效员工绩效进行大量奖励，对低等级绩效员工进行绩效改进，处罚甚至于辞退强制分布法盛行的原因强制分布法盛行的原因市场压力增加和竞争加剧企业对打造核心竞争力和追求高绩效的认识逐