第五章组织PPT通用课件

1、第五章 组织LOREM IPSUM DOLORCONTENTS组织与组织结构01组织制度02组织文化03团队建设04组织与组织结构01一、组织和组织结构的基本概念（一）组织的双重涵义名词“组织” 是指有着共同目标与功能的、由人分工协作组成的群体。“组织”是指一种实体。动词“组织” 是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动，是实现组织目标的载体。组织必须有明确的共同目标。目标是组织存在的前提。组织必须有分工合作。组织内部通过规则明确分工协作方式，形成一个有机整体。组织的三大基本特征组织的各个层次有相应的权力与责任。责权的统一才能保证组织目标更好的实现。正式组织与非正

2、式组织（一）、正式组织 产生：是为实现组织目标，通过组织设计建立了合理的组织机构而形成的；组织约束：组织的规章制度； 组织形态：严密的、有明确目标的（二）、非正式组织产生：非正式组织则是组织成员在正式组织的工作过程中，由于共同的性格、爱好等自发形成的组织，没有明确的目的；组织约束：依靠情感因素影响和制约； 组织形态：松散的、随机的非正式组织：王者荣耀联盟非正式组织：羽毛球友非正式组织：联谊会非正式组织的影响积极作用可以满足职工的需要。在非正式组织中容易产生和加强合作精神。有利于提高非正式组织成员的整体技术水平。非正式组织的整体荣誉感能较好地约束成员的行动 。消极作用非正式组织的目标和正式组织的

3、目标冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织的一致性要求可能束缚个人才智的最大发挥。非正式组织可能处于自身利益考虑而阻碍正式组织的变革。一、组织和组织结构的基本概念请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨1.两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。2.社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。 结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。一、组织和组织结构的基本概念（二）组织结构组织结构是组织内部成员为了实现特定目标，在工作中进行分工协作所

4、形成的层次关系、指挥关系以及协调关系的框架体系。组织结构包括纵、横两大系统：纵向是组织上下垂直结构或人员之间的领导隶属关系横向是平行结构人员之间的分工协作关系。一、组织和组织结构的基本概念 横、纵向职权关系 财务部班组长质检组车间主任行政部人事部质检部车间主任车间主任研发组班组长班组长厂 长一、组织和组织结构的基本概念所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、信息、交通传递方式的便捷程度。 4、组织内部制度完善状况。 （三）管理层次与管理幅度一、组织和组织结构的基本概念所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次

5、的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。组织规模=管理幅度管理层次管理幅度与管理层次的关系（组织规模一定时）管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。（三）管理层次与管理幅度一、组织和组织结构的基本概念两种基本的组织结构形态：扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反映的问题，尽早解决，信息失真可能性小；有利于下属发挥主动性。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及时利用一、组织和组织结构的基本概念锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖金

6、字塔形态。优点：可以使每位主管对下属进行有效管理；缺点：信息传递慢，失真；而且，层次太多，易使管理者觉得工作空间太小，影响工作积极性。一、组织和组织结构的基本概念所谓直线系统，是一种指挥和命令的关系，直线人员有领导、指挥、监督、决策、管理下属的权力，如董事长、总经理、车间主任等。所谓参谋系统，是一种服务和协助的关系，参谋人员具有向直线人员提供专门的技术咨询、服务、筹划和建议的权力，如企业咨询顾问等。（四）直线系统与参谋系统一、组织和组织结构的基本概念直线和参谋的矛盾由于参谋人员只有服务和建议权力，对直线人员的工作没有任何约束力，后者对前者的建议可以完全不予重视，使得前者的专业知识不能得到充分的

7、利用。从而引起前者的不满。当参谋人员越位侵权或寻求上级主管的支持时，可能引起直线下级管理者对参谋人员的不满。矛盾的后果 实践中，直线和参谋的矛盾可能会降低组织的效率。保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。一、组织和组织结构的基本概念“权力”是指处在某个管理岗位上的人对整个组织成员的一种影响力。包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权。 专长权是管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力；个人影响权是指因个人品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制度权与管理职位有关，而与占据这个职位的人无关，是由管理者在组织中的地位所决定的影响力。 与

8、知识、技能、个人品质、社会背景等有关的影响力是不能被自由分散的，因此在组织管理中的分权主要指制度权。（五）集权与分权一、组织和组织结构的基本概念集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：指决策权在组织系统中较低层次一定程度的分散。正确处理集权与分权，对于组织的发展至关重要，需要找到组织集权与分权的最佳平衡点。一、组织和组织结构的基本概念集权与分权的优缺点 适度集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但过度集权则会加重上层领导者的负担、影响决策质量、会降低组织的适应性，而且不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。极端地集权和分权对组织结构的影响： 任何

9、企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权和必要的分权，哪一方面都不可过度膨胀。 一、组织和组织结构的基本概念分权的途径：制度分权和授权 制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特点，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某些下属。制度分权有相对稳定性和必然性，而授权带有随机性。制度分权依据职位，授权依据能力。制度分权是纵向分工，授权是调动积极性的方法。在授权过程中要注意：权力可以下放，

10、但责任不能下放。一、组织和组织结构的基本概念有效授权必须树立的态度：要善于接受不同意见；要有放手的态度比较利益原则；要允许别人犯错误；要善于信任下级；要善于适度控制。二、组织结构的基本模式常见的组织结构（一）直线制（二）直线职能制（三）事业部制（四）矩阵制（六）虚拟型二、组织结构的基本模式直线制是组织中只有一套纵向的行政指挥系统，不设专门的职能机构的组织形式。（一）直线制车间主任厂长车间主任车间主任班组班组班组 直线制组织结构形式 适用于小型组织 二、组织结构的基本模式优点：管理结构简单，权责明确，领导隶属关系简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，指挥灵活，解决问题迅速，维护纪律和秩序比较容易

11、。缺点：组织管理形式简单粗放，没有专业化管理分工，对领导的技能要求较高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决组织的重大问题，也不利于组织后背管理人员的选拔二、组织结构的基本模式直线职能制以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（二）直线职能制 职能制组织结构形式 职能部门班组长职能组车间主任职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长目前绝大多数组织均采用这种组织模式 二、组织结构的基本模式优点：各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用每一

12、级管理机构保持了集中统一指挥缺点：各职能部门各成体系，不重视信息的横向沟通，容易出现扯皮现象。若职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令体系职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝二、组织结构的基本模式1含义 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。2、划分事业部的依据：主要按产品、项目或地域划分事业部。3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。（三）事业部制二、组织结构的基本模式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂

13、工厂事业部制结构形式二、组织结构的基本模式优点：事业部制使得最高层管理者摆脱日常的行政和管理实务，更多的考虑整个企业的战略问题，能集中精力制定公司总体目标、总方针、总计划以及各项政策。有利于每个事业部集中资源在特定范围内生产经营，对环境变化做出迅速和正确的反应，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。各个事业部能相对独立，独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。二、组织结构的基本模式缺点：事业部制设立职能管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升各事业部拥有各自独立的经济利益，容易产生不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司的协调任务加重二、组织结构的基本模式矩阵

14、组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的领导关系。改进了直线职能横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织。（四）矩阵制总经理职能部门 I职能部门 IIA项目小组B项目小组C项目小组二、组织结构的基本模式优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员和专用设备得到充分利用具有较大的弹性，可随项目的开发与结束进行组织或解散，人力、物力有较高的利用率结合各个专业的人员，共同完成一个目标，加强了不同部门之间的配合和信息交流二、组织结构的基本模式缺点：参加项目的人员来自不同的部门，隶属关系依旧在原来部门，造成项目负责人对其管理比较困难没有足够的激励手段和

15、惩罚手段双重管理容易让参加项目的人员迷失，且容易产生临时观念，造成项目的参与程度不高二、组织结构的基本模式由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。适用于网络程度较高的新兴的灵活企业。（五）虚拟型经理小组管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司案例分析：新新广告公司新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作

16、，以及其他制作。4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。试回答下面的问题你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？矩阵组织。可以以客户来成立服务小组，小组成员各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整。案例分析：新新广告公司三、组织结构设计（一）组织设计的原则目标统一性原则:任何一个组织都由特定的目标决定，每一机构又有自己的分目标来支持总目标，这些分目标就成为机构细分的依据。这样

17、建立起来的组织机构才是一个有机整体。因事设职与因人设职相结合原则：在组织设计中要以因事设职为中心，结合因人设职。三、组织结构设计统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。权力与职责必须协调一致。三、组织结构设计集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和决策低效等问题。所以，要集权与分权

18、相结合。适应创新原则：组织结构的设计应综合组织的内外部环境、组织的理念与文化价值观、组织当前以及未来的发展战略，一定的组织环境要求有一定的组织结构形式与之相适应。随着组织的成长以及外部环境的变化，组织结构需要做相应的调整变化，提高效率，所以组织 结构设计要适应创新发展的需要。三、组织结构设计（二）组织设计的程序工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系三、组织结构设计工作划分把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相

19、同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。 工作归类，建立工作部门将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。以工作归类为基础建立部门的基本方法有：1、按产品划分建立部门。 2、按生产顺序划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。 三、组织结构设计确定管理幅度，划分管理层次所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、信息、交通传递方式的便捷程度。 4、组织内部制度完善状况。 三、组织结构设计扁平式组织结构 高长式组织结构 高长式与扁平式组织结构 141664256

20、102440961162564096管理幅度 4 16 管理层次 7 4管理人员数 1365 273管理幅度与管理层次成反比。 管理幅度越小，管理层次则越多。两种结构的比较1高长式结构的特点优点：有利于控制；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2扁平式结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。建立组织的职权关系组织的职权关系（1）职权与职责。职权：是指由于占据组织中的职位而拥有

21、的权力；职责：与职权相对应，是指担当组织职位而必须履行的责任。（2）组织的职权关系主要有两种 纵向职权关系 横向职权关系三、组织结构设计组织设计的影响因素1、环境的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响2、经营战略的影响 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。按企业对竞争的方式和态度，企业的经营战略可分为集中化战略、差异化战略和成本领先战略。三、组织结构设计采取保守型战略的企业的组织结构设计：刚性结构严格分工、高度集权、信息沟通以纵向为主。采取风险型战略的企业的组织结构设计：柔性结构规范化相对较低、控制性分权、信息沟通以横向为主、鼓励创新。采取分析型战略的企业的

22、组织结构设计：二者之间。3、技术的影响计算机一体化4、组织文化不同国家的文化对组织结构的影响三、组织结构设计5、企业发展阶段的影响 美国经济学者JThomas Cannon将组织发展分为五个阶段：创业阶段：组织结构不正规，信息沟通建立在非正式的基础上；职能发展阶段：出现一定的职能化分工和职能部门；分权阶段：随着组织规模和职能部门增加，产生分权；参谋激增阶段：分权加剧，影响决策及其执行；再集权阶段：因参谋激增导致高层主管再度集权6、企业规模的影响分权化、规范化、复杂性、专职管理人员数量三、组织结构设计组织制度02第二节 组织制度一、组织制度的含义与特点（一）组织制度的含义组织制度是用文字的形式，

23、对组织的各种管理工作和劳动规程、操作要求所做的规定，作为全体员工的行动规范和准则。在组织内部，制度就是组织的法律，制度对员工具有硬约束；同时制度内容体现了组织的文化和行为导向，所以制度对员工也具有激励功能。俗话说，“没有规矩不成方圆”、“国有国法、家有家规、校有校纪”，制度一直都是存在的第二节 组织制度（二）组织制度的特点权威性 组织制度由组织高层制定，具有明确是非的特征，经文字形式固定下来，所有成员必须执行，违反规定要受到惩罚。科学性 组织制度建立在科学合理的基础上，是事物的技术发展或客观规律的充分体现，反映了组织管理科学、成熟、合理的一面。系统性 健全的组织制度是对组织内部各层次的部门、岗

24、位人员的制度规范，它们之间具有内在的一致性，相互衔接补充、形成一套严密、完整的制度规范体系。第二节 组织制度（二）组织制度的特点强制性 组织制度是组织的法律，它作为现实中约束和规定组织活动和行为管理的手段，是一套理性的、非人格化的体系，强制性地要求组织成员去遵守和执行。稳定性 组织制度往往是在组织长期的管理实践上经过分析、研究、总结经验、提炼上升形成的理性准则，很大程度上反映了组织活动和管理过程的内在要求，因此具有较强的稳定性。第二节 组织制度二、组织制度设计的原则法制性原则目标性原则科学性原则系统性原则第三节 组织文化企业成长的三大法宝用文化凝聚人心用制度驾驭人性用品牌成就人生组织文化组织文

25、化=组织+文化第三节 组织文化一、组织文化的含义组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。组织文化的特征 一般特征： a. 超个体的独特性； b. 相对稳定性； c. 融合继承性 d. 发展性 管理特征： a. 组织文化的核心是组织价值观 b. 组织文化的中心是

26、以人为本的人本文化 c. 组织文化的管理方式是以软管理为主 d. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力第三节 组织文化组织文化的表现形态： 物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化组织文化的构成要素： 组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等第三节 组织文化二、组织文化的结构与内容 1.迪尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种： 环境条件 价值信仰 英雄人物 习俗礼仪 文化网络第三节 组织文化2.彼得斯和沃特曼的7S结构共同价值观Sense战略体制技能人员作风结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem

27、第三节 组织文化3.现代某些的观点1、表层文化-物质层文化，设计、厂容厂貌、员工服饰、标志物等。2、中介文化-制度层文化，规章制度、管理机制以及生活习惯等。3、核心文化-精神观念文化，企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。第三节 组织文化表层文化中介文化核心层文化组 织 文 化表层文化中介文化核心层文化结构层次物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化 规章制度 组织结构2.管理文化 管理机制 管理水平3.生活文化 教育培训 娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识表现形态构成要素组织价值观组织理念组织精神

28、组织行为组织素质组织道德组织形象等组织制度第三节 组织文化组织文化的内容 从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括： a. 组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。 b. 组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉第三节 组织文化 c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为 d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精

29、力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚 e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。第三节 组织文化66三、组织文化的功能 1. 组织文化的功能 （1）凝聚整合功能 （2）规范适应功能 （3）激励导向功能 （4）辐射发展功能 （5）持续功能 第三节 组织文化四、 组织文化的塑造途径（1）选择合适的组织价值观标准 组织价值观是整个组织文化的核心，选择组织价值观要立足与本组织的具体特点，目的，环境要求和组成方式等选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，

30、因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化第三节 组织文化选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式第三节 组织文化（2）强化员工的认同感 a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心 b.培养和树立典型 c.加强相关培训教育（3）提炼定格 a.

31、精心分析 b.全面归纳 c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来第三节 组织文化（4）巩固落实 a. 必要的制度保障 b. 领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样 c. 培养良好的道德、行为、言行、举止 d.合理的奖惩（5）在发展中不断丰富和完善 任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次 第三节 组织文化6、塑造良

32、好的组织形象提高产品质量、服务质量和工作质量 消费者认识组织首先是从组织提供的产品和服务开始的；一个组织要树立良好的组织形象，维护自己的信誉，就应当提高产品质量、服务质量和工作质量，树立起良好的产品形象和服务形象第三节 组织文化案例分析:海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。 经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6的速度高速、持续、稳定增长，1999年，

33、集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔 的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒

34、着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 案例分析:海尔的崛起 75B.金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让

35、人佩服！“金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 案例分析:海尔的崛起 C.这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开

36、箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工?偶然行为“变成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级-原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 案例分析:海尔的崛起 问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因 案例分析:海尔的崛起 78海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形

37、态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。 案例分析:海尔的崛起 补充讲解OEC管理法 “OEC” O-Overall 全方位 E-Everyone 每人； Everyday 每天 ； Everything 每件事 C-Control 控制 ；

38、Clear 清理 OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新” “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系 日清体系 激励机制 案例：RMI公司 RMI公司是美国钢铁公司和国民酿酒公司下属的一家子公司，设在俄亥俄州的奈尔斯，生产钛质产品，工人人数超过2000人。多年来，公司不景气，生产率低下，利润微薄。但在最近五年，它却取得了引人注目的成功。公司的变化是从“大个子吉姆”被任命为公司总经理时开始的。此人原是一名职业足球运动员、克利夫兰市一球队的队长。他来公司后，推行以人为中心的生产率改进计划，华尔街日报把他的计划说成是：“不折不扣的老一套，是矫揉造作、大堆口号、广结

39、善缘、逢人就笑的大杂烩”。他的工厂里遍贴着这类标语：“人若板着脸，你以笑脸迎”，“不爱那一行，断难有成就”，等等，标语上全签上“大个子吉姆”的大名。事情就这么简单。公司的标志就是一张满面春风的笑脸，无论是在厂房的正墙上、厂内的标示牌上、还是使用的文具上或工人的安全帽上都有。“大个子吉姆”大部分时间都开着一辆小车在厂里视察，跟工人们招手、开玩笑直呼其名，亲昵极了。他还花不少时间同工会搞好关系，让工会参加他的会议，让工会了解厂里在干什么，当地工会主席对他大为赞赏。这样做的结果是，过去三年，他几乎未花更多的投资，却使生产率几乎提高 了80%。他手里的工会投诉案件，从他接手工厂前的约300件降到现在的

40、20件左右。他的用户（如诺思罗普飞机公司）说：“大个子吉姆”无非就是对他的用户和职工们表示高度关怀罢了。案例：RMI公司 分析问题：1你认为“大个子吉姆”所推行的是否一种公司文化？其主要内容是什么？2“大个子吉姆”推行的公司文化何以能使公司取得巨大成功？ 案例：RMI公司 参考答案：1“大个子吉姆”在RIM公司推行的正是一种新的组织文化，其主要内容包括：管理要以人为中心，管理者要关心人、尊重人，人们要想到尊重、和谐共处，与工会要搞好关系、友好相处，营造良好的人际关系以发挥组织文化对员工的持久激励作用等等2新的组织文化之所以能使公司取巨大成功，原因在于它充分发挥了对员工的激励、协调和自我约束等正

41、面作用。人际关系改善了，员工的心情就舒畅了，干活就有劲了，生产率也就上升了，企业的效益就能够得到改善。用我们的话来说，这就是“精神转化为物质”的生动例证。 案例：RMI公司 透视：通用汽车公司的使命和企业文化 通用汽车公司的董事长罗杰B史密斯正在设法改变该公司的企业文化。其中的重要任务之一就是要把通用汽车公司的文化于那些新近收购的公司的大不相同的文化结合起来，这些新收购的公司包括航空高科技的休斯飞机制造公司和从事计算机服务工作的电子数据系统公司（EDS）。电子数据系统公司的领导人是一位吸引人、注重行动的企业家罗斯佩罗（Ross Perot）。通用汽车公司强调严格遵守规章和程序，而电子数据系统公

42、司则强调以军人式的作风来取得结果。通用汽车公司决策缓慢，而休斯飞机制造公司由于处于高科技的前沿，需要不断地审视周围的环境以寻找新的发展和新机会，因此，有时要做出非常冒险的决策。 为了对这些不同的企业文化做出知道，史密斯把印有公司使命的文化卡分发给员工，公司的使命如下，“通用汽车公司的基本目的就是要提供这样的产品和服务质量以使我们的客户获得最大的价值。我们的员工和商业伙伴能分享我们的成功，我们的股东会从其投资获得持续的最大的回报。”透视：通用汽车公司的使命和企业文化第四节 团队建设一、团队与团队精神（一）什么是团队？团队的定义：团队由员工和管理者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识

43、和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标。第四节 团队建设Purpose目标 People 人Place 定位Power 权限Plan 计划团队构成的五要素：5 P（二）团队精神 ：员工 对团队高度的忠诚 团队成员之间的相互信任 相互尊重 积极主动、热情、友爱 勇于挑战、不断进取 第四节 团队建设（二）团队精神的三个层面团队凝聚力 团队精神表现为强烈的归属感和一体性团队协作意识 团队成员之间的相互信任 相互尊重 、积极主动、热情、友爱，友好的进行合作完成任务团队士气高昂 士气高昂表现团队成员对团队事务尽心、全方位地投入第四节 团队建设第四节 团队建设二、团队与组织（一）团队角色（9种角色）实干

44、者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术专家各种团队角色的配置 1 实干者：在工作中有一定的组织能力，并有较丰富的实践经验；对工作勤恳、吃苦耐劳；对工作要求严格，有很强的自我约束力；对工作中遇的事情缺乏灵活性；对自己没把握的意见没有太大的兴趣；缺乏激情和想象力；第四节 团队建设各种团队角色的配置 2 协调者比较愿意虚心听取团队内外对工作有价值的意见及建议；能做到对其他人的意见不带偏见地吸收；对事物能保持客观公正的态度；智力表现一般，没有太多的创造力和想象力；注重人际关系，容易忽略组织目标 ；第四节 团队建设各种团队角色的配置 3 推进者在工作中总是充满活力；勇于向保守势力发起挑战；不满

45、足于现在的处境，勇于向低效率挑战；好激起争端，比较冲动、急躁。瞧不起别人。第四节 团队建设各种团队角色的配置4. 创新者在团队中表现出才华横溢；超常的非凡的想象力；头脑充满聪明和智慧；有丰富而渊博的知识给人高高在上的印象；不注重细节的处理方式；很随便，不拘礼节；使人感到不好相处第四节 团队建设各种团队角色的配置5. 信息者喜欢交际，有广泛的与人沟通的能力；对新生事物比其他人敏感；求知欲很强，愿意不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战；兴趣转移很快；说话不太艺术，喜欢直来直去。第四节 团队建设各种团队角色的配置6. 监督者有极强的判断是非的能力；对事物有极强的分辨力；对事物抱实事求是的态度；缺乏对其

46、他成员的鼓动力；缺乏激发其他成员活力的能力第四节 团队建设各种团队角色的配置7. 凝聚者喜欢社交，对环境与人群有极快的适应能力；言行能够促进成员之间的团结；常常在危机时，不能当机立断；在团队中不能起到决定性作用。第四节 团队建设各种团队角色的配置8. 完美者做事能持之以恒，决不会半途而废在工作中表现得很辛勤；对工作认真，一丝不苟，是理想主义者，追求尽善尽美；过于注重细节，为人不够洒脱，没有风度。 第四节 团队建设9. 技术专家有丰富的专业知识和技能热衷于自己的本质工作在某个领域具有绝对的权威，能够为团队的产品或服务提供专业的知识缺乏相应的管理能力第四节 团队建设各种团队角色的配置团队角色的启示

47、 一：每一种角色都很重要二：一个人不可能完美，但团队可以；三：团队中的每个人都有优缺点，领导要用其之长，容人之短；四：尊重团队角色差异；五：合作能弥补能力不足.团队角色的启示 第四节 团队建设第四节 团队建设团队与组织的区别表现为不同的职务、职位组织任命产生的有特定的、制度化的奖惩办法上级命令下级个人知识、经验、技能以及性格特诊等差异自发产生的没有制度化的惩罚办法引导成员认识自己的角色，补充团队缺少角色组织团队角色不同产生方式不同奖励与惩罚方式不同领导方式不同第四节 团队建设团队发展的五个阶段；第四节 团队建设第一阶段：成立期成立期的行为特征：对公司未来的发展具有很高的期望每一位成员在新的团队都表现得很有激情、很投入团队成员之间彬彬有礼、很亲切表现出对管理者权力的依赖表现出较低的工作能力第四节 团队建设在“成熟区”管理常见的误区管理者应采取的对策认为大家刚来公司，对公司的情况