闳博：杰出班组长管理技能提升培训

1、闳博：杰出班组长管理技能提升既来之，那么安之请将 关闭或设置为无声状态Make Your Business and Life More Wonderful!2 五大关注点： 成长中的角色定位 工作教导方法 工作关系与有效的沟通 领导力与团队建设 现场管理实务课程大纲3成长中的角色定位企业的管理层次班组长的地位班组长的不同立场班组长的使命班组长的重要作用班组长应有的精神准备What can you expect from this chapter? 4企业的管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营层管理层执行层经营层指总经理、董事长，责任企业战略的制定及重大决策管理层指部门主管、经理等

2、负责组织和管理工作执行层就是最基层的管理者，如工段长、系长、领班、班组长5班组长的特点班组长的特点1. 班组结构的特点 小2. 班组管理的特点 细3. 班组工作的特点 全4. 班组长工作的特点 实6班组长的地位班组的地位 班组是企业组织经营管理活动的根本单位，是企业最基层的生产管理组织班组长的地位 班组长是组织生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾班组长的职位虽然不高，但管理内容不少可谓“麻雀虽小，但责任却不小！7班组长的根本职能班组长的根本职能班组长的根本职能1.认知教育2.日常管理3.机能管理4.问题排除5.领导统御6.提案改善与小组活动7.自我成长与前途规划8

3、一般员工与班组长的区别?-一般员工班组长案例分析9班组长的五种类型生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉无为而治型：原本不乐意执行此职务，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心劳动模范型：在工作中能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，须进行管理能力培训哥们义气型：对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原那么性，不能真正发挥应有作用10班组长的角色认知对企业来说 班组长是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者 达成六大目标PDQCSMP

4、 产量 D 交期 Q 品质 C 本钱 S 平安 M 士气11 班组长的角色认知对主管人员来说 班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导 者、协调者 班组长是主管人员的左右手，而非左右脑是辅助上司工作，而非主导工作协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系指出上司缺乏时要注意方式原那么上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作12班组长的角色认知对基层人员来说 班组长是直接的领导者，并对其指导和评价班组长角色的六大变化 实现方式：野牛 工作方式：个性化 工作内容：业务 控制方式：直接 心理满足方式：喜欢 评价方式：个人业绩13P. 14 主管和班组长的角色双重班组长的角色认

5、知主管和班组长对部下来说是主角对上司来说是配角参谋、助手、桥梁向导、教练、朋友14班组长的不同立场班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话15班组长的使命提高产品质量提高生产效率减低本钱防止工伤和重大事故发生解决和预防问题16班组长的重要作用班组是企业的“细胞，班组管理是企业管理的根底。因此班组长有三个重要作用：班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实施。因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。班组长既是承上

6、启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应该是管理骨干，又应该是业务上的多面手。17Unit 2：班组长的角色认知学习重点班组长的五种类型班组长的角色认知了解员工的五个期望值班组长必备的五个知识与技能班组长应具备的三个要求对企业的正确认知18了解员工的五个期望值员工对班组长有以下五个方面的期望：办事要公正关心部下目标明确命令适当及时指导需要荣誉19班组长必备的五个知识和技能班组长影掌握以下五个方面的知识和技能：品质的知识管理的知识管控的技能专业的技能沟通的技巧20班组长应具备的三个要求新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的基层管理者德 所谓德

7、，是指德行，品德。管理者一定要有好的品德法 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度 能力术 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力 21对企业的正确认知企业不是顺风车企业不是收容所纵容能力缺乏的人管理不是比赛谁最受欢送企业不是福利院22Unit 3：班组长的权利和管理原那么学习重点管理的五项工作管理的五项内容班组长的管理原那么跳过管理的陷阱管理要保持一致性班组长的权利班组长如何提高影响力23管理的五项工作方案 做好方案，包括年度方案、月方案、每天的方案，做到有条不紊组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度协调 协调好员工之间的关系，以提高

8、员工的团队精神和工作积极性控制 控制生产的进度、目标监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估24这个带给大家最重要的讯息是.不是教给你把事情做得快的技巧, 也不是教你怎样可以不眠不休明白自己问题所在, 你们需要作出怎样的决定, 及你可以做些什么和要做些什麽25时间的重要性小故事有两个人，到非洲去考察。他们突然迷路了，正当他们在想怎么办时，突然看到一只非常凶猛的狮子朝着他们跑过来，其中一人马上从自己的旅行袋里拿出运动鞋穿上。另外一人看到同伴在穿运动鞋就摇摇头说：“没用啊，你怎么跑也没有狮子跑得快。同伴说：“嗨，你当然不知道，在这个紧要关头最重要的是我要跑得比你快。 26故事的启示？这个故事让人

9、联想到：人们正处在一个剧烈竞争的世界，你必须参与一场人生的竞赛，而这场竞赛的对手可能是你的同事，也可能是你生意场上的对手。然而，不管怎样竞争，最让你感到束手无策的一样东西时间。时间就好比故事里的狮子一样，怎么跑也不能跑得比它快。你不断地去尝试走在时间的前面，例如平时做事要快一点，把工作时间延长一点，但是久而久之，到了极限，你就会变得心力交瘁，最后还会感慨到：什么都做不到，甚至会说没有时间。虽然你经常抱怨没有时间，但是你确实从早晨忙到晚上，甚至废寝忘食，忙到没有家庭观念，没有休闲活动。但回头来看，你仍感到非常地沮丧、无奈甚至焦虑，感到时间还是不够用。27时间杀手的分类28时间管理矩阵图 危机紧急

10、的问题有限期的任务、会议准备事项准备事项预防工作价值观的澄清计划关系的建立真正的休闲充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐、忙碌的工作一些电话浪费时间的事“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急不紧急重要不重要294D原那么DO IT NOWDO IT LATERDELEGATEDONT DO IT稍后做授权不做立即做30案例分析请列出你认为班组长应该负责的最主要的十项工作,并放入时间管理矩阵图中?1234567891031你的时间价值是多少，你计算过吗？请根据下表来计算一下你的时间价值：年收入（万元）年工作时间（天）日工作时间（小时）每天价值（元）每

11、小时价值（元）每分钟价值（元）125084050.082250880100.1632508120150.2552508200250.42102508400500.8332你的时间价值几何？你的时间价值：每天_元每小时_元每分钟_元那么，人们该如何管理时间，让自己的时间增值，让自己更有成就？33管理的五项内容人 对人的管理，也就是对员工的管理机 对现实目标的相关设备管理料 对物料的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生 产资料法 对制度、标准、规定、方法的管理环 对现实目标的环境管理34班组长的管理原那么班组长的管理原那么管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原那么是“行政长官不过问琐事，其主

12、要精力应放在管理企业的战略开展方向、重大决策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否那么就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故，因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事的原那么。班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲明本卷须知中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制事后检查：事后要进行检查和总结经验35跳过管理的陷阱陷阱一：你不能说“不知道 没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂陷阱二：你必须处处维护你的员工 作为一个管理者，让下属满意只是一个方面陷阱三：你必须以身作那么，身必躬亲 千万不要

13、“没有功绩，只有疲劳36 案例讨论:李先生的下属李先生是一部门主管，他对下属的工作有以下的看法：他们的效率低，不及他亲力亲为的一半；他们的工作方法不理想；他们对自己不忠心。结果，李先生尽量防止安排他认为重要的任务给下属。问题：你认为李先生这种做法对不对？为什么？李先生该怎样做？37管理要保持一致性重复你的答案 重复式一致性的最好表现诺必行，行必果 言行一致才能保持你的权威一视同仁 对待下属应该工作关系多于人际关系38班组长的权力权利类型职位权力奖励权惩罚权法定权个 人影响力专长权非权力因 素39班组长如何提高影响力力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理

14、智地服从德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服服人者，德服为上，才服为中，力服为下。40一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为中层干部的你又将如何提高自己的影响力呢？ 案例讨论:41案例分析我是陈阿土 陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。 国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 早晨，效劳生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！ 陈阿土愣住了。这是

15、什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？ 于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！ 如是这般，连着三天，都是那个效劳生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR！ 而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！ 但他非常的生气。这个效劳生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。 陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！这个词，以便能体面地应对效劳生。 又一天的早晨，效劳生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！ 与此同时，效劳生叫

16、的是：“我是陈阿土！ 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。 42明确你的责任练习:对于一名基层干部，最重要的责任有哪些呢？请在以下期限内写上你日常的工作内容，并找准位子。43 注意力游戏44小结:训练自己成为优秀的基层干部主动向其他1-3位你所欣赏的中层干部或经理访谈为你的工作范围制定书面方案 描述你所在部门的目标和当务之急。 列举你为了成功将采取的行动步骤及时限一个月里和你的上司会面1-2次以回忆成效每次时间在30-60分钟 45 五大关注点： 成长中的角色定位 工作教

17、导方法 工作关系与有效的沟通 领导力与团队建设 现场管理实务课程大纲46 小组讨论拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！47不容无视的一环-让主管学会教导下属48教导的四个阶段第一阶段-学习准备使精神放松表达进行何种操作确认了解程度使学员有学会的愿望使之处于正确的位置49教导的四个阶段第二阶段-说明操作/传授把主要的步骤一个个说给学员听做给学员看，写给学员看强调要点清楚地、无误地、耐心地不超过理解能力以上进行强加50教导的四个阶段第三阶段-让学员做让学员做-纠正错误一边让学员做，一边进行操作说明再一次让学员做，并让其说出要点确认学员是否明白51

18、工作教导十大禁語你应该你不应该.你绝对要、不要、不可以.你必须你一定要.否那么.我说不行就是不行！不听老人言，吃亏在眼前！我告诉你，如果你不.你一定会.没方法！这件事照规定就是这样！你实在是遭糕透了.52教导的四个阶段第四阶段-评估教导成效使学员参与工作决定不懂时要请教的人经常调查劝学员提出疑问逐渐减少指导53案例分析-鱼王的儿子有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为渔王。然而渔王年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。于是个经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最根本的东西教起，告诉他们怎样织网最

19、容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛。但凡我常年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保存地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。“他们一直跟随着你吗？“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！54工 作 分 解 表工作教导评鉴表 五大关注点： 成长中的角色

20、定位 工作教导方法 工作关系与有效的沟通 领导力与团队建设 现场管理实务课程大纲57有效的沟通沟通过程与沟通漏斗上、中、下的沟通技巧建设性地面对冲突密不可分的倾听与表达有效沟通58有效沟通59实际工作中，你70%的时间是花在与人沟通而30%的时间是用于分析获得的信息。沟通占用了你大量的时间和精力有效的沟通60美国著名未来学家约翰 奈斯比特曾说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。卡内基曾说：“当后人在书写二十世纪末段历史时，将不得不惊诧于我们为何如此专注于沟通！有效的沟通61沟 通 的 过 程传 送 者产 生 意 念化 成 表 达 方

21、式传 送信息接 收 者接 收领 悟接 受行 动 反 馈62沟通的六大要素 信息传送者 信息 表达方式 信息接收者 反响 跟进63沟通定律沟通的黄金定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们641，你说我画只准听，不能问2，你问我答可问可答有效的沟通65你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%有效的沟通66沟通过程与沟通漏斗上、中、下的沟通技巧建设性地面对冲突密不可分的倾听与表达有效的沟通67怎样与下属沟通 部属需要上级 上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精

22、神、物 质帮助指导-诱导、反响、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反响-定期给部署工作上的反响给予协调-沟通、调解、解决冲突68方式一：“小陈，你接 的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。 方式二:“学莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，不会贸然开工。正因为这样，最近你的出错率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？有效的沟通69案例：新任主管何先生李小姐在某公司的装配车间工作了两年，一向的表现都非常良好，最近李小姐的主管离职，由一位新进的何先生接手。何先生认为李

23、小姐的旧上司太宽松，令李小姐的车间毫无纪律，例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人 等。李小姐的母亲今天生病，李小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配工作、处理私事的习惯，所以她也离开生产车间打 问候母亲的病情。何先生看见这种情况，决定要采取行动。问题：何先生应该如何面对李小姐的行为？70解决的方法1、清楚说出你所观察到的不良工作习惯。2、指出引起你关注的原因。3、询问原因，并以开放的态度聆听解释。4、强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方法。5、讨论每个提议，并向员工提供协力。6、协定采取具体行动及订下跟进日期。 71“只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。？ 研究结果显示以下两项重点：

24、 正面的赞赏可以鼓励员工保持改善後的工作 水平。 主管人员表示，当员工的工作水平有改善的 时候，他们都会尽量给与赞赏；但另一方面 很多员工却表示就算他们工作出色，也甚少 得到主管的赏识。正面的赞赏72员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准73P. 74 鼓励理论的运用案例 在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原那么，提高奖金，

25、改进工资制度，但是奖金及工资提高以后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境；究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性还没有提高呢？ 试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其它的方式来表达。 这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨“认真，因为员工也许是“借题发挥，对员工要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如

26、果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。74激 励 理 论人的行为的根本活动过程：内 刺激需要动机行为目标外75P. 76鼓励理论的分类 鼓励理论的运用1、内容鼓励理论：内容鼓励理论主要是通过分析人的内在需求和 动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层 次论和赫茨博格的双因素理论。2、行为改造理论：行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如 何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因 理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过 某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归因理论 强调找到原因，调整自己的行为。3、过程鼓励理论：过程鼓励理论注重动机与行为之间的心理过程。 包括弗络姆的期望理论和亚当斯的公平理论

27、。76需 要 理 论马斯洛需求层次理论： 生理需要平安需要社会需要尊重需要自我实现需要赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是鼓励，二是保健 1.鼓励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、开展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作平安感77P. 78刺激与需求马斯洛需要层次理论 鼓励理论的运用成功的领导者一般的领导者自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求不成功的领导者开展 奖励 福利 工资荣誉 78期 望 理 论个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量=效价*期望值-左右员工潜力的发挥79P. 80期望理论 鼓励理论的运用 弗洛姆的期望理论强调

28、：积极性绩效价值期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工向上会产生不同的作用，主管和班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调发动工的工作积极性。期望值绩效价值积极性期望值，成功的可能性。绩效价值，工作完成之后的价值。80P. 81案例为了鼓励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游的时机。这项措施在A、B、C三人身上产生了不同的反响。 A是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常快乐，一定得努 力工作。A先生的效价如果用总分值为1来计算，凭A先生的能力，在三

29、个人当中成功的可能 性是50%，那么A先生的积极性是1乘0.5等于等于0.5。 B也是一位先生，B先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么 渠道得知营销主管有这项政策，开始给B先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带出去 玩，夫人的命令作用很大，因此B先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0.9，凭B先 生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么B先生的积极性是0.9乘0.7等于0.63。 C是一位小姐，是三位是最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。2003年冬天她与她的 未婚夫要结婚，并打算到北欧度蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于C小 姐而言奖励夏威夷旅游的效

30、价是0，凭C小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%， 那么C小姐的积极性是0乘1等于0。 鼓励理论的运用81P. 82案例C 010 同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了到达最正确的鼓励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异地制订一些奖励措施，以调动全体员工的积极性。 鼓励理论的运用自检 作为一名主管和班组长，你是否注意到同一项鼓励措施在不同的员工身上所起的鼓励作用是不同的？请你根据期望理论计算现有的某项鼓励制度对班组成员班组成员较多的，可选取典型的鼓励作用，并在你的权力范围内因人而异地对现有鼓励措施进行调整，以充分调发动工的积极性。82P. 83案例分析-踢猫效应

31、公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明之火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一肚子的无明之火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚子无明火回到了部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，责骂儿子。儿子受了委屈，只能

32、向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。83怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论合作-主动提供信息，沟通本部属情况帮助-给予支持理解-宽容、豁达84容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么奉献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言。树立内部效劳观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的上司或外部顾客。沟通的技巧85怎样与上级沟通 上级需要部属 部属沟通行为支持-尽责 尤其在上级弱项

33、处予以支持执行指令-成多、聆听、询问、响应了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息-及时给予反响、工作汇报、沟通信 息86站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行。提出问题的解决方法，而不只是提出问题。每周或每个月和你的上司会面，讨论你所取得的进展。 严格遵守承诺和时间限制，分清当务之急，着重解决最重要的问题。 承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，那么想方法使它最小化。 沟通的技巧87与上司相处的七大原那么只接受一个上司的命令多倾听上司的看法和意见了解上司的处境学

34、会主动汇报汇报也是沟通要改变上司不如改变自己作为部属，职责之一就是辅佐上司上司有了好主意时要表示敬意如何与上司相处88如何面对上司的批评批评是领导在履行职责进行换位思考不要过于计较上司的批评方式不可推卸责任知错就改力戒消沉懂得“两个保全如何与上司相处89自我批评，自我检讨放下架子，主动答腔不与争论，冷却处理请人斡旋，从中化解防止为难， 沟通寻找时机，化解矛盾宽宏大量，适度忍让处理与员工的冲突90沟通过程与沟通漏斗上、中、下的沟通技巧建设性地面对冲突密不可分的倾听与表达建设性的冲突91 考虑到人际沟通中的许多障碍，特别是由于个人的社会背景，经历和动机的差异而引起的障碍，我认为两个朝夕相处的人要想

35、从不发生冲突是相当困难的。 -F.J.罗斯里博格冲突管理92 为满足个人或群体的需要过程中遇到阻力或障碍，而使观点、需要、欲望、利益或与要求的差距、矛盾、不相容而引起的一种情感上的剧烈争斗。沟通的技巧93压力 心力交瘁？专家们认为，竞争的剧烈、失业的威胁、家庭的不稳定和前途渺茫等是造成巨大心理压力的主要原因。经济的高速开展，一方面使人们的物质生活更富裕，但另一方面也使人们的精神生活更空虚。压力管理94向往-向往型，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件。向往-回避型，即地同一目标既想争取，又想回避。回避-回避型，即对两样都不想作，但必须做一样。 冲突管理的三种类型95了解团队成

36、员特点，注重日常交流；公平竞争，“一碗水端平；可行时，迅速解决冲突；运用权威；回避矛盾；另起炉灶，重组群体；让时间来做个冷却剂解决冲突的技巧96成认和接受双方共同冲突的存在。指出冲突的危害，必须尽快结束。从实质上提高冲突双方的认识水平和认识能力，在冲突中没有上家，也无下家。让冲突双方详尽、忠实地表达冲突的原因，展示自己的观点。领导者不应轻易表态，尽可能让他们自己解决。提出几个解决冲突的备战方案，供选择。选择好场所、时间，让冲突双方对对方方案进行评估和选择，寻找双方都愿接受的方案。对方案进行评估，选定方案并必要时实施调控，解决冲突实现组织目标。消除冲突的步骤97 破坏性冲突 案 例王经理：“陈刚

37、，恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了。总经理要我们在明天上午10点前交给他。陈刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加班，请原谅一次。王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？陈刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。你容许过我会至少提前3天通知我，记得吗？王经理：但这次是突发事件，我也没方法。你不能就这样走啊！陈刚：对不起，我只能这样了。说完他走出了办公室981、说出他的抗拒 王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们一起加班？ 陈 刚：“是的，真的很重要。 2、说出他的感受 王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你， 要你将重要的事

38、情另作安排是很困难的 陈 刚：“王经理，很快乐你能理解我。你还记得上次我们谈加班的事，你曾容许我假设要加班你会在三天前通知我吗？ 案 例(续993、建立一致意见的根底 王：“没错，上次开会时我容许过你，后来我们不是说那次会开的很有效吗？我们一起为部门制定了一个更合理的工作制度，记得你很开心。 陈：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可是，无论怎样，王经理，今天我真的不能留下来加班，请你原谅。4、找出潜伏的理由 王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很重要，你可以告诉我是什么事吗？ 陈：“对不起，不方便讲 案 例(续1005、共同找出解决方法 王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉到很

39、重要。在你看来，我们如何能够既满足你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上午10点前必须交给老总，而只有你一个人懂得操作我们的电脑。 陈：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行：我办完事马上回来。我想你们最少需要3小时才能做好你们那局部工作， 今晚9：30前我一定回来，把报告做完再走，你看行吗？ 王：“那太好了，一言为定 案 例(续101 沟通障碍：知觉偏差沟通的障碍102经济学上的“鲶鱼效应 建设性的冲突103沟通过程与沟通漏斗上、中、下的沟通技巧建设性地面对冲突密不可分的倾听与表达沟通的技巧104倾听的层次听而不闻假装倾听选择性地倾听专注地倾听设身处地地倾听不做任何努力去倾听做出假象倾听只听你感

40、兴趣的内容认真地倾听讲话，同时与自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反响，以理解讲话的内容、目的和情感。105倾听:如何更加有效要有良好的精神状态排除外界干扰与讲话人建立信任关系适当的记录使用开放性动作及时地用动作和表情给予照应适时适度的提问复述但不要多说106案例：三个金人 曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝快乐坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 皇帝想了许多的方法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 最后，有一位退位的老大臣说他有方法。 皇帝将使者请

41、到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最根本的素质。 107防止障碍的本卷须知 点到即可，少啰嗦。保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的事情。 不要说得太快，使得对方听清楚每一局部。 适当的音量。 该说的说，不该说的不说。 当发出讯息时，要注意对方的反响，是否困惑。 在指正错

42、误时要防止伤害到个人的自尊心。 建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。 108让赞美具体化-“如果让我加上一个时间，那就是一万年见到、听到别人得意的事，一定要停下所有的事情，去赞美主动同下面的人打招呼-门卫，清洁工，下级 信任刺激-谁敢横刀立马，唯我彭大将军 给对方没有期待的评价 见人减寿，见物加价 重要的原那么-微笑在聚会中，关注被冷落者 日常沟通的技巧109说好话急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，幽默的说；没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对事不对人的说；开心的事，看场合说；伤心的事，不要见人就说；别人的事，小心的说；自己的

43、事，听听自己的心怎么说；现在的事，做了再说；未来的事，未来再说；如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！110 五大关注点： 成长中的角色定位 工作教导方法 有效的沟通 领导力与团队建设 现场管理实务课程大纲111 我们是相亲相爱的一家人112我们一起来深思：为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却缺乏80？三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创立高效的团队？113欧美人的团队观念一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。

44、 英国谚语 114团队TEAM的定义Together 一起Everyone 每个人Achieves 收获More 更多 115在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了蚂蚁军团！领导力与团队建设116从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，

45、勇不可挡，团结奋进，无坚不摧-这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！ 这正是团队的价值所在117團隊的真諦是什麼?野雁飛行圖?! 案例分析大雁启示每只大雁煽动双冀时,对尾随的同伴都起着鼓午作用,雁群一字排成V型时,比孤雁单飞增加百分之七十一的距离。当带头的雁疲倦了，会用另一只取代它的位置。队伍中后面的伙伴会以叫声鼓励前面的伙伴继续飞行进行，当有雁生病或生伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它，这两只雁会一直伴随在他的旁边，直到它康复或死亡为止。119大

46、雁启示大雁现象启示运用120团队管理公司作为一个团队，是由不同的角色组成的团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。 八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者121让我们的团队一起舞起来 兔子舞122 五大关注点： 成长中的角色定位 工作教导方法 工作关系与有效的沟通 领导力与团队建设 现场管理实务课程大纲123概念管理：就是管人理事，即合理利用有限的资源人、机、料、方法、环境，达成组织目标的过程，包括方案、组织、领导和控制。生产管理：就是充分、合理利用有限的资源，实现生产目标质量、本钱、交期、产值的过程。现场：但凡企业

47、之直接活动的场所，就是现场，现场工作包括身体的劳动，以及事务的处理。124现场管理的金科玉律当问题异常发生时，要先去现场检查现场有关的物件当场采取暂行处理措施开掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生建立标准制度并坚决执行 125生产管理的六大机能生产力品质本钱交期效率平安士气ProductivityQualityCostDeliverySafetyMorale126现场管理任务现场任务4M1E管理方法人机料法环计划控制1生产力P 产能分析 派工 馀力管理2品质Q制程品管作业标准 个人品质3成本C成本降低 绩效管理 减少浪费4交期/效率D生管作业 交期管理5安全S整理整顿 定期保养6士气M全

48、员参与 绩效评估 教育训练127现场作业根本方法经常深入生产第一线 确保各项信息资源迅速接受、传达、实施了解生产能力单位时间产量注意员工的精神状态、情绪、工作表现利用秒表等工具进行时间研究 128人時間機裝鉚件44空閑空閑11沖壓取工件22空閑統計周期工作時間空閑時間利用率人76186%機71614%人機作業圖分析129-改进后的人机作业图 生產周期由7壓縮為3 ,機器利用率由14%提升至66%.人機作業圖分析130现场作业本卷须知如有异常，必须及时处理，并报告上级制度化通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工对员工应明确说明这样做的原因及必要性安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反响 131生产准备的工作内容工作方案：包括生产产品、数量、交期等人员准备及调配制品标准之核对参考样品或图面以查对产品品质材、物料之准备及领用工模、夹具之准备设备之点检生产日程表或生产看板之填记检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理其他协调事宜132生产准备的要点将生产准备内容编制成标准作业程序以产品别汇总制造产品所依据的资料，例如：工作指导书、标准工时表、标准材料表、人员安排资料、制品品质检查重点、制造命令单等将员工技能于事前作成专业才能分析表，并适时培训员工之第二专长