质量信得过班组改进与创新学习教案

1、会计学1第一页，共33页。第一章：企业(qy)的组织结构企业组织是现代组织最重要的形式之一，作为社会性实体，企业组织具有明确的目标和协调企业组织是现代组织最重要的形式之一，作为社会性实体，企业组织具有明确的目标和协调(xitio)责任。责任。组织组织(zzh)结构结构直线职能式直线职能式直线式直线式事业部制事业部制矩阵制矩阵制网络型网络型控股型结构控股型结构第1页/共33页第二页，共33页。1组织(zzh)从决策到执行形成一个单线系统，组织(zzh)的最高领导人是组织(zzh)的决策者，最低一级的是执行者，从上至下执行着单一的命令，其中每一级主管人员都不设参谋机构，向上级上级负责并直接指挥下级

2、。3通常是大企业采用的一种组织结构。其特征是按照企业生产的产品或各个不同市场建立(jinl)事业部，这些事业部是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立经济核算、自负盈亏的经营。2在直线每一级的领导层中增设必要的职能管理部门，以协助该层次管理工作。一般适用于组织规模较小、产出比较单一，集中在一个(y )地区的组织。直线式直线式直线职能式直线职能式事业部制事业部制第2页/共33页第三页，共33页。4矩阵制是一种非长期的组织结构，矩阵小组的成员在理论上一般要受两位主管的领导。矩阵制组织结构又可以分为(fn wi)按照项目设置的矩阵结构和按照产品的地区设置的矩阵结构两种。6利用现代信息技术手段建立

3、和发展起来的一种新型组织结构，是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行(jnxng)制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。5非相关领域(ln y)开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式，由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。这样大公司成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体的业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。矩阵制矩阵制控股型结构控股型结构网络型网络型第3页/共33页第四页，共33页。第二章：班组的特点(tdin)与结构班组是企业中最基层组织，是位于生产经营最班组是企业中最基层组

4、织，是位于生产经营最前沿的基本单位。通常，班组在车间的领导下，前沿的基本单位。通常，班组在车间的领导下，按照市场需求和企业计划，从事不同产品或不按照市场需求和企业计划，从事不同产品或不同工艺的作业，承接着企业生产经营的某一部同工艺的作业，承接着企业生产经营的某一部分职能分职能(zhnng)与任务。班组由同工种员工或与任务。班组由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成，是性质相近、配套协作的不同工种员工组成，是企业中员工最集中的地方，是员工工作、生活。企业中员工最集中的地方，是员工工作、生活。学习的最主要场所，因而也是员工思想最活跃学习的最主要场所，因而也是员工思想最活跃的地方。班组运

5、转情况之际关系到企业管理水的地方。班组运转情况之际关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏平高低和经济效益的好坏第4页/共33页第五页，共33页。班组工作(gngzu)非常具体，任务分配细，各种考核细，管理工作(gngzu)细，需要班组长耐心、细致的面向每一名员工，把任务落实到人，考核到人，管理到人。所以班组是企业生产管理中最细的一个层次。企业(qy)的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。质量、安全、生产、成本、工艺、劳动纪律麻雀虽小，五脏俱全。所以班组工作是企业(qy)全部工作的缩影。班组处于企业(qy)结构中的最底层，为企业(qy)的最基层单位，结构最小，不能再分。结构小结构小管理全管理

6、全工作细工作细上面千条线，下面一根针，企业所有的生产内容和管理内容都要落实到班组。是实际创造价值的一个环节任务实任务实第5页/共33页第六页，共33页。构成构成(guchng)(guchng)班组的人员存在着年龄、知识、专业、素质等方面的差异。班组的人员存在着年龄、知识、专业、素质等方面的差异。不同年龄的人有不同的阅历、经验和技能。有的任务需要年龄较大的人来承担，有的则需要中年人和年轻人去完成。一个有生命力的组织，应该形成老中青相结合的年龄结构，实行老中青之间的“传帮带”和优势互补。一个群体的合理知识结构，必须有初级、中级和高级水平的人，按照一定的比例构成一个合理的结构，才能各尽所能，相互配合

7、，形成一个动态的有机体。班组则必须有多工种配套且具有不同知识技能的操作员工。在现代化过程，科学技术是关键。各科门类已达2000多种，一个群体合理的专业结构，对实现组织交给的任务是十分重要的。第6页/共33页第七页，共33页。第三章：班组(bn z)组织构成与职能的作用班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需要组织策划、系统需要组织策划、系统(xtng)(xtng)安排，充分调动班组每个安排，充分调动班组每个成员的积极性，整合班组的各项资源。因此围绕这些职成员的积极性，整合班组的各项资源。因此围绕这些职责，内部肯定要有规划的成立责，内部肯定要有规

8、划的成立“班组管理委员会班组管理委员会”，“班组管理委员会班组管理委员会”主要基于班组核心管理工作进行组织主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推进班组建设。、协调，推进班组建设。“班组管理委员会班组管理委员会”一般包括一般包括安全、质量、生产、成本、设备、安全、质量、生产、成本、设备、6S6S等班组基础管理工等班组基础管理工作，担任该类型工作的人员我们称之为作，担任该类型工作的人员我们称之为“班组职能委员班组职能委员”。“班组职能委员班组职能委员”的设置依据班组规模而定，目的的设置依据班组规模而定，目的是将班组的工作分解、细化、责任到人，从而实现全员是将班组的工作分解、细化、责任到人，从而

9、实现全员参与、全方位管理，全流程闭环的班组管理模式。参与、全方位管理，全流程闭环的班组管理模式。第7页/共33页第八页，共33页。第8页/共33页第九页，共33页。质量质量(zhling)(zhling)专员专员通过自荐、班组成员评议，选举设定质量、成本、生产(shngchn)、安全、工会小组长五大员班组班组(bn z)管理管理生产专员生产专员成本专员成本专员安全专员安全专员工会专员工会专员第9页/共33页第十页，共33页。1 1）质量管理员：）质量管理员：a.a.负责班组产品质量管理，努力达到产品质量零缺陷。负责班组产品质量管理，努力达到产品质量零缺陷。b.b.督促班组员工实行自检、互检、专

10、检制度，开展督促班组员工实行自检、互检、专检制度，开展QCQC活动。活动。c.c.开好质量分析会，分析影响产品质量的各种因素，并提出开好质量分析会，分析影响产品质量的各种因素，并提出合理化建议。合理化建议。2) 2) 成本控制员：成本控制员：a.a.负责每日对原材料、半成品数量的验收、分发、交接工作负责每日对原材料、半成品数量的验收、分发、交接工作，对材料、半成品进行清点。，对材料、半成品进行清点。b.b.负责班组的成品核算。负责班组的成品核算。c.c.对班组材料使用进行控制、考核对班组材料使用进行控制、考核(koh)(koh)，杜绝浪费。，杜绝浪费。五大五大(w d)员职责员职责第10页/共

11、33页第十一页，共33页。3) 3) 安全安全(nqun)(nqun)设备管理：设备管理：a.a.管好用好劳保用品。管好用好劳保用品。b.b.违反安全违反安全(nqun)(nqun)规程操作的现象进行指导纠正。规程操作的现象进行指导纠正。c.c.对班组的安全对班组的安全(nqun)(nqun)隐患负责排查并及时反馈。隐患负责排查并及时反馈。d.d.负责对员工遵章守法进行引导和考核。负责对员工遵章守法进行引导和考核。e.e.对班组所辖区域物品存放进行管理，定置存放。对班组所辖区域物品存放进行管理，定置存放。f.f.对物品标志清楚，定置合理。对物品标志清楚，定置合理。g.g.负责班组现场管理，检查

12、考核。负责班组现场管理，检查考核。五大五大(w d)员职责员职责第11页/共33页第十二页，共33页。五大五大(w d)员职责员职责4) 4) 生产管理员：生产管理员：a.a.负责班组生产组织管理，努力达到产品按单生产、按单发货。负责班组生产组织管理，努力达到产品按单生产、按单发货。b.b.制定生产计划、协调生产。制定生产计划、协调生产。c. c. 建立生产瓶颈公关小组，提升生产效率。建立生产瓶颈公关小组，提升生产效率。5)5)工会小组长：工会小组长：a.a.协助班长协助班长(bn chn)(bn chn)了解班组成员的思想动态，并作好思想工了解班组成员的思想动态，并作好思想工作。作。b.b.

13、按照走访制度提醒班长按照走访制度提醒班长(bn chn)(bn chn)一起对班组成员进行走访。一起对班组成员进行走访。c.c.每月定期组织召开一次民主生活会每月定期组织召开一次民主生活会第12页/共33页第十三页，共33页。五大员考核五大员考核(koh)规规定定1)1)质量管理员：质量管理员：a.a.出现批量事故出现批量事故1010分分/ /次次b.b.因质量问题影响其他班组生产的因质量问题影响其他班组生产的55分分/ /次次c.c.班组自互检责任不到位人班组自互检责任不到位人44分分/ /次次d.d.产品合格率及废品超标否决产品合格率及废品超标否决e.e.出现私扔废品或责任不清否决出现私扔

14、废品或责任不清否决2)2)成本（物耗控制）管理员：成本（物耗控制）管理员：a.a.材料不及时到位材料不及时到位55分分b.b.盘点不及时、不准确盘点不及时、不准确1010分分c.c.物耗超耗物耗超耗1010分分3)3)安全设备管理员：安全设备管理员：a.a.每有一处隐患每有一处隐患(ynhun)2(ynhun)2分、违反安全规程操作分、违反安全规程操作55分分b.b.出现安全事故否决出现安全事故否决c.c.未带劳动用品上岗未带劳动用品上岗44分、佩带不齐全分、佩带不齐全22分分d.d.人离开设备未断电人离开设备未断电55分分/ /次、设备未例保次、设备未例保44分分e.e.工装、案台不整洁工装

15、、案台不整洁22分分第13页/共33页第十四页，共33页。4)4)生产管理员：生产管理员：a.a.所辖区域物品存放未在区域内所辖区域物品存放未在区域内44分分b.b.不良品未标志不良品未标志44分、未进不良品区分、未进不良品区66分、清理不及时分、清理不及时22分分c.c.定置不合理、标志不清楚定置不合理、标志不清楚22分分/ /次，停产整顿否决次，停产整顿否决d.d.无标记无标记22分、卡物不符分、卡物不符22分分e.e.现场脏乱现场脏乱44分、现场问题整改不及时分、现场问题整改不及时44分、不整改则否决分、不整改则否决5)5)工会组长工会组长a.a.员工动态不及时掌握或不及时提报员工动态不

16、及时掌握或不及时提报1010分分b.b.出现员工投诉出现员工投诉1010分分c.c.民主生活民主生活(shnghu)(shnghu)会不及时召开会不及时召开55分分第14页/共33页第十五页，共33页。第四章：班组组织(zzh)结构简介总经理总经理基层基层(jcng)(jcng)管理）管理）中层中层(zhngcng)(zhngcng)管理管理普通一线员工普通一线员工总裁总裁懂事懂事传统的企业组织结构传统的企业组织结构金字塔式金字塔式第15页/共33页第十六页，共33页。单一组织结构下的班组，缺乏顺畅的内部协作和外部沟通，班组内没有形成和谐、融洽的氛围严格的管理层级，严重制约着员工的积极性和创造

17、性，导致士气低落，缺乏工作热情和干劲管理结构上的多层级，不但影响着信息的传递速度，还加重了信息的衰减弊端弊端 1弊端弊端 2弊端弊端 3决策层高层中层基层传统(chuntng)金字塔结构的三大弊端第16页/共33页第十七页，共33页。纵向班组组织结构存在诸多缺陷，而为完成企业的经营目标，又必须要求不同的班组之间必须在企业的整体部署只想爱，不断的进行信息沟通，加强相互之间的了解。班组的横向结构，正是指不同班组之间这种横向的平行与协作的关系，他不同于上下级之间纵向的垂直命令与服从的关系。横向之间的班组日常工作，同在一个层面上，同在一个级别上，只能用相互沟通、协调(xitio)、联合协作等方法实施工

18、作，共同为实现企业的战略目标作贡献。 协调协调联合联合沟通沟通横向联系横向联系第17页/共33页第十八页，共33页。第五章：班组组织改进(gijn)案例“倒三角模式倒三角模式(msh)”第18页/共33页第十九页，共33页。“自主经营体模式自主经营体模式(msh)”第19页/共33页第二十页，共33页。建立圆桌(yunzhu)式的组织结构第20页/共33页第二十一页，共33页。班组(bn z)圆桌式组织结构的四大特征“协作”取代“单打独斗”“人人有责”取代班组长“一人负责”“沟通”取代“命令”以“自动自发”取代“强制执行”Click to add Text第21页/共33页第二十二页，共33页

19、。第六章：班组组织的持续(chx)改进人人(rnrn)都管事，事事有人管基础(jch)管理单元班组绩效文明管理单元安全管理单元任务管理单元 班组建设的指导思想就是以人为本，全员管理。班组建设的指导思想就是以人为本，全员管理。 以人为本不是单纯地关心员工生活，提高员工素质，而是从管理理念、以人为本不是单纯地关心员工生活，提高员工素质，而是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度到管理效益上的全面转变，它涉及管理者管理制度、管理技术、管理态度到管理效益上的全面转变，它涉及管理者和全体员工心理、行为的彻底改变，观念更新与理念提升。和全体员工心理、行为的彻底改变，观念更新与理念提升。第22页/共33页

20、第二十三页，共33页。人人身上有指标人人身上有指标 班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元，以管理小组班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元，以管理小组的形式承担的形式承担(chngdn)(chngdn)相应的管理职能和责任。相应的管理职能和责任。 在管理小组内部，又根据每一个员工的能力和特长，赋予在管理小组内部，又根据每一个员工的能力和特长，赋予相应的责任和义务。每一个员工既有机会充分发挥特长、展现相应的责任和义务。每一个员工既有机会充分发挥特长、展现价值、又承担价值、又承担(chngdn)(chngdn)着具体的任务指标。着具体的任务指标。人人人人(rnrn)(rnrn)创造新功勋创造新功

21、勋 班组赋予班组成员更大的权力和自主空间，班员参与管理班组赋予班组成员更大的权力和自主空间，班员参与管理和决策的程度越来越深，这大大的激发了员工的工作热情和创和决策的程度越来越深，这大大的激发了员工的工作热情和创造力。员工在工作中，不再是被动地执行命令，而是主动地创造力。员工在工作中，不再是被动地执行命令，而是主动地创造，遇到问题主动寻求解决。在这样的组织结构和管理模式下，造，遇到问题主动寻求解决。在这样的组织结构和管理模式下，人的潜能被极大地激发，各种创新层出不穷。人的潜能被极大地激发，各种创新层出不穷。第23页/共33页第二十四页，共33页。某企业的一个工序的班组，按照内部工序的划分属于某

22、企业的一个工序的班组，按照内部工序的划分属于“后排班组后排班组”，而与此类似的班组有，而与此类似的班组有6条，六条班组之条，六条班组之间的硬件是相同的，资源配备基本也一致，但是班组之间的质量差异却很大，但是没有一个班组想要到另间的硬件是相同的，资源配备基本也一致，但是班组之间的质量差异却很大，但是没有一个班组想要到另外一个班组去学习外一个班组去学习(xux)，企业想要改变这种状况。有一天，这六个班组同时接到消息，称要对各个班组，企业想要改变这种状况。有一天，这六个班组同时接到消息，称要对各个班组的焊接质量进行比拼，优胜的班组不仅有丰厚的物质奖励，而且年度的先进班组也可以优先推荐。六个班的焊接质

23、量进行比拼，优胜的班组不仅有丰厚的物质奖励，而且年度的先进班组也可以优先推荐。六个班组长的反映都很强烈，大家突然都感觉到了危机，虽然没有说要对排序最后的班组作处罚，但是焊接质量组长的反映都很强烈，大家突然都感觉到了危机，虽然没有说要对排序最后的班组作处罚，但是焊接质量较差的乙班已经开始着急了！这个班的班组长叫赵杰，是位年轻的小伙子，平时有一些自己的想法，但是较差的乙班已经开始着急了！这个班的班组长叫赵杰，是位年轻的小伙子，平时有一些自己的想法，但是因为没有压力也就失去了推进的动力。赵杰这次是真的急了，他立马着急班组五大员召开了一个碰头会，因为没有压力也就失去了推进的动力。赵杰这次是真的急了，他

24、立马着急班组五大员召开了一个碰头会，宣布了消息和领导对本次活动的重视，班组委员会建立召集所有的班组成员召开一个项目启动会，发动焊宣布了消息和领导对本次活动的重视，班组委员会建立召集所有的班组成员召开一个项目启动会，发动焊接人员参与其中。赵杰采纳建议后，召集班组对员工同样进行了一番鼓动并信心满满的向大家保证接人员参与其中。赵杰采纳建议后，召集班组对员工同样进行了一番鼓动并信心满满的向大家保证“这次这次比武我们肯定会赢！比武我们肯定会赢！”在他的鼓动下，焊接员工之间首先有了比较，资历较浅的员工主动开始向资历深的在他的鼓动下，焊接员工之间首先有了比较，资历较浅的员工主动开始向资历深的员工开始学习员工

25、开始学习(xux)，资历深的老员工也不甘示弱，主动到质量一直很稳定的甲班去学习，资历深的老员工也不甘示弱，主动到质量一直很稳定的甲班去学习(xux)。针对部。针对部件不良或上工序的瑕疵问题，员工也比以前反映强烈，主动给部件厂家出谋划策，帮组自己的原材料和上件不良或上工序的瑕疵问题，员工也比以前反映强烈，主动给部件厂家出谋划策，帮组自己的原材料和上下工序一同改善。当然此时别的班组也在行动，大家都在朝着这个下工序一同改善。当然此时别的班组也在行动，大家都在朝着这个“先进班组先进班组”的荣誉努力，集体荣誉感的荣誉努力，集体荣誉感让班组好像焕然一新。一个月后，质量部门统计现场的焊接不良率时惊喜的发现，

26、每个班组的焊接不良都让班组好像焕然一新。一个月后，质量部门统计现场的焊接不良率时惊喜的发现，每个班组的焊接不良都有了改善，当然乙班的焊接水平更是突飞猛进，而且最终通过三轮的比拼获得了年度的有了改善，当然乙班的焊接水平更是突飞猛进，而且最终通过三轮的比拼获得了年度的“先进班组先进班组”称号。称号。改进(gijn)案例第24页/共33页第二十五页，共33页。第七章：班组持续改进(gijn)流程班组班组(bn z)的建设是一项系的建设是一项系统的工程，需要有规划的进行，统的工程，需要有规划的进行，整体来看共分六步走，主要有以整体来看共分六步走，主要有以下特点下特点“系统规划、开发试点、系统规划、开发

27、试点、塑造标杆、建模推广、分项实施塑造标杆、建模推广、分项实施、步步推进、持续改善、步步优、步步推进、持续改善、步步优化化”。建模推广建模推广(tugung)塑造标杆塑造标杆开发试点开发试点系统规划系统规划步步优化步步优化持续改善持续改善第25页/共33页第二十六页，共33页。安健环活动管理设备物耗成本生产计划学习培训劳动纪律全员管理全方位管理安全员组织委员TPM经营员计划员培训员考勤员whyWhatWhereWhoWhenhowHow muchHow much costsafetyPADC计计划划执执行行检检查查处处理理职能管理九要素改进遵循(zn xn)PDCA原则第26页/共33页第二十

28、七页，共33页。“IBI” “IBI” （Internal Buyer InspectionInternal Buyer Inspection）被定义为：内部用户）被定义为：内部用户(yngh)(yngh)购买体验购买体验IBI模式(msh)它定位于按照产品规格书，对比(dub)市场问题，分类别进行检讨，对现有的IQC(Incoming Quality Control来料质量控制)、LQC（Line Quality Control线上质量控制）、OQC（Outgoing Quality Control成品出厂检验）检验办法、商检检验项目等检测标准进行删除和添加优化，对检测方法和检测工具进行研究，建立完善形成整体的检测方案，实现提升