管理学-作业长培训课件

1、 管理发展与基层管理管理发展与基层管理 -人力资源部人力资源部一一 、古代管理成果、古代管理成果二、古外经典管理理论与思想二、古外经典管理理论与思想三、管理理论在基层管理的应用三、管理理论在基层管理的应用 主要内容主要内容一一 、古代管理成果、古代管理成果 治国：四大文明古国：古巴比伦，古印度，古埃及，中国 （希腊）文明标志（建筑、文字、城市）。 治军：奥斯曼土耳其帝国与沙俄的战争。 工程：世界奇迹：巴比伦空中花园、埃及金字塔、中国长城。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（一）叶忒罗的三点忠告：1、制定法令，昭告民众2、建立等级制度，授权委任。千夫长、百夫长。3、不要事必躬亲，下面能

2、处理的在下面处理，个别重要的自己处理。圣经故事叶忒罗与罗西。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（二）马基雅维利的四个原则：1、群众认可原则：所有政权都需要群众支持，权力是自下而上的，不是自上而下的。2、内聚力原则：国家必须有内聚力，人民信赖君主，知道他们干什么。3、领导方法原则：领导国家需要领导方法，方法有天生的，有后天学会的。4、生存意志原则：必须有坚定的生存意志，使自己的政权生存下去。意大利文艺复兴时期佛罗伦萨政治家、史学家。君主论（霸术）强盗手册。对人性与兽性，政治与伦理，目的与手段，法律与武力，狮子与狐狸，陷阱与豺狼等界定二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（三）马克

3、思韦伯（1864-1920）的权威理论德国社会学家，和泰勒、法约尔是同时代人。为西方管理理论的确立做出杰出贡献，现代社会学和公共行政学创始人之一。他指出理想的行政组织体制是行政集权组织，通过职务或职位而不是世袭或个人来管理的。理想的行政组织特点：1、明确的职能分工2、明确的等级制度3、有关职权和职责的法规和规章4、业务的处理和传递均以书面文件为主5、所有职务由受过专门训练的专业人员担任，对他们的选拔和提升也均以其技术能力为依据（通过公开考试）。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（三）马克思韦伯（1864-1920）的权威理论理想的行政组织特点：6、一切职业的管理人员都根据一定的标准聘

4、用（管理人员职业化）7、每个成员恪尽职守，人与人之间是非人格关系，而是职务关系。8、管理权与所有权分离。理想行政组织体系的结构：，金字塔型最高领导主要职能是决策行政官员主要职能是贯彻上级领导决策一般工作人员主要职能是做实际工作二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（三）马克思韦伯（1864-1920）的权威理论韦伯认为任何社会组织等级、权威和行政制是基础。1、法理型权威（理性-法律权威），以合理合法得到权力为依据，对这种权力的服从实际是对合法建立起来的客观秩序，依法建立起来的等级制度的服从。这种服从是对职位的服从，而不是个人。2、传统型权威，以不可侵犯的古老传统和正统地位为依据，这种服从

5、是对个人的服从，统治者行使权力的唯一依据是传统习惯，如世袭制、族长制。三国的刘皇叔，下天子以令诸侯的曹操和掌管玉玺的孙坚。传统型权威的管理均按照相传依旧传统行事，目的也是为了保持传统，所以管理效率较低。由于不是靠能力挑选出来的，所以偶然性较大二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（三）马克思韦伯（1864-1920）的权威理论韦伯认为任何社会组织等级、权威和行政制是基础。3、魅力型权威（个人崇拜式权威），以对具有模范品德和超凡才能的英雄人物的崇拜和热爱为依据，这种服从是对个人的崇拜。如萨达姆、希特勒等。这种管理是非理性的，带有浓厚的神秘感情、信仰色彩，有很大不确定性。局限性，过分强调层级

6、和上对下服从，忽视了下级主动、积极性，缺乏民主精神，强调专业分工和职能权限，易形成本位主义，强调人员稳定，已形成混日子状况。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（四）泰勒的科学管理理论 1911年发表科学管理理论，美国人，米德维尔工厂。问题：面对工人的普遍代工和劳资双方的矛盾，如何提高效率。解决方案：1、工作定额原理：前提是不损害健康，可持续。 成立专门机构。 挑选合格人员。 研究程序和动作。 合理日工作量（劳动定额）。 2、标准化原则：动作、流程、方法的标准化。如每铁锹21磅，每天47吨 二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（四）泰勒的科学管理理论解决方案：3、计件工资制：贡

7、献大小与收入挂钩。 相对日工资制具有较大激励作用。 如工作定额为10件每天，10元，每件一元。 差别计件工资制，完成定额120%，完不成80% 4、用一流员工的原则：聘用头等工人， 管理人员根据人员特点寻找最适合岗位 强化教育培训。 5、劳资双方合作共赢原则：精神革命，劳资改对立为双赢 如铁锹实验16吨到59吨，报酬1.1-1.8美元 运费每吨7.5美分到3美分。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（四）泰勒的科学管理理论解决方案：6、计划职能与执行职能分离原则：建立计划部门，如生产销售 7、职能工长制：八个工长 8、例外原则：企业高层把一般日常事物交给下级管理人员处理 只保留例外事项

8、、重要事项的决策和处理。综述：是从实际生产中走来的科学，坚持以人为本和竞争原则，劳资双 方利益一致原则，对提高劳动生产率起到积极作用。局限在于以 经济人为假设，只关注生产，对财务和市场等要素较少研究。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。 法约尔（法国人，1941-1925），1916年出版工业管理和一般管理，他认为，管理理论是经过检验得到论证的一套关于规则、标准、方法、程序等内容的完整体系，不仅使用公司企业，也是用军队、机关和社会团体，所以一般管理理论又叫行政管理理论。 对企业来说，管理是经营的第六种活动：技术（生产制造加工）、商业（购买、销售、交换）、财务

9、（筹集、利用资产）、安全（人员、财产安全）、会计（财产清算，资产负债表）、管理。管理的五大要素：计划、组织、指挥、协调、控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。1、计划。管理的首要任务就是预测未来，并根据预测制定计划，这是企业要发挥其组织作用首先因素。 制定计划必须统一、连续、灵活、精确。 统一性：局部与整体 连续性：短期与长期 灵活性：变与不变 精确性：粗与细 法约尔认为，管理任务很大成度就是计划，计划能力反应一个领导的能力，一个好的计划等于了成功一半。计划具有普遍性，他在1916年就建议法国制定国家计划。 二、

10、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。2、组织：组织就是企业的物质资源和人力资源结构。管理的另一个重要任务就是建立一种组织机构，更好的去制订计划和执行计划。 组织任务：检查计划制定与执行情况。 注意组织活动是否与企业目标、资源相一致。 建立统一有力的领导机构。 做出正确决策。 合理配备人员，人尽其才。 明确部门、人员职责。 建立合理的报酬方式 建立惩罚制度 进行全面控制 使大家遵守纪律 等等。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。组织等级原则：1:4:15-1:6:30 为缩小管理跨度，他认为1个工头管15个工人，一个监工领导4个

11、工头，一个工长再管四个监工。按照金字塔结构，维持较窄的管理幅度，除最低层15人（简单工作20-30）外其他都是4人，最多不超6人。 参谋机构。学习研究，搜集情报，制定计划，改进方法，不能发布命令，受总经理命令。 直线制与参谋制组织原则。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想 （五）法约尔的一般管理理论。3、指挥：以领导艺术推动组织业务，减少无效损耗。负责指挥的管理人员应该做到的8个方面：（1）深入了解职工 （2）淘汰没有能力的人（3）了解企业职工之间协定（4）做出榜样和示范（5）对组织定期检查 （6）召开会议（7）不要陷入琐碎事物 （8）力争组织成员团结、主动、积极、忠诚。4、协调。指挥

12、更多表现是上级对下级的管理，而协调主要是各部门之间或成员之间。目的是通过协调使各部门目标一致行动一致。协调只有通过信息沟通，而会议则是信息沟通的有效途径。所以法约尔建议管理人员要每周召开例会，就问题意见计划进展进行沟通。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。5、控制。就是对各项工作能否按计划进行及时做出反应。以便发现、纠正、防止错误、失误。实际是对其他四个要素的检验、监督。控制分为事前控制、事中控制、事后控制控制注意：及时，及时批准，及时奖惩 避免多重领导和越权控制、过多干预 检查人员应具备较高素质和专业能力对每项工作都要问一下，怎样进行控制呢？二、经典管理理

13、论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。14项管理原则：1、劳动分工。劳动分工可以提高熟练程度，从而提高工作效率。劳动分工不仅适用于技术，也适用于管理工作。劳动分工有一定限度，经验和尺度感告诉我们不应超越这些限度2、权力与责任。权力就是指挥和要求别人服从的能力，他把一个领导者的权力分成两类，领导职务、职位带来的正式权力和领导智慧、经验、精神道德等个人品质和素质带来的个人权力。个人权力是正式权力的必要补充。有权力就有责任，责任是权力的必然结果和必要补充。 权力与责任相符的原则。后来发展叫责权利相结合的原则。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。

14、3、纪律。纪律是和企业同其下属人员之间协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。纪律是以尊重和协定为基础，良好的纪律来自领导和成员之间关于规则的明确协议和赏罚的审慎运用。纪律是企业兴旺发达的关键，也是反应领导能力和管理水平高低标志。4、统一指挥：“一个下级只应该接受一个领导人的命令”，就一个人、一件事双重指挥就会出现混乱，破坏纪律、秩序、稳定，后果严重，任何情况下都不应该出现双重指挥的社会组织。5、统一领导：“一个下级只能有一个直接上级”。统一领导讲的是在设置组织机构时一个下级不能有两个直接上级。统一指挥指在机构运转过程中不能同时接受两个上级指令。统一指挥要求形成不中断的等级链，不能越级

15、指令和接受指令。所以说统一领导是统一指挥的基础，但有了统一领导不一定就统一指挥。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。6、个人利益服从整体利益：指组织的整体目标相对于部门和成员来说至高无上。 这个原则很简单，“往往由于无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总使人为了自己利益忘掉整体利益”（1）领导榜样和坚定性（2）要尽可能签订公平协议（3）认真监督二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。14项管理原则：7、人员报酬：法约尔认为，人员的报酬首先要考虑职工最低生活费和企业的基本经营状况，在此基础上再考虑职工的劳动贡献。（1）保证报

16、酬公平，能奖励有益的努力和激发热情，但也注意不要超出合理限度。（2）不能以报酬方式完全取代其他配套管理工作。8、集中：集中是指组织权力的集中。“集中和分散问题是一个简单的尺度的尺度问题，问题在于找到企业最适合度。小型企业环节少权力相对集中，大型企业相对分散，目的是所有成员发挥才干。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。14项管理原则：9、等级系列：是指从最高权力机构到最低管理人员的等级链。通过这个等级链明确谁对谁下指令，对谁负责。同时也说明信息流动方向。多级别的大型组织信息传递慢，反应慢。为此，他设计了一种联系板，叫约法尔桥，以便跨过权力执行路线而直接联系。二

17、、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。14项管理原则：10、秩序：指物品的秩序原则和人的社会秩序原则。每个物品应该放在它该放的地方，合适的地方，防止表面上整齐实际上不合适。社会秩序就是“合适的人在合适的位置上”。每个人有他的长处和短处，贯彻秩序原则就是尽量为每个人找到最大限度发挥能力的岗位。11、公平：公平就是公道和善意。公道就是按照协定办，但在执行的过程中各种变化，可能使公道变成不公道，这样就要善意纠正。12、人员的稳定;要使一个人的能力充分发挥，就要使他在岗位上相对稳定一段时间，便于了解情况，适应岗位，做出贡献。但流动是难免的，稳定是相对的，掌握合适度。二、

18、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。14项管理原则：13、首创精神：自我实现的满足是激励人们工作热情有力因素，然而，纪律原则、统一指挥和领导原则可能制约，领导需要“极有分寸地、并要有某种勇气来激发和支持首创精神”。14、人员团结;“团结就是力量。使敌人分裂削弱其力量是聪明的，但是自己的队伍分裂对企业来说是个严重的错误”。法约尔认为，原则不是一成不变的僵化概念，重要的是尺度问题。原则很重要，是灯塔，没有它人们就处于黑暗和混乱中，但如果没有经验和尺度，就不能很好发挥作用。管理理论建立和教育非常必要。理论依据：管理是一种可以用在一切机构的独立活动。一个人在机构地位越高

19、管理活动越重要，管理是可以教授的。五要素和十四原则是核心。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。约法尔一般管理理论与泰勒科学管理理论的相同与不同相同：面对大工业时代，都是提高效率，都是经济人假设，共同构成了古典管理理论思想基础。1、劳动分工。法约尔认为劳动分工不仅适用于技术，而且适用其他领域，其结果是职能专业化和权力分散。泰勒认为计划职能与执行职能分开，并把计划职能归企业管理。2、合理用人。法约尔提出的秩序原则的社会原则要求合适的人在合适的岗位上，。泰勒的头等工人是愿意干有能干的人，也强调把合适的人安排在合适的岗位上。3、物质刺激。法约尔通过奖金、分红、实物津

20、贴来满足职工要求，并认为只有在打企业甚至国家部门才有荣誉刺激。泰勒提倡的差别记件工资制。4、例外原则。法约尔认为领导不要把工作细节上耗费精力，不要因为小事情忽视了大事情。泰勒也认为高级经理只保留对例外事项的决策和监督。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。约法尔一般管理理论与泰勒科学管理理论的相同与不同。相同：5、团结协作法约尔提出职工保持团结、积极、创新、效忠精神，团结就是力量，加强工作的协调和利益的整合。泰勒要求雇主和工人便对立、对抗为合作、共赢的精神革命。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。约法尔一般管理理论与泰勒科学

21、管理理论的相同与不同：不同：1、角度不同。法约尔从一个经理的角度，从整个企业出发，关注如何充分履行管理五项职能、贯彻十四项原则，提高整体组织效率，实现组织目标。泰勒从工种岗位角度，从微观、具体操作过程出发，采用科学管理的技术和方法，提高个体效率。所以法约尔更多是要求领导具备的素质能力，而泰勒更多要求是工人的标准和规范。2、应用范围不同：法约尔概括性、普遍性更强一些。泰勒实践性、操作性更强一些。3、法约尔提出报酬原则、公平原则、首创精神等多了一些行为科学的因素，所以更人性化一些。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（五）法约尔的一般管理理论。约法尔一般管理理论与泰勒科学管理理论的相同与不

22、同：这些不同不是对立的，而互补和统一的，只有把他们结合起来，才能更好指导管理实践。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（六）彼得德鲁克的目标管理理论。彼得德鲁克（1909、11、19-2005、11、11）祖籍荷兰移居美国，于1954年管理实践中。提出目标管理，他认为先有目标后有工作，所以企业的使命和任务必须转化为目标。组织目标-部门目标-个人目标-考评-奖惩目标管理定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，也叫成果管理，俗称责任制。四特点：员工参与管理，以自我管理为中心，强调自我评价，重视成果三阶段：目标设置，实施目标的过程管理，测定和评价

23、成果。流程：自上而下确定目标，自下而上实现目标。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（六）彼得德鲁克的目标管理理论。故事中目标管理：1、爱丽丝与猫，2、游泳，52年佛罗伦丝，卡塔林岛加利福尼亚，21英里，0.5。3、石匠，养家，家，建大教堂。4、保险销售员推销的故事，100,300,25,8300,50,16,205、山田本一，6、宫崎短尾猴7、不败吴起二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（七）儒家管理思想：孔子的论语，孟子大学、中庸，赵匡胤名相赵普：半部论语治天下。为政以德，正己正人，以人为中心，诚信。1、崇尚和的理念，故宫太和殿、中和殿、保和殿和为贵，家和万事兴，和气生财。

24、天时地利人和，天时不如地利，地利不如人和。政是以和。君子和而不同，小人同而不和。2、提倡中庸之道。喜怒哀乐未发谓之中，发而皆中节，谓之和，不偏不倚谓之庸。子贡问孔子，子张、子夏那个好，“过犹不及”。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（七）儒家管理思想：3、推崇仁义的伦理核心：仁义在论语中有109处。仁者爱人。在内为仁，在外为礼，内在的道德操守和外在的行为规范相统一，就达到仁的境界。义者宜也，就是做该做的事，忠实完成职守和承诺。己欲立则立人，己欲达则达人，己所不欲勿施于人4、严于律己。君子求诸己，小人求诸人修身齐家平国治天下二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（七）儒家管理思想

25、：温良恭俭让。温就是温文尔雅，温和稳重，不走极端，善于自控良就是慈爱善良恭就是态度恭敬，严谨，无懈怠之心。俭就是节约，节俭：颜回 “贤哉回也!一箪食,一瓢饮,在陋巷,人不堪其忧,回也不改其乐”安贫乐道，举一反三，不迁怒，不贰过。 老子说，吾有三宝：一曰慈、二曰俭，三曰不敢为天下先。让就是谦逊礼让。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想 （八）、道家的管理思想：道法自然，无为而治，以道为中心，道德经。天人合一-人道、天道-道法自然-无为而治1、无为而治：不是不为而是按规律而为，顺其自然，法令滋彰，盗贼多有。政简刑轻。2、以弱胜强、以柔克刚。天下莫柔弱于水，而攻坚强着莫之能胜，反应在治国上。

26、以正治国，后动制敌。3、宁静致远。清净可以为天下正。庄子：治大国如烹小鲜。二、经典管理理论及思想二、经典管理理论及思想（九）法家的管理思想：商鞅早期商君书，韩非子韩非子，以法为中心。1、依法治国：圣王者，不贵义贵法。法必明，令必行，刑无等级。不失疏远不为近亲。刑不避大夫，善不遗匹夫。2、重农轻商、以农富国。3、富国强兵4、贤能并举：所举者必有贤，所用者必有能。5、优先效率法，法制，商鞅。术，权术，独视独听独断，申不害。势，法和势结合起来，无一不可。韩非子君主论、面南术，政治与道德分开，以中央集权，法制。君主专制国家。三、管理理论在基层管理的应用三、管理理论在基层管理的应用1、从叶忒罗忠告中学习

27、作业区的制度建设：那些能做、那些不能做。2、从韦伯权威论中如何建设法理权威和提高个人魅力。3、从泰勒管理理论中学习对作业区的劳动定额和标准化管理4、法约尔一般管理理论中学会计划、指挥和控制。5、彼得德鲁克的目标管理，作业区是重要展示领域。6、在管理中要吸取儒家的管理思想。 系系 统统 思思 考考 -人力资源部人力资源部主要内容 一、系统原理 二、五项修炼 三、系统思考 四、用系统思考的方法解决问题一、系统原理一、系统原理1、系统论，贝塔朗非1901-1972年出生奥地利，美国教书。2、概念，系统室友若干个相互联系和相互作用的部分组成，在一定的环境中，具有某种特定功能的有机整体。3、分类，从形成

28、自然系统和人工系统从规模大型系统，中型系统，小型系统对外联系封闭系统，开放系统稳定性稳定系统和不稳定系统4、系统的结构和机制开环控制系统闭环封闭系统适应式控制系统5、系统原理，整体性原理-反馈原理系统封闭性原理（回路）-能级原理一、系统原理一、系统原理一、系统原理一、系统原理6、企业系统（1）企业是由人、物资、机器和其他资源组成的一体化系统，其发展收到这些要素的影响，其中人是主体。人的投入产出比最大。（2）企业是由许多子系统组成的开放系统，也是社会大系统中的子系统，它的环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）在相互影响中得到平衡。（3）运用系统观念来考察企业管理，可以提高管理效率。二、五项修炼二、

29、五项修炼 彼得圣吉， 1947年出生与美国芝加哥，1990发表第五项修炼学习型组织的艺术与实践，认为企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争力，未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织。 学习型组织的五项修炼。 第一项修炼，自我超越 第二项修炼，改善心智模式 第三项修炼，建立共同愿景 第四项修炼，团队学习 第五项修炼，系统思考三、系统思考三、系统思考1、定义：把所处理的事物看做一个系统，要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到他们之间的相互作用，系统和外部的相互关系。它是一种从全局性、层次动态性和互动性方面综合思考问题的方法，见树木又见森林。 2、三点要求： （1）

30、要防止分割思考，要动态思考。 产品由各部分集合而成，但整体的有效性并不等同于各部分的简单相加，生产者一开始就着眼于系统整体。如组装汽车、足球队 （2）应防止静止思考，要动态思考。不能刻舟求剑。不能趟过同一条河。 首先要把事物看成一个变化的过程。 其次要清楚事物变化发展过程中所处的地位、阶段。 再次要有创新精神，促进新事物成长。 三、系统思考三、系统思考（3）应防止表面思考，要本质思考。漏油的故事，五个为什么和五个方案。3、11个微妙法则：（1）今日的问题来自昨日的解 上季的打折这季的滞销。昨日大上钢铁，今日过剩。 经营困难减少设备维修生产事故经营更困难 人际关系不好-对父母不孝顺 -对同事占便

31、宜、不吃亏 -对朋友不维护关系 身体健康出现问题-大吃大喝、不运动、喝酒、熬夜等三、系统思考三、系统思考3、11个微妙法则：（2）越用力推，系统的反弹就越大。改革、扶贫、教育。游击队。美国的旧房改造补贴。补偿性回馈。戒烟。（3）渐糟之前先渐好。（4）显而易见的解往往无效。裁员，种树治沙，良辰吉日。（5）对策可能比问题更重要。饮鸩止渴。60年代大炼钢铁，根本解与症状解。（6）欲速则不达。自身规律。科学发展。拔苗助长，龟兔赛跑。三、系统思考三、系统思考3、系统思考的11个微妙法则：（7）因与果在时空上并不紧密相连。思维习惯事实真想不等于零 钢材销售不等于销售部门业绩，归罪于外。因果延迟：没合同-长

32、期延迟交货；利润下降-不进行新产品开发；吸毒-放松教育；下岗-产业结构；贫困-不智力投资。 （8）寻找小而有效的高杠杆解。四两拨千斤，飞机。船的舵。银行。对系统问题首先分析有没有高杠杆解。（9）鱼和熊掌可以兼得。高质量和低成本，事业与身体（10）不可分割的整体性。瞎子摸象，焦化、炼铁、炼钢、轧钢。（11）没有绝对内外。敌人变朋友，对手变伙伴等。三、运用系统思考的方法解决问题三、运用系统思考的方法解决问题4、运用系统思考的方法解决问题，创建和谐作业区系统：清晰而正确的目的、目标学习成长的机会和环境方法流程上的持续改善互敬、互信、互通共同参与 行为科学与基层管理行为科学与基层管理 -人力资源部人力

33、资源部主要内容 一、行为科学与个体行为 二、行为科学理论 三、行为科学与基层管理一、行为科学概念与个体行为一、行为科学概念与个体行为1、行为科学德国心理学家勒温提出一个公式：B=F（P,E）。行为是人和环境的函数。行为是个人与环境相互作用的结果。行为科学是有关行为研究的各种学科。意义在预测和控制行为。2、个体行为需要是行为的原动力，是人们对某种目标的渴望和追求动机是为满足某种需要而进行活动的念头激励是激发积极性，是人们朝着某一特定目标的行为指向。工作成绩=能力*激励（积极性）激励是行为科学的核心一、行为科学概念与个体行为一、行为科学概念与个体行为需要 心理紧张 动机 行为 需要满足 新需要 紧

34、张消除二、行为科学理论（一）需求层次理论：亚伯拉罕 马斯洛在1943年发表人类激励理论将人类的需求分为五种、五个阶梯。自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要二、行为科学理论二、行为科学理论生理需要：安全需要：社交需要：尊重需要：自我实现需要：吃的 喝的 吸的 睡觉 住的 性人身安全、健康安全、财产安全、工作保障友情、爱情、和谐工作关系、人事关系内部尊重（自重），自立、实力、信心外部尊重，地位、威信，信誉理想，价值、道德、创造力二、行为科学理论（一）需求层次理论。1、人人都有需要，某层次需要满足后就会出现另一需求，一般服从从低到高的顺序2、一个人可能会同时出现几个需要，但总有一个是最迫切的。3

35、、五种需求分为两个层次，生理、安全、社交（感情）需要为低层次需要，尊重与自我实现为高层次需要。4、发展中国家为低层次需要为主，发达国家以高层次需要为主。二、行为科学理论（二）双因素理论：美国心理学家赫茨伯格于1959年提出的，该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，激励因素能够带来满意感，二是保健因素。而保健因素职能消除人们的不满，但不能带来满意感激励因素才能调动积极性，保健因素难于激发员工积极性。满 意激励因素没有满意没不满意 保健因素 不满意二、行为科学理论（二）双因素理论：在企业薪酬福利中，尽量划分保健因素和激励因素，保健因素基本满足后，加大激励因素。薪酬=基本工资+提

36、成二、行为科学理论（三）麦克雷戈的人性假设与管理，X理论与Y理论：X理论（性恶论） 管理方式天生懒惰 关注工作效率和任务完成工作为了生活 用职权命令下属服从回避责任 不用考虑道义和尊重 没有报复 严格组织管理制度利益至上 用金钱收买下属效力服从。胡萝卜加大棒，一方面金钱收买，一方面严格控制监督。二、行为科学理论（三）麦克雷戈的人性假设与管理Y理论 管理方式天生勤奋 塑造能发挥才能的工作环境自我约束 让下属承担更多责任，自我实现承担责任 给予更多自主权 具有创造力 参与管理决策高层次需求人性化管理，一方面给予更多责任和自主权，一方面给予帮助和支持二、行为科学理论（四）目标设置理论 美国的心理学家

37、洛克、休斯，1967年发表，外来的刺激如奖励、工作反馈、监督压力，都是通过目标来影响动机的，目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。他认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动已达到目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。目标有两个最基本属性明确度和难度1、目标有一定难度2、目标明确3、必须全力以赴二、行为科学理论（四）目标设置理论4、短期或中期目标比长期更有

38、效。5、要定期反馈，看向预定目标前进多少6、达到目标给奖励7、对失败报包容态度目标与绩效之间还有一些重要因素产生影响，包括1、承诺2、反馈3、自我效能感4、任务策略5、满意感二、行为科学理论（五）佛隆的期望值理论：北美行为学家维克多佛隆于1964年工作与激励中提出基本内容为佛隆期望公式和期望模式1、期望公式：M=V*E,M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度表示目标价值（效价），这是心理学概念，是指达到目标对于满足个人需要的价值。同一目标对不同的人不同的环境价值也不同。效价有三种：正、负、零，效价越高，激励越大。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性大

39、小，即达到目标概率。目标价值大小直接反应人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。二、行为科学理论（五）佛隆的期望值理论：激励力量=期望值*效价。积极性、潜力等于目标乘个人价值。有需要便会有目标，目标未实现时，就是期望，这时目标对动机是激发力量，这种激励力取决于效价（目标价值）和期望值（完成概率）的乘积。理论基础是人之所以工作并完成组织任务，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己需要。激励力量取决于所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。二、行为科学理论（五）佛隆的期望值理论：2、期望模式：个人努力 个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬） 个人

40、需要四个要素中，需要兼顾三方面关系（1）努力与绩效。取决于目标和个人主客观条件（2）绩效与奖励。预期绩效后得到奖金、晋升、表扬等，否则积极性会丧失。（3）奖励与个人需要。奖励要适合不同人需要。在激励研究中，一是按照需求理论，找到缺乏，以满足缺乏为动力来激励他们从事组织工作。另一是从个人目标出发，通过对目标期望而产生动力。需要理论着眼内在缺乏，期望理论侧重外在目标。本质是关联一致的，激励过程在于实现外在目标又满足内在需要。三、行为科学与基层管理（一）职工需要的究竟是什么，我们能满足那些？（二）X、Y、Z理论在实际管理中的如何运用？（三）对于基层管理者，如何正确运用激励？ 团队建设团队建设 -人力

41、资源部人力资源部主要内容 一、团队概述 二、团队建设 三、团队领导力 四、团队沟通 五、团队冲突管理 六、团队激励策略 七、团队绩效提升一、团队概述 （一）团队产生背景 （二）团队构成要素 （三）团队与群体 （四）团队的类型一、团队概述（一）团队产生的背景：世纪年代西方学“日本经验”，提炼出来的。团队盛行在于提高组织效率，充分发挥员工才能，比部门结构反应迅速，促进员工参与决策，提高组织的民主气氛和员工积极性。（二）团队的构成要素。、定义，是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。草原羚羊在跑是狮子来了，狮子跑是大象发怒了，狮子大象都跑那是蚂蚁军团来了。、团队的构成要素（）。目标（）

42、人员（）定位（）权限（）计划（）一、团队概述（三）团队与群体团队必然是群体，但群体未必是团队。群体团队明确领导分担领导决策全员参与组织目标可自己产生中性协作积极个人责任个人相互随机技能互补个人产品集体一、团队概述（四）团队类型：团队建立源于需求，需求决定团队类型。按照目标和自主权典型代表问题解决团队质量管理小组自我管理团队面试团队多功能团队新产品研发团队虚拟团队跨区域或跨组织团队按照职能划分典型代表建议决策团队董事会、顾问团生产服务团队销售团队生产班组项目开发团队项目可行性考察团队谈判团队采购谈判团队二、团队建设 （一）团队建设的目的 （二）高效团队特征 （三）团队建设原则 （四）团队建设过程

43、 （五）团队建设中的阻力与误区一、团队建设（一）团队建设目的、创造团结精神、使管理层有时间进行战略性思考、提高决策速度、促进员工队伍多元化、提高绩效二、团队建设 （二）高效团队个特征 、清晰的目标 、外部的支持 、一致的承诺 、相互的信任 、开放的沟通 、相关的技能 、恰当的领导 、有效的结构 、分享的成果二、团队建设（三）、团队建设原则、团队规模；最好的规模控制在人之内，过大则妨碍交流，难于凝聚、忠诚和信赖。、完善成员技能；高效团队需要三种不同技能类型具有技术专长的人。具有发现、解决问题和决策技能的人。具有较强交际能力的人。、合理分配角色把个人的特点与团队角色要求进行匹配。各尽所能，才能形成

44、卓越团队。二、团队建设、树立共同目标共同目标能够为团队指引方向、提供动力，提高个人绩效，是团队产生活力。、建立绩效评估与激励体系组织和管理者除根据个体贡献进行评估和激励外，还应考虑以团队为基础进行的绩效评估、团队激励，进一步强化团队的奋进精神。、培养相互信任精神二、团队建设（四）团队建设过程、团队组建阶段：确定目标，识别技能，划分角色、团队磨合阶段：团队训练，管理冲突，加强沟通、团队融合阶段：增强凝聚力，建立、维护规范，提高责任意识、团队高产阶段：改进方法，迎接挑战，绩效考核、学习提升。、团队调整阶段：休整解散出现新的目标。成立期士气高而生产力低，动荡期士气低而生产力高。稳定期和高产期士气和生

45、产力都高二、团队建设 （五）团队建设中的阻力与误区阻力：、来自组织结构的阻力，如等级官僚、企业文化、部门分割等、来自管理层的阻力，如丧失权力后阻力。、来自个人的阻力，如个人贡献、责任、冲突等误区：、“团队利益高于一切”，对上易小团体，对下忽视个体、“团队内皆兄弟”，过分强调亲和而忽视制度、“牺牲小我换大我”，不是失去自我而是发挥长处。三、团队领导力（一）领导定义：领，带路，导，指引和启发。领导是在一定的社会组织和群体内为实现组织的预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。（二）领导三要素：下属和追随者影响能力目标明确三、团队领导力（三）领导方法支持

46、性方式指挥性方式支持式教练式授权式命令式三、团队领导力、命令式，高指挥、低支持，适合团队发展的成立期 。从行为上领导告诉做啥、咋做。从决定权上在领导沟通上单向，领导说下属听监督上比较频繁解决问题上都是领导。、教练式，高指挥、高支持，适合团队的动荡期。从行为上是领导教你咋做、做啥。在决策上领导在征求意见后。在沟通上是双向的。在监督频次上较前面较少在解决问题上领导起帮助和后盾作用三、团队领导力、支持式，高支持、低指挥，适合团队的稳定期。从行为上领导都是给予支持和帮助。从决策上领导慢慢退出。沟通上领导问多听多说少。从监督上频次较少。从解决问题上都是自主解决。、授权式，低支持、低指挥，适合团队高产期。

47、从行为上领导很少过问一些过程。决定权已经完全下放（大事例外）。沟通上还是双向的。监督上低频次解决问题上自己解决三、团队领导力（四）领导艺术：领导艺术反应个人素质，因人而异。它是一种技能，需要不断学习，方式方法上具有实效性，创造性，灵活性。、识人术分类：专业人才，技能人才，管理人才，营销人才。方面：德：观过知仁。犯的错。能：适应能力、学习能力、分析判断能力、创造能力、执行能力、沟通能力、交际能力。有德有能是可重用的人才，无德无能和有能是需要下成本管理的人。三、团队领导力、重人术正面激励，言辞恳切委以重任，实时晋升同甘共苦，身体力行奖惩心悦诚服全面关爱：事业家庭心理理想、用人术知人善任，唯才所宜推

48、诚取信，用人不疑令行禁止，赏罚分明虚怀若谷，见贤思齐三、团队领导力、授权术因事授权与因人授权完全授权与部分授权柔性授权与刚性授权正向授权与反向授权以情感人以诚待人以理服人以信取人依法治人以奖励人、决断术统筹兼顾：充分调查，借用外脑，把握关键。当断必断：指令明确，决断及时。避免陷阱：三、团队领导力沉锚陷阱：不要轻易相信第一印象有力证据陷阱：不要轻易相信他人的成败经验布里丹选择陷阱：不要犹豫不决左右摇摆群体思维陷阱：不要轻易服从长官或多数人意志、沟通协调术：沟通的目的是达成共识，具有目的的一致性和手段的灵活多样性两个特点。既是工作技能又是生活技能。事前沟通，事中沟通，事后沟通。有事沟通，没事也要沟

49、通直接沟通与间接沟通并用个人沟通和团队沟通并用正向沟通与反向沟通并用四、团队沟通、团队沟通的概念沟通是人与人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想上的一致和感情上的通畅。是可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递和交换的过程沟通是为了设定的目标，把信息思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。团队沟通对象从外部看是组织领导其他组织成员团队客户和供应商，从内部看是团队领导和成员。沟通三要素是明确目标，达成协议，沟通感情。沟通的三种行为说听问沟通的双向性：正向传递和反向反馈四、团队沟通普林斯顿大学做过一份调查，发现智慧专业技术经验三者只占成功因素的，其余决定于良好的人际沟

50、通。哈佛大学调查结果显示，在解雇的员工中人际沟通不良者占。、团队沟通方式，表达倾听反馈会议沟通：收听式，互动式。汇聚团队的思想和智慧。个别交谈：彼此关心，建立感情；探讨问题，研究对策。开放式讨论：有主题无领导，头脑风暴。网络沟通：邮件，微信等四、团队沟通、沟通技巧倾听：思维先于谈话人并预测出谈话人表述导向及最终结论。注重谈话人用于证明其观点的论据不时对谈话人以前的内容进行小结在谈话中，努力寻找谈话人隐含的意思，包括留意非语言信息表情、姿势、语气等。使用目光接触赞许性点头或面部肯定避免分心的举动或手势恰当提问必要复述四、团队沟通避免中间打断不要多说（）听、说角色顺利转换说的技巧着眼现在、未来故事

51、分发真心赞美直截了当节奏和韵律四、团队沟通和谐气氛灵活留有余地对方反应决定沟通是否顺利共同信念和价值观五、团队冲突（五）团队的冲突管理、冲突的原因不同的人或组织在观点或需求上有差异，冲突中每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。（）资源竞争（）目标冲突（）相互依赖性（）责任模糊（）地位斗争（）沟通不畅五、团队冲突、冲突的处理解决冲突中风格的策略性分析在意自我的程度在意他人的程度强制回避妥协迁就合作五、团队冲突、冲突的处理解决冲突中风格的策略性分析（）回避，“千万别掺和，离远点”特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决。条件：临时冲突，没长远影响解决冲突时机未到或风险太大风险：冲突被隐藏起来。五、团

52、队冲突、冲突的处理解决冲突中风格的策略性分析（）强制。“非赢不可”特征：直面冲突，坚持己见条件：胜利重要绝对优势好处：迅速解决风险：人际关系损害五、团队冲突（）迁就。“你说咋的就咋的”特征：冲突的结果是服从对方的要求条件：关系重要对方优势好处：维护关系风险：放弃自己立场和利益五、团队冲突（）妥协。“大家各让一步”特征：双方让步，且互为条件。条件：双方都希望达成一致双方优势均等好处：在时间压力下对问题形成方案风险：方案不一定最佳，都不满意五、团队冲突（）合作。“别着急，肯定有好办法”特征：直面冲突，双方寻找最佳方案，往往结果共赢。条件：利益一致时间允许好处：双赢风险：花费时间五、团队冲突（三）冲突评估、谁更有优势、双方更在意的是维护关系或达到各自目标？、解决方式