肿瘤医院中层干部培训课程

1、肿瘤医院中层干部培训课程l l 社会责任过于夸大社会责任过于夸大 解决群众看病难、看病贵解决群众看病难、看病贵l 道德要求过于拨高道德要求过于拨高 天使天使国有医院的现状国有医院的现状l医疗效劳不完全市场化医疗效劳不完全市场化l国有医院还没有在真正意义上进行体制改国有医院还没有在真正意义上进行体制改革革l医院运行机制改革不彻底医院运行机制改革不彻底l人事制度改革是关键人事制度改革是关键l医院监管根本缺失医院监管根本缺失l政策制度多如牛毛，执行效果不佳政策制度多如牛毛，执行效果不佳l医疗行业人员的急躁状态医疗行业人员的急躁状态l媒体炒作媒体炒作 管理职业化的过度渲染管理职业化的过度渲染国有医院面

2、临的挑战与危机国有医院面临的挑战与危机l社会生活民主化进程的加快，医院的执业活社会生活民主化进程的加快，医院的执业活动必然展现在众目睽睽之下动必然展现在众目睽睽之下l医院的法律意识和自我保护意识必须加强医院的法律意识和自我保护意识必须加强l经营管理意识必须提高经营管理意识必须提高l人力资源人力资源 营销营销 本钱核算本钱核算 流程流程l医疗体制改革影响医疗体制改革影响l社区医疗社区医疗 保险制度健全保险制度健全 第三方付费第三方付费国有医院面临的挑战与危机国有医院面临的挑战与危机l民营资本的进入民营资本的进入 民营医院特有的优势会对国有医院形成压力民营医院特有的优势会对国有医院形成压力l医院运

3、行的各种风险加大医院运行的各种风险加大 资金风险资金风险 人才风险人才风险 决策风险决策风险l变化的速度变化的速度 社会变化速度太快，独领风骚的时代一去不社会变化速度太快，独领风骚的时代一去不复返复返 ，谁都不能以老大自居，谁都不能以老大自居国有医院人力资源管理现状国有医院人力资源管理现状l“单位人向单位人向“社会人转变举步维艰，人力资源浪社会人转变举步维艰，人力资源浪费严重费严重l人员不能自由流动的直接后果是有人员不能自由流动的直接后果是有“铁饭碗的不珍铁饭碗的不珍惜，捧惜，捧“瓷饭碗的耗尽毕生精力要变成瓷饭碗的耗尽毕生精力要变成“铁饭碗铁饭碗l人力资源管理机制僵化人力资源管理机制僵化l只知

4、因事设岗只知因事设岗 不知因人设岗不知因人设岗l管理思想与方法陈旧管理思想与方法陈旧l只知管理执行制度只知管理执行制度 不知开发激发活力不知开发激发活力国有医院人力资源管理现状国有医院人力资源管理现状l缺乏科学、公正的绩效评估体系缺乏科学、公正的绩效评估体系l阻碍员工积极性发挥的最大问题是：员工常常阻碍员工积极性发挥的最大问题是：员工常常感觉不公正感觉不公正l薪酬分配容易走极端薪酬分配容易走极端l要么差距过小要么差距过小 要么差距过大要么差距过大l未能重视与员工的共同开展未能重视与员工的共同开展l医院追求宏伟目标的过程中不注重员工的医院追求宏伟目标的过程中不注重员工的真实感受真实感受国有医院人

5、力资源管理中普遍存在的问题国有医院人力资源管理中普遍存在的问题l医院制度越定越多，但落实起来却越来越难医院制度越定越多，但落实起来却越来越难l各部门之间各自为政，推诿扯皮各部门之间各自为政，推诿扯皮l许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾l绩效标准完善，但执行起来却很难绩效标准完善，但执行起来却很难l完美的理念难以落实到医院员工的具体行动中完美的理念难以落实到医院员工的具体行动中l员工普遍渴望开展，渴望拿到更高的工资，却员工普遍渴望开展，渴望拿到更高的工资，却不愿意积极努力地工作不愿意积极努力地工作国有医院人力资源管理中普遍存在的问题国有医院人力资源管

6、理中普遍存在的问题l有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了l上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和了解上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和了解l知识和资源总是难以共享知识和资源总是难以共享l大局部人有吃大锅饭的思想大局部人有吃大锅饭的思想l有些人无事做，有些事无人做有些人无事做，有些事无人做l管理干部大局部时间耗在了会议中管理干部大局部时间耗在了会议中医院人力资源管理的开展阶段医院人力资源管理的开展阶段 第一阶段：第一阶段：“出入院阶段出入院阶段 办理员工进出手续。办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。考勤、发工资、管理档案。 人事

7、部门被视为政治部门。人事部门被视为政治部门。医院人力资源管理的开展阶段医院人力资源管理的开展阶段 第二阶段：第二阶段：“诊断治疗阶段诊断治疗阶段 对人力需求进行分析对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。人力资源部门被视为重要的管理部门。医院人力资源管理的开展阶段医院人力资源管理的开展阶段第三阶段：第三阶段：“伙伴式合作阶段伙伴式合作阶段 员工被视为医院的第一客户。员工被视为医院的第一客

8、户。 医院与员工成为战略合作伙伴。医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。人力资源部门被视为战略性决策部门。医院人力资源管理的目标医院人力资源管理的目标 提高人的能力提高人的能力 激发人的活力激发人的活力 保持员工目标与医院目标的一致保持员工目标与医院目标的一致 选人选人 用人用人 育人育人 留人留人 让本医院员工的能力超过竞争对手让本医院员工的能力超过竞争对手医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统绩效绩效管理管理人力资源管理人力资源管理竞争机制竞争机制鼓励机制鼓励机制约束机制约束机制人力资源规划人力资源规

9、划组织组织结构结构培训培训与开发与开发薪酬薪酬管理管理员工成长员工成长医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题选人选人高高稀稀缺缺性性低低 低低 战略价值战略价值 高高 稀缺的人力资本稀缺的人力资本 方式：伙伴方式：伙伴 人力资源：合作人力资源：合作 依赖过去的经验选择依赖过去的经验选择 发展关系发展关系 奖励创新奖励创新 策略：尽量外包策略：尽量外包 核心人力资本核心人力资本 方式：知识工作方式：知识工作 人力资源：责任为基础人力资源：责任为基础 基于潜力的员工基于潜力的员工 培训培训 自主自主 策略：内部培养策略：内部培养 辅助性人力资本辅助性人力资本 方式：合同工方式

10、：合同工 人力资源：服从人力资源：服从 标准化标准化/简单简单 关注制度和流程关注制度和流程 范围窄范围窄 策略：外包或短期合同策略：外包或短期合同 通用型人力资本通用型人力资本 方式：培训工作方式：培训工作 人力资源：生产率为基础人力资源：生产率为基础 基于现在的技能雇佣基于现在的技能雇佣 培训少培训少 市场工资市场工资 策略：劳动契约关系策略：劳动契约关系医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位管理岗位管理医院战略及目标医院战略及目标医院组织结构图医院组织结构图部门职能与职责部门职能与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定

11、员等定岗、定编、定员等人的能力与人的能力与资格调查资格调查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位管理岗位管理岗位说明书例如岗位说明书例如职位名称职位名称主主 任任职位编号职位编号LCN-1所属部门所属部门内科内科职位等级职位等级直接上级直接上级副院长副院长直接下级直接下级内科各科室主任内科各科室主任任任职职资资格格性别性别学历学历本科及以上本科及以上职称职称副高及以上副高及以上年龄年龄男男5555岁以岁以 下下专业专业临床医学临床医学执业资格执业资格注册医师注册医师女女5252岁以

12、岁以 下下基本素质基本素质爱岗敬业；有强烈的事业心；良好的医德、医风；工作细致、认真、责任心强；坚持原则、团爱岗敬业；有强烈的事业心；良好的医德、医风；工作细致、认真、责任心强；坚持原则、团结同志。结同志。 知识技能知识技能系统掌握医学基础理论与内科疾病诊治知识；广博的相关学科有关知识；熟悉国内外医学发展系统掌握医学基础理论与内科疾病诊治知识；广博的相关学科有关知识；熟悉国内外医学发展动态和内科疾病诊治新技术、新方法；具备相应的管理知识与技能，熟练掌握动态和内科疾病诊治新技术、新方法；具备相应的管理知识与技能，熟练掌握ISO9001ISO9001质量管理质量管理体系标准。体系标准。能力要求能力

13、要求具备精湛的内科疾病诊治能力；良好的外文阅读能力、科研和创新能力；较强的组织管理能力、具备精湛的内科疾病诊治能力；良好的外文阅读能力、科研和创新能力；较强的组织管理能力、决策能力；良好的沟通、协调能力。决策能力；良好的沟通、协调能力。工作经验工作经验具备五年以上的内科主治医师临床经验；具备五年以上的内科主治医师临床经验；具备一年以上的科室管理工作经验。具备一年以上的科室管理工作经验。应知法规应知法规医院工作人员守则、中华人民共和国执业医师法、医务人员医德规范及实施办法、医院工作人员守则、中华人民共和国执业医师法、医务人员医德规范及实施办法、病历书写规范、医疗事故处理条例以及医院制定的本岗位职

14、责和有关工作制度等。病历书写规范、医疗事故处理条例以及医院制定的本岗位职责和有关工作制度等。培训要求培训要求医院管理培训、本专业业务知识与技能培训。医院管理培训、本专业业务知识与技能培训。其其 他他工作职责：工作职责：1 1、 全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。 2 2、 按时参加医院例会，组织传达贯彻落实会议精神。按时参加医院例会，组织传达贯彻落实会议精神。 3 3、 负责组织制定本科规章制度和工作计划并组织实施。负责组织制定本科规章制度和工作计划并组织实施。 4 4、 督导下属科主任执行计划，进行绩效考评，持续改进工作绩效。

15、督导下属科主任执行计划，进行绩效考评，持续改进工作绩效。 5 5负责内科各科室间各种关系的沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请负责内科各科室间各种关系的沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请示汇报工作。示汇报工作。 6 6负责安排专科门诊、急诊、会诊、值班，定期主持召开科主任会议。负责安排专科门诊、急诊、会诊、值班，定期主持召开科主任会议。 7 7负责内科的医疗质量管理工作，监督检查内科负责内科的医疗质量管理工作，监督检查内科ISO9001ISO9001质量管理体系标准的贯彻执行情况，督导内科人员认真执行各项规章制度、质量管理体系标准的贯彻执行情况，督导内科人员认真执行各项规章制度、技术操技术操

16、 作规范，严格并及时处理差错事故。作规范，严格并及时处理差错事故。8 8、 参加门诊、会诊、临床教学，组织研究、解决重、危、疑难病例的诊断治疗。参加门诊、会诊、临床教学，组织研究、解决重、危、疑难病例的诊断治疗。9 9、 受下属科主任的请求或委托协助处理疑难病例受下属科主任的请求或委托协助处理疑难病例, ,组织会诊决定内科病员转科、转院。组织会诊决定内科病员转科、转院。1010、组织开展科研和新技术、新疗法的应用，制定内科业务发展规划与年、组织开展科研和新技术、新疗法的应用，制定内科业务发展规划与年度计划并组织实施。度计划并组织实施。1111、负责督导内科人员的业务学习，继续教育、临床教学和病

17、例讨论。、负责督导内科人员的业务学习，继续教育、临床教学和病例讨论。1212、统一安排进修、轮换和实习生的培养教育工作。、统一安排进修、轮换和实习生的培养教育工作。1313、负责协调处理内科多环节因素的客户投诉，组织做好客户服务工作。、负责协调处理内科多环节因素的客户投诉，组织做好客户服务工作。1414、完成上级领导交办的其他工作任务。完成上级领导交办的其他工作任务。工作权限：工作权限：1 1、 内科行政管理指挥权。内科行政管理指挥权。 2 2、 制度执行及内科工作监督、检查权。制度执行及内科工作监督、检查权。 3 3、 直接下属的管理考核权。直接下属的管理考核权。 4 4、 下属各科绩效考评

18、与分配结果的监督、审查权。下属各科绩效考评与分配结果的监督、审查权。 5 5、 内科员工的奖、罚、升、降、调的审核权。内科员工的奖、罚、升、降、调的审核权。 6 6、 医院授予的财务审批权。医院授予的财务审批权。 7 7、 下属各科室间矛盾的裁决处置权。下属各科室间矛盾的裁决处置权。 8 8、 内科行政、业务的代表权。内科行政、业务的代表权。 9 9、 医医院授予的其他权限。院授予的其他权限。 协调关系：协调关系：1 1、 内科与院内各部门间关系的协调。内科与院内各部门间关系的协调。2 2、 内科下属各科关系的协调。内科下属各科关系的协调。3 3、 内科多环节因素的医患关系的协调。内科多环节因

19、素的医患关系的协调。应晋升到何岗位应晋升到何岗位副院长或上级技术职务副院长或上级技术职务医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价 对岗位进行分析与评价主要围绕对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面进行四个方面进行 岗位所承担的责任岗位所承担的责任 岗位所承受的风险岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价岗位所承担的责任岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任对医院局部工作所承担的责任

20、对医院某个科室所承担的责任对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价岗位所承担的风险岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重抵抗风险中所承担的责任轻重医院人力资源管理的

21、几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度技术含量与技术的难度 技能的复杂程度技能的复杂程度 工作中的不确定性程度工作中的不确定性程度 根本工作量的大小根本工作量的大小 工作时间的不规律程度工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度工作涉及范围程度 工作的沟通难度工作的沟通难度 对创新的要求程度对创新的要求程度医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件 专业知识方面专业知识方面 岗位所需要的专业学历岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度知识更新要求程度 经

22、验资历经验资历 任职资格与职称要求任职资格与职称要求 经验与岗位根本技能的熟练程度经验与岗位根本技能的熟练程度医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估绩效评估绩效评估的根本模型绩效评估的根本模型指标指标目的目的酬谢酬谢评估评估医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化教练教练医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估绩效评估绩效评估中管理人员比较关心的几个问题绩效评估中管理人员比较关心的几个问题 1 行政部门的指标如何量化行政部门的指标如何量化 案例案例:专业技术人员进修牵涉到几个部门专业技术人员进修牵涉到几个部门,如

23、何评估绩效如何评估绩效,如何表达团队协作如何表达团队协作 2 后勤部门如何评价效劳后勤部门如何评价效劳 什么是效劳到家什么是效劳到家 3 医德医风如何评价医德医风如何评价 医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估绩效评估绩效评估中管理人员比较关心的几个问题绩效评估中管理人员比较关心的几个问题 4 医院领导如何评价医院领导如何评价 5 医院知名专家如何评价医院知名专家如何评价 6 医院一般专业人员如何评价医院一般专业人员如何评价 7 医院护理人员如何评价医院护理人员如何评价医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配薪酬的类型薪酬的类型

24、经济性薪酬经济性薪酬 根本工资根本工资 绩效工资绩效工资 补贴工补贴工资资 年度奖励年度奖励 保险福利保险福利 利润分利润分享享 持持 股股 带薪休假带薪休假非经济性薪酬非经济性薪酬 工作环境工作环境 工作气氛工作气氛 能力提能力提高高 个人开展个人开展 职业平安职业平安医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配l国际化的劳动回报率分析国际化的劳动回报率分析 劳动类型劳动类型 回报率回报率 肌肉劳动肌肉劳动 2 2 神经劳动神经劳动 8 8 分销劳动分销劳动 16 16 创新劳动创新劳动 20 20 风险劳动风险劳动 21 21 医院人力资源管理的几个关键问题

25、医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配l上不封顶上不封顶, ,下不保低对吗下不保低对吗? ? 两个定律：即经营者、公务员和普通工两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。人收入之比后的差距导致社会行为变化。 A A 经营者和公务员的收入之差除以经营者和公务员的收入之差除以2 2等于等于腐败能量。腐败能量。 B B 公务员和普通工人的收入之差除以公务员和普通工人的收入之差除以2 2等等于混乱空间。于混乱空间。 医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题文化文化 前前GEGE公司公司CEOCEO韦尔奇认为韦尔奇认为