MBA核心课程-工程项目管理

1、业主方工程项目管理需要关注的核心问题业主方工程项目管理需要关注的核心问题同济大学经济与管理学院建设管理与房地产系同济大学经济与管理学院建设管理与房地产系 教授教授 博导博导同济大学复杂工程管理研究院精益建设研究中心同济大学复杂工程管理研究院精益建设研究中心 主任主任上海科瑞建上海科瑞建设设項目管理有限公司項目管理有限公司 总经理总经理何清何清华华博士博士英国皇家特许测量师学会资深会员英国皇家特许测量师学会资深会员（FRICS）英国皇家特许建造师学会资深会员英国皇家特许建造师学会资深会员（FCIOB）IPMA认证认证国际国际特级项目经理（特级项目经理（IPMP A-Level） 21.2 1.2

2、 重视项目决策策划：重视项目决策策划：梦想转化为现实的筹划，最终运营导向梦想转化为现实的筹划，最终运营导向1.5 1.5 重视对设计过程进行有效的管理与控制：重视对设计过程进行有效的管理与控制：项目成败的关键阶段项目成败的关键阶段1.1 1.1 业主方角色定位：业主方角色定位：策划策划 计划计划 组织组织 协调协调 控制控制 集成集成1.4 1.4 重视项目实施组织的理顺：重视项目实施组织的理顺：组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素1.7 1.7 重视科学目标控制方法和体系的建立：重视科学目标控制方法和体系的建立：加强过程管控，建立标准化工程管理体系加强过程管控，建立标

3、准化工程管理体系1.6 1.6 重视发包和采购系统策划：重视发包和采购系统策划：外包的实现并不容易外包的实现并不容易1.3 1.3 重视项目实施策划：重视项目实施策划：边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生1. 工程项目管理需要关注的核心问题工程项目管理需要关注的核心问题（业主方视角）（业主方视角） 3工工作作编编码码任任 务务123456789101112131415161718192021222324110计计划划111建建筑筑施施工工计计划划112设设备备计计划划113质质量量计计划划120建建筑筑121土土建建122建建筑筑安安装装130设

4、设备备安安装装131设设备备采采购购132变变压压器器安安装装133一一次次设设备备安安装装134二二次次设设备备安安装装140设设备备调调试试141一一次次设设备备调调试试142二二次次设设备备调调试试143耐耐压压试试验验144整整体体传传动动150验验收收151土土建建验验收收152一一次次验验收收153二二次次验验收收154整整体体验验收收155试试运运行行160项项目目管管理理质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 责任分配责任分配,工作关系工作关系,时间估计时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目

5、进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计计 划划 实实 施施 动动 态态 监监 控控 挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付成果交付进度控制费用控制050100150200250123456789101112 131415161718192021222324时 间 （ 周 ）人 数工工 作作编编 码码任任 务务资资 源源 名名 称称工工 期期( 天天 )工工 作作 量量( 工工 时时 )人人力力资资人人 力力 费费 用用/

6、元元材材 料料 费费 /元元总总 费费 用用 /元元平平 均均 每每 周周费费 用用 /元元1 1 0计计 划划1 1 1建建 筑筑 施施 工工 计计 划划管管 理理 人人 员员1 41 1 2 04 4 8 0 03 0 0 04 7 8 0 02 3 9 0 01 1 2设设 备备 安安 装装 计计 划划管管 理理 人人 员员71 1 2 04 4 8 0 02 0 0 04 6 8 0 04 6 8 0 01 1 3质质 量量 计计 划划管管 理理 人人 员员75 6 02 2 4 0 02 0 0 02 4 4 0 02 4 4 0 01 2 0建建 筑筑1 2 1土土 建建工工 人人

7、7 04 4 8 0 08 9 6 0 0 01 2 0 0 0 0 02 0 9 6 0 0 02 0 9 6 0 01 2 2建建 筑筑 安安 装装工工 人人3 57 0 0 01 4 0 0 0 08 0 0 0 0 09 4 0 0 0 01 8 8 0 0 01 3 0设设 备备 安安 装装1 3 1设设 备备 采采 购购技技 术术 人人 员员5 64 4 8 02 6 8 8 0 04 0 0 0 0 0 04 2 6 8 8 0 05 3 3 6 0 01 3 2变变 压压 器器 安安 装装工工 人人72 8 0 05 6 0 0 03 0 0 0 0 03 5 6 0 0 03

8、 5 6 0 0 01 3 3一一 次次 设设 备备 安安 装装工工 人人1 41 1 2 0 02 2 4 0 0 01 5 0 0 0 03 7 4 0 0 01 8 7 0 0 01 3 4二二 次次 设设 备备 安安 装装工工 人人1 41 6 8 0 03 3 6 0 0 02 0 0 0 0 05 3 6 0 0 02 6 8 0 0 01 4 0设设 备备 调调 试试1 4 1一一 次次 设设 备备 调调 试试技技 术术 人人 员员74 4 8 02 6 8 8 0 02 7 6 0 02 9 6 4 0 02 9 6 4 0 01 4 2二二 次次 设设 备备 调调 试试技技

9、术术 人人 员员1 46 7 2 04 0 3 2 0 05 6 8 0 04 6 0 0 0 02 3 0 0 0 01 4 3耐耐 压压 试试 验验技技 术术 人人 员员72 2 4 01 3 4 4 0 03 9 4 0 01 7 3 8 0 01 7 3 8 0 01 4 4整整 体体 传传 动动工工 人人1 45 6 0 01 1 2 0 0 05 8 8 0 01 7 0 8 0 08 5 4 0 01 5 0验验 收收1 5 1土土 建建 验验 收收技技 术术 人人 员员71 6 8 01 0 0 8 0 01 2 0 0 0 02 2 0 8 0 02 2 0 8 0 01 5

10、 2一一 次次 验验 收收技技 术术 人人 员员71 1 2 06 7 2 0 03 2 0 0 0 03 8 7 2 0 03 8 7 2 0 01 5 3二二 次次 验验 收收技技 术术 人人 员员1 42 2 4 01 3 4 4 0 04 3 0 0 0 05 6 4 4 0 02 8 2 2 0 01 5 4整整 体体 验验 收收技技 术术 人人 员员71 1 2 06 7 2 0 02 6 0 0 0 03 2 7 2 0 03 2 7 2 0 01 5 5试试 运运 行行工工 人人72 8 0 05 6 0 0 02 7 5 7 2 03 3 1 7 2 03 3 1 7 2 0

11、1 6 0项项 目目 管管 理理管管 理理 人人 员员1 8 48 8 3 23 5 3 2 8 02 4 6 0 03 7 7 8 8 01 5 7 4 5合合 计计1 1 2 2 6 6 7 7 1 1 2 23 3 7 7 3 3 0 0 0 0 8 8 0 08 8 2 2 6 6 9 9 9 9 2 2 0 01 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 04 4 1 1 8 8 7 7 7 7 6 6 5 501000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000123456789 10 11 12

12、13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间（周）费用（元）费用预算02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间(周)费用(元)020000004000000600000080000001000000012000000140000001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间(周)费用(元)B BC CWWS

13、 SB BC CWWP PA AC CWWP P石石门门1 11 10 0k kV V变变电电站站建建设设项项目目1 10 00 0设备调试140设备安装130验收150建筑120计划110项目管理160设备采购131一次设备安装133二次设备安装134变压器安装132土建121建筑安装122建筑施工计划111设备安装计划112一次设备调试141二次设备调试142耐压试验143土建验收151一次验收152二次验收153整体传动144整体验收154试运行155质量计划113总 经 理设设 备备 技技 术术 部部职 员 A职 员 B工工 程程 技技 术术 部部财财 务务 部部质质 量量 安安 全全

14、 部部计计 划划 预预 算算 部部采采 购购 部部市市 场场 部部职 员 C职 员 D设设 备备 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D工工 程程 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D财财 务务 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D质质 量量 安安全全 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D计计 划划 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D采采 购购 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D销销 售售 主主 管管（）项 目 经 理 项 目 总 指 挥 里程碑计划 里程碑计划 计计 划划建筑工程建筑工程设备调试设备调试 试

15、运行试运行 项目名称：石门110kV变电站建设项目 时间单位：月 项目名称：石门110kV变电站建设项目 时间单位：月 6月6月7月7月8月8月9月9月10月10月11月11月12月12月9月1日6月15日11月20日12月30日费用累计曲线0014SS770 77SS3542 0 8484091910 105105 0 119119 0 133133 0 147111121122151133134142153147042714141414001470 4242 0 8484091910 105105 0 119119 0 133133 0 147007147 0 154154 0 16116

16、1 0 1681131441541557777007147 0 154154 0 161161 0 1680077 28 6391798105 21 112112 21 119119 21 126112131132141143152756777700735 28 91987 105126 0 133133 0 140140 21 147 整体传动试运行一次设备安装二次设备安装二次设备调试二次验收变压器安装一次设备调试耐压试验一次验收设备安装计划土建建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收项目论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意可视化项目管理流程可视化项目管理流程 4来

17、源于目标导向管理方法，普华永道来源于目标导向管理方法，普华永道u 一项独特的任务，可能包含新的和未知的任务一项独特的任务，可能包含新的和未知的任务u 用来实现特定的结果（目标导向）用来实现特定的结果（目标导向）u 需要各种资源，有严格的成本限制需要各种资源，有严格的成本限制u 有严格的时间限制和质量要求有严格的时间限制和质量要求u 在适当的时候需要适当的人，成员会是在适当的时候需要适当的人，成员会是 处于不同背景下、过去不在一起工作的人处于不同背景下、过去不在一起工作的人很多项目实施体现为很多项目实施体现为不同利益体（跨组织）的短期合作行为不同利益体（跨组织）的短期合作行为 5 只有只有明确范

18、围和目标明确范围和目标（投资、进度、质量）的（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的项目才称为项目管理意义上的“项目项目” 没有明确范围和目标的项目不是没有明确范围和目标的项目不是“项目项目” 不需要不需要控制控制 也也无法无法控制控制 6 7建设标准建设标准造价目标造价目标工期目标工期目标PM单位介入前单位介入前PM单位介入后单位介入后委托合同委托合同四星级酒店四星级酒店方案优化方案优化五星级酒店五星级酒店0.956亿元人民币亿元人民币考虑上级部门可批准额度考虑上级部门可批准额度2006年年5月月18日完工日完工开工日期始终未定开工日期始终未定白金五星级酒店白金五星级酒店如何实现如何

19、实现? ? ? ? ? ? 8对其概念和认识对其概念和认识不够完整、清晰不够完整、清晰委托设计时委托设计时设计方案设计方案审核阶段审核阶段委托委托PM时时白金五星级白金五星级五星级五星级四星级四星级（A座配套设施）座配套设施）业主对项目建设标准的要求有一个不断变化的过程业主对项目建设标准的要求有一个不断变化的过程: : 9全面调查全面调查组织专家组织专家会议确定会议确定能否实现能否实现如何实现如何实现实现成本实现成本 10白金五星级酒店要求白金五星级酒店要求整体要求整体要求富丽堂皇豪华气派白金五星级白金五星级酒店要求酒店要求客房面积客房面积不小于36M2宴会厅宴会厅净高5M容纳500人客房卫生

20、间客房卫生间50%淋浴与浴缸分设共86项需满足48项娱乐设施娱乐设施歌舞厅、桑拿浴、游泳池、保龄球、健身中心、高尔夫、网球场等地理位置地理位置市中心或繁华地段五星级资质五星级资质具有2年以上 11序号序号房间名称房间名称面积（面积（m2m2）备注备注1 1标准客房标准客房31.5931.59此为最小房间且不含公共面此为最小房间且不含公共面积积2 2舞厅舞厅478.125478.1252F2F3 3书店书店56.2556.252F2F4 4商场商场506.25506.252F2F5 5台球室台球室127.44127.442F2F6 6健身房健身房90902F2F7 7保龄球房保龄球房274.28

21、274.282F2F8 8按摩房按摩房175.5175.5分男女分男女 2F2F9 9桑拿浴室桑拿浴室51.4851.48、 59.17559.175分男女分男女 2F2F1010酒吧酒吧172.08172.082F2F1111大会议室大会议室562.5562.5建筑标高净高建筑标高净高6m 3F6m 3F廊坊国际饭店廊坊国际饭店A A座相关情况调查一览表座相关情况调查一览表 12廊坊国际饭店白金五星级标准建设要求廊坊国际饭店白金五星级标准建设要求要要 求求A A座座B B座座备注备注 普通客房面积不小于36M2 A座改造 净高不小于5米、至少容纳500人 的宴会厅另建 客房、卫生间有饮用水系

22、统A座改造 不少于50%的客房卫生间淋浴与浴缸分设 考虑A、B合计 电梯内有方便残疾人使用的按键A座改造 设有无烟楼层 13可研报批可研报批设计概算设计概算最终造价最终造价控制目标控制目标95609560万元万元1.11.1亿元亿元2.352.35亿元亿元项目目标定位不够明确“可批性”考虑标准不够高单价定得较低按类似工程平均造价估算漏 项主体建安造价按类似工程精装修估算按不同功能区域分别估算 14根据投资估算报告最终确定造价目标根据投资估算报告最终确定造价目标主体建安造价价格主体建安造价价格8457.208457.20万元万元内外精装修费用估算内外精装修费用估算15032.6115032.61

23、万元万元最终造价目标最终造价目标2.352.35亿元亿元投资估算投资估算234892.81234892.81万元万元 15论证论证0606年年5 5月月1818日完成目标的可行性日完成目标的可行性不可能实现不可能实现建设标准的重新定义建设标准的重新定义各阶段出图计划各阶段出图计划承发包模式策划承发包模式策划设备采购计划设备采购计划审核报批手续时间审核报批手续时间编制项目总进度计划编制项目总进度计划确定最终竣工日期为确定最终竣工日期为 20062006年年1010月月1818日日 16时间时间有有建设建设意图意图项目决策阶段项目决策阶段编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究

24、报告项目评估项目评估项目项目立项立项项目实施阶段项目实施阶段设计准备设计准备阶段阶段编制设计任务书编制设计任务书设计阶段设计阶段方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计施工施工施工阶段施工阶段动用前动用前准备阶段准备阶段保修期保修期项目项目正式正式动用动用项目使用阶段项目使用阶段项目项目拆除拆除决策策划决策策划(DP)设施管理设施管理(FM)项目管理项目管理(PM)工程项目生命周期及对应管理工程项目生命周期及对应管理 17项目管理项目管理=实施策实施策划划+实施控制实施控制设计准备项目决策设计施工动用前准备开开始始结结束束决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段运营阶段运营阶段决策策划决策

25、策划设施设施管理管理工程项目生命周期及对应管理工程项目生命周期及对应管理 18业主方的业主方的PM OPM设计方的设计方的PM DPM承包方的承包方的PM CPM供货方的供货方的PM SPM政府方的政府方的PM GPM工程项目管理系统工程项目管理系统SPMOPMDPMCPMGPM一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PMPM的成效的成效工程项目管理系统工程项目管理系统=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM =OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ，其中，其中OPMOPM起主导作用起主导作用 19业主业主专业咨询单位、项目管理单位、专业咨询单位、

26、项目管理单位、工程监理单位、招标代理单位、工程监理单位、招标代理单位、造价咨询单位造价咨询单位业业 主主 方方 的的 项项 目目 管管 理理 设计单位设计单位 设设 计计 方方 的的 项项 目目 管管 理理 施工单位施工单位施施 工工 方方 的的 项项 目目 管管 理理 供货单位供货单位供供 货货 方方 的的 项项 目目 管管 理理工程项目管理系统工程项目管理系统 20如何扮演好如何扮演好总策划者总策划者 总计划者总计划者 总组织者总组织者 总协调者总协调者 总集成者总集成者 总决策者总决策者的角色的角色 需要业主方有足够的智慧需要业主方有足够的智慧 需要业主方有足够的耐心。需要业主方有足够的

27、耐心。 21项目经理的地位项目经理的地位 负责项目实施的策划（计划）、组织、协调、控制与管理负责项目实施的策划（计划）、组织、协调、控制与管理，以保证项目目标（企业经营目标）的成功实现，以保证项目目标（企业经营目标）的成功实现( (不仅如此），不仅如此），是项目管理团队的灵魂。是项目管理团队的灵魂。企业中最缺的人力资源：卓越的项目经理企业中最缺的人力资源：卓越的项目经理 22项目经理角色的转变项目经理角色的转变挑战挑战!技术专家技术专家角色的转变角色的转变项目经理项目经理80% 技术问题技术问题20% 人际关系及管理人际关系及管理20% 技术问题技术问题80% 人际关系及管理人际关系及管理如果

28、一个项目经理只顾去解决技术问题，如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？谁去管理项目？ 23项目管理行为能力项目管理行为能力现代项目管理能力的三个要素演变现代项目管理能力的三个要素演变行业背景专业能力行业背景专业能力项目管理技术能力项目管理技术能力 24项目管理项目管理行为能力行为能力项目管理项目管理技术能力技术能力行业背景行业背景专业能力专业能力小型或简单的项目大型或复杂的项目不同能力的重要性取决于项目的大小以及复杂程度不同能力的重要性取决于项目的大小以及复杂程度 25All rights reserved.25项目经理通用能力模型（项目经理通用能力模型（IBMIBM）核心素质层基

29、本技能层扩展影响层 26IPMPIPMP的能力之眼的能力之眼 在在ICB中，有三个包括相关能力要素的模块：中，有三个包括相关能力要素的模块： 20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容。进行的工作内容。 15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。目组合中个人以及团体之间的人际关系。 11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。其是长期性组织间的交互作用。 27All rights r

30、eserved.27IPMPIPMP的能力之眼的能力之眼项目组织项目组织 28IPMA的IPMP 29IPMP AIPMP A级级特级项目经理（特级项目经理（Certified Projects DirectorCertified Projects Director）至少具有5年管理项目组合、大型项目管理或者多项目管理的经验，其中至少3年在公司/组织或部门的项目组合中担任领导的角色，或者管理重要的大型项目。申请资格申请资格能够管理项目组合或大型项目能够管理项目组合或大型项目核心能力核心能力负责管理公司/组织或者部门重大的项目组合，或者管理一个或多个重要的大型项目附加要求附加要求从事战略管理，对

31、高层管理者进行指导。开发项目管理人员，培训项目经理制定和实施项目管理需求、过程、方法、技术、工具、手册和指导方针IPMP A级申请资格及能力要求 30IPMP BIPMP B级级高级项目经理（高级项目经理（Certified Projects ManagerCertified Projects Manager）至少具有5年的管理项目管理的经验，其中至少3年负责复杂项目的领导工作。申请资格申请资格能够管理复杂项目能够管理复杂项目核心能力核心能力负责复杂项目中所有项目管理能力要素附加要求附加要求作为大型项目管理团队的项目经理，承担总体管理角色使用适当的项目管理过程、方法、技术和工具IPMP B级申

32、请资格及能力要求 31IPMP CIPMP C级级项目经理（项目经理（Certified Projects ManagerCertified Projects Manager）具有至少3年的项目管理经验；负责领导非复杂程度的项目申请资格申请资格有能力管理非复杂程度的项目和有能力管理非复杂程度的项目和/ /或管理一个复杂项目的子项或管理一个复杂项目的子项目，涉及所有的项目管理能力要素目，涉及所有的项目管理能力要素核心能力核心能力负责管理非复杂程度的项目及其所有方面的工作，或者负责管理一个复杂项目的子项目附加要求附加要求应用常规的管理过程、方法、技术和工具IPMP C级申请资格及能力要求 32IP

33、MP DIPMP D级级助理项目经理（助理项目经理（Certified Projects Manager AssociateCertified Projects Manager Associate）项目管理能力的经验不是必须的，但是，如果申请者已经在一定程度上将项目管理知识进行了运用，将是个优势申请资格申请资格掌握所有项目管理能力要素的知识掌握所有项目管理能力要素的知识核心能力核心能力能够将任何的项目管理能力要素付诸实践，是某些技术领域的专家附加要求附加要求担任项目团队成员或者项目管理人员的角色广泛的项目管理知识和应用能力IPMP D级申请资格及能力要求 33IPMA A级IPMA B级IPM

34、A C级IPMA D级哲哲 学学项目管理理念世界观方法论思维方式智慧（环境能力）科科 学学项目管理的技术方法工具技能硬技术（技术能力）艺艺 术术项目管理的组织协调沟通软技术（行为能力）IPMP IPMP 能力要素的层次能力要素的层次 34IPMA A级IPMA B级IPMA C级IPMA D级哲哲 学学项目管理理念项目管理方法论项目管理思维方式（环境能力）科科 学学项目管理的技术方法工具技能硬技术（技术能力）艺艺 术术项目管理的组织协调沟通软技术（行为能力）IPMP IPMP 能力要素的层次能力要素的层次 35PMIPMI项目经理能力开发框架（项目经理能力开发框架（PMCDFPMCDF）实践能

35、力实践能力Practice 知识能力知识能力 Knowledge个人素质个人素质Personnel PMCDF项目项目经理能力经理能力 36PMCDFPMCDF能力要素能力要素1、知识能力、知识能力 项目经理了解项目管理学科，知道如何计划、实施和控制项目。项目经理了解项目管理学科，知道如何计划、实施和控制项目。所需的知识被定义在所需的知识被定义在PMPPMP考试规范中（考试规范中（PMP Examination SpecificationPMP Examination Specification）。）。项目经理的知识可通过获得相应的能力评估认证来证明（如项目经理的知识可通过获得相应的能力评估认

36、证来证明（如PMPPMP认证）。认证）。 37PMCDFPMCDF能力要素能力要素2、实践能力、实践能力 实践能力实践能力项目启动项目启动项目计划项目计划项目执行项目执行项目控制项目控制项目收尾项目收尾l 项目的组织目标与客户需求相一致l 范 围 陈 述反 映 组 织 和客 户 需 求 和期望l 理 解 高 层次的风险/假设/约束l 理 解 关 键利 益 相 关 者的需求l 提 供 项 目章程草案l 核 准 项 目章程l 项 目 范 围强 调 项 目 成果l 完 善 项 目进度计划l 完 善 成 本管理计划l 项 目 团 队责权分工l 核 准 沟 通活动l 质量计划l 风险计划l 过 程 变

37、更管理l 材料采购l 完善计划l 通 过 有 效地 实 施 计 划达成目标l 成 功 地 管理 项 目 利 益相 关 者 的 期望l 人 力 资 源管理l 成 功 地 按计 划 完 成 任务l 质量管理l 按需供料l 项 目 跟 踪并 与 项 目 利益 相 关 者 沟通l 变更管理l 风险管理l 项 目 团 队管理l 卖方管理l 项 目 成 果能 被 项 目 利益 相 关 者 接受l 项 目 正 式收尾l 项 目 资 源公布l 利 益 相 关者 期 望 的 判断和分析 38PMCDFPMCDF能力要素能力要素3、个人素质、个人素质 个人素质个人素质沟通沟通积极聆听项目利益相关者、立即并反映保持

38、多线沟通保证信息质量泰勒式沟通领导领导创造高绩效环境建立并保持高效的关系激励并监督项目团队成员对项目负责必要时运用影响力技巧管理管理组建并保持项目团队按组织方式计划和管理项目成功解决项目团队与利益相关者的冲突认知认知整体观察项目高效解决问题运用合适的项目管理工具抓住机会提高项目成果效率效率解 决 项 目 问 题激励并支持项目利益相关者变更频率能满足项目需求必要时的魄力专业专业项目承诺整合运作处理好个人与团队的关系管理多工种目标导向解决问题 39PMCDFPMCDF能力要素的维度能力要素的维度 知识能力属于项目经理智商（智商（IQ） 实践能力属于项目经理管商（管商（MQ） 个人素质属于项目经理情

39、商（情商（EQ） EQMQIQ小型或简单的项目大型或复杂的项目 401.2 1.2 重视项目决策策划：重视项目决策策划：梦想转化为现实的筹划，最终运营导向梦想转化为现实的筹划，最终运营导向1.5 1.5 重视对设计过程进行有效的管理与控制：重视对设计过程进行有效的管理与控制：项目成败的关键阶段项目成败的关键阶段1.1 1.1 业主方角色定位：业主方角色定位：策划策划 计划计划 组织组织 协调协调 控制控制 集成集成1.4 1.4 重视项目实施组织的理顺：重视项目实施组织的理顺：组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素1.7 1.7 重视科学目标控制方法和体系的建立：重视科学

40、目标控制方法和体系的建立：加强过程管控，建立标准化工程管理体系加强过程管控，建立标准化工程管理体系1.6 1.6 重视发包和采购系统策划：重视发包和采购系统策划：外包的实现并不容易外包的实现并不容易1.3 1.3 重视项目实施策划：重视项目实施策划：边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生1. 工程项目管理需要关注的核心问题工程项目管理需要关注的核心问题（业主方视角）（业主方视角） 41工程项目策划工程项目策划前期（决策）策划前期（决策）策划Development PlanningCore: Project DefinitionWHAT?实施策划实施

41、策划Implementation PlanningCore: Project RealizationHOW? 42产业策划产业策划载体项目策划载体项目策划入驻企业（群）入驻企业（群）招商需求规划/建筑设计任务书规划规划/设计设计工程建设工程建设运行单位运行单位提前介入 43国家级、市级中介服务集聚区国家级、市级中介服务集聚区 上海市科技创业中心中国中小企业协会长三角地区服务中心上海市版权中心上海市浦东科技信息中心上海市人才服务中心上海市浦东新区人才交流中心上海服务外包人才促进中心科技服务/中介服务上海市技术产权交易市场上海市高新技术成果转化服务中心上海市科技咨询服务中心上海市浦东生产力促进中心

42、中国科学院上海国家技术转移中心上海（国际）产业转移咨询服务中心上海高分子材料研究开发中心上海研发公共服务平台信息服务人才服务创业孵化服务配套配套：科技中介服务人性化的标志：科技中介服务人性化的标志集聚集聚：科技中介服务发展最重要的基础条件科技中介服务发展最重要的基础条件区位区位：科技中介服务发展兴败的关键：科技中介服务发展兴败的关键科研机构科研机构/ /协会协会：科技中介服务发展的助推剂科技中介服务发展的助推剂人才人才：科技中介服务起步和发展的源泉：科技中介服务起步和发展的源泉网络化网络化：科技中介服务延伸的现代化手段：科技中介服务延伸的现代化手段环境环境：科技中介服务高品质的重要要素：科技中

43、介服务高品质的重要要素节能节能：科技中介服务区运营成本减低的关键：科技中介服务区运营成本减低的关键 44建设定位建设定位一站化的企业服务一站化的企业服务一体化的金融服务一体化的金融服务集成化的信息服务集成化的信息服务体系化的技术服务体系化的技术服务规范化的法务服务规范化的法务服务专业化的人才服务专业化的人才服务人性化的配套服务人性化的配套服务金融服务技术服务法务服务信息服务人才服务配套服务企业服务建设特色建设特色便捷高效的交通区位便捷高效的交通区位生态环保的社区环境生态环保的社区环境用户导向的功能空间用户导向的功能空间智能现代的办公设施智能现代的办公设施项目功能定义的总体思路项目功能定义的总体

44、思路 借鉴考察调研成果借鉴考察调研成果与周边功能相协调与周边功能相协调最终客户最终客户/用户导向用户导向与项目发展相统筹与项目发展相统筹 45对空间有特殊需求：对空间有特殊需求：灵动空间灵动空间 功能性空间：如会议、展厅、大厅、餐饮功能性空间：如会议、展厅、大厅、餐饮 空空 间间 特特 性：可自由组合，如成长性企业，业主变化性：可自由组合，如成长性企业，业主变化我们的最终用户有什么要求？我们的最终用户有什么要求？对环境有特殊要求：对环境有特殊要求：生态型生态型 入驻人员、外来人员入驻人员、外来人员对品质有特殊需求：对品质有特殊需求：高品位高品位 入驻企业，如总部型、科研类、创意类入驻企业，如总

45、部型、科研类、创意类对服务有特殊需求：对服务有特殊需求：便利性，人性化便利性，人性化 入驻人员、外来人员，如餐饮、运动等入驻人员、外来人员，如餐饮、运动等对设施有特殊需求：对设施有特殊需求：信息化信息化 入驻企业，如科技服务、信息服务入驻企业，如科技服务、信息服务对成本有特殊需求：对成本有特殊需求：成本洼地成本洼地 办公成本，空间利用效率，企业运营成本，成果办公成本，空间利用效率，企业运营成本，成果转化成本，物流和交通成本等转化成本，物流和交通成本等无锡太科园中介服务集聚区企业服务金融服务信息服务技术服务法务服务人才服务配套服务功能类别功能细分服务范围工商税务企业服务功能园区招商与管理中心会议

46、/展示中心商务中心、园区物业服务企业服务平台财务金融咨询与服务银行业务服务网点投资、担保、基金、信用公共信息服务平台电信、电视、广播信息服务报刊杂志等信息与知识服务科技信息咨询与服务技术咨询服务质量检验、技术检测中心技术转移、技术交易服务中心行业协会、科研与教育机构律师事务所、法律援助中心专利、商标事务所法律培训机构人才交流中心人力资源服务中心人才培训中心餐饮、茶室健身休闲便利店、购物 46人才服务功能细分功能细分最终用户最终用户l人才招聘大厅l人才招聘专场大厅l人事档案l信息中心l人事服务大厅l人力资源管理、人才服务、猎头l培训教室l学习广场l报告多功能厅l新区人力资源服务中心l职业介绍所l

47、人事代理公司l人力资源开发、服务与管理公司l人才管理中心l培训机构l继续教育机构特殊功能需求特殊功能需求l人才招聘大厅、专场招聘大厅l人才服务大厅l展览展示大厅l档案管理l培训中心（多功能报告厅）l人流缓冲区人才交流中心人力资源服务中心人才培训中心招聘区域：用于专场招聘以及高级人才招聘。服务大厅：用于窗口服务，包括等候区、电子显示区等，约3000m2。会客厅、面试区：用于会客、面试等。办公区域：用于管理部门办公室。人力资源公司、代理公司等约8家。 总需求量60007000m2人力资源服务中心功能需求人力资源服务中心功能需求公共区域：用于人流缓冲、展览展示、服务指示、展位补充等，出入口均应 设置

48、。招聘区域：用于招聘大厅，极端高峰容量约6000人密集人群，正常约3000 4000人，面积约3000m2。管理区域：用于管理部门办公。 总需求量50006000m2人才交流中心功能需求人才交流中心功能需求 47编码编码功能类别功能类别功能细分功能细分单元面积单元面积数量数量总面积总面积1000企业服务1010工商税务注册20012001020企业咨询服务3001545001030园区招商部门50015001040招商中介公司500420001050园区管理部门10055001060企业策划公司150812001070科技会展公司50015001080孵化管理中心50015001082科技企业

49、服务管理中心30013001090园区物业部门500150010A0打印装订100550010B0传真、刻章等100220010C0旅游100220010D0订票服务100110010E0邮政快递250250010F0大厅（兼展示大厅）10001100010G0其他500500合计13700 待功能确定后，进行规模确定，交设计院进行面积测算和核算。编码编码功能区功能区总面积总面积1000企业服务137002000金融服务87503000信息服务107004000技术服务125005000法务服务30506000人才服务169507000配套服务4700合计70350 48项目前期策划的意义项目

50、前期策划的意义l前期策划成果是项目决策的重要依据，是保证项目前期策划成果是项目决策的重要依据，是保证项目实施和管理的对象在正确轨道的前提实施和管理的对象在正确轨道的前提do the right thing is more important than do the thing right做正确的事情做正确的事情 将事情做对、甚至做完美将事情做对、甚至做完美 491.2 1.2 重视项目前期策划：重视项目前期策划：梦想转化为现实的筹划，最终运营导向梦想转化为现实的筹划，最终运营导向1.5 1.5 重视对设计过程进行有效的管理与控制：重视对设计过程进行有效的管理与控制：项目成败的关键阶段项目成败的

51、关键阶段1.1 1.1 业主方角色定位：业主方角色定位：策划策划 计划计划 组织组织 协调协调 控制控制 集成集成1.4 1.4 重视项目实施组织的理顺：重视项目实施组织的理顺：组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素1.7 1.7 重视科学目标控制方法和体系的建立：重视科学目标控制方法和体系的建立：加强过程管控，建立标准化工程管理体系加强过程管控，建立标准化工程管理体系1.6 1.6 重视发包和采购系统策划：重视发包和采购系统策划：外包的实现并不容易外包的实现并不容易1.3 1.3 重视项目实施策划：重视项目实施策划：边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生边计划、边实

52、施、边修改，应该避免但经常发生1. 工程项目管理需要关注的核心问题工程项目管理需要关注的核心问题（业主方视角）（业主方视角） 50项目实施的误区：项目实施的误区：“三边行动三边行动” 边计划边计划 边实施边实施 边修改边修改坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，项目进不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了！程恐怕也要变动了！下一步该干什下一步该干什么么?还没想好，还没想好，正在作新计划正在作新计划呢。呢。 造成造成“三边行动三边行动”根本原因是在范围和目标没有定义清楚情况下根本原因是在范围和目标没有定义清楚情况下仓促往下做细节。有时候细节做得越完美，离

53、目标越远。仓促往下做细节。有时候细节做得越完美，离目标越远。 51项目实施的误区之二：项目实施的误区之二：“六拍运动六拍运动”第一拍：拍脑门第一拍：拍脑门 有了做一个项目的想法后，有了做一个项目的想法后，不是严格论证是否可行，而是不是严格论证是否可行，而是觉得可行就上马项目。觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！的赚啊，赶紧上！ 最大的浪费莫过于决策的失误。最大的浪费莫过于决策的失误。 52第二拍：拍肩膀第二拍：拍肩膀 拍完脑袋后，为了拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍

54、肩膀。激励手段，例如拍肩膀。 错误的激励往往比没有激励还要糟糕！错误的激励往往比没有激励还要糟糕！ “好好干啊，我相好好干啊，我相信你们！信你们！”项目实施的误区之二：项目实施的误区之二：“六拍运动六拍运动” 53第三拍：拍胸脯第三拍：拍胸脯 受到激励的项目组成员为受到激励的项目组成员为了让老板放心，也会有所表了让老板放心，也会有所表示示-拍胸脯，而且往往还会拍胸脯，而且往往还会说出一句话：说出一句话：“老板，放心吧，老板，放心吧，包在我身上！包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进的方向与最初的目标越偏越远。盲目的乐观与热情只会让前进的方向与最初的目标越偏越远。项目实施的误区之二：项目实施的

55、误区之二：“六拍运动六拍运动” 54第四拍：拍桌子第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，项目进行一段时间后，忽然发现项目进展情况与自忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了发雷霆，爆发了“四拍运四拍运动动”，拍着桌子训斥项目组，拍着桌子训斥项目组成员成员。BOSS：“你们都在搞什么？你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金不能按期完成项目，工资奖金都别想了！都别想了！”项目组成员项目组成员：

56、“！￥！￥” 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。满，结果恐怕会让事情越来越糟。项目实施的误区之二：项目实施的误区之二：“六拍运动六拍运动” 55第五拍：拍屁股第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍拍屁股屁股”。再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对。再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现当初不

57、论证清楚，现在项目做不下去了，在项目做不下去了，就知道训我？我还不就知道训我？我还不干了呢！走人！干了呢！走人！”项目实施的误区之二：项目实施的误区之二：“六拍运动六拍运动” 56第六拍：拍大腿第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结五拍之后的项目结果必然令所有人大失所果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策望。这个时候，从决策层到项目负责人再到项层到项目负责人再到项目组成员，大家都痛心目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。不已，却又无可奈何。 在一个项目中即使在一个项目中即使“六拍六拍”都出现了也不是最可怕的，最可都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续怕的就

58、是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运六拍运动动”“唉，早知如此，唉，早知如此，当初就应当初就应该该，”项目实施的误区之二：项目实施的误区之二：“六拍运动六拍运动” 57上海环球金融中心上海环球金融中心,我们从日方业主学到些什么？我们从日方业主学到些什么？上海环球金融中心工程上海环球金融中心工程Shanghai World Financial Center简称简称SWFC工程工程各专业工程占总造价的比率各专业工程占总造价的比率 58上海环球金融中心建设难度（管理）上海环球金融中心建设难度（管理）低造价，高要求；低造价，高要求； 造价仅为1.1万元/平米，比周边10年前完成的中银大

59、厦、汇丰大厦的造价还低1020。进度要求高，工期紧张；进度要求高，工期紧张； 1168天完成地下三层、地上101层，工期编排被称为“极限工期”，分包商众多（合同价分包商众多（合同价30亿），协调难度大；亿），协调难度大； 参与施工的国内外分包商、供应商将多达100多家，施工交叉作业多、机电设备和装饰标准高、境外大宗材料设备采购量大，对总承包管理挑战巨大合同管理结构异常复杂合同管理结构异常复杂; 名义上套用FIDIC条款，实为FIDIC和日本、中国建筑管理体系的混合体。尤其是设计体系，责任划分受业主前期设计投入重复和业主2004年完成的东京六本木工程管理体系而采用的种种特殊应对措施的制约采用联合

60、体承包模式，管理难度大采用联合体承包模式，管理难度大 中建总和上海建工组成联合体运行模式的第一次实施。在决策程序上、资源调配上将面临更多的难题 59成熟的国际化业主成熟的国际化业主业主曾开发业主曾开发2个国内项目，对中国建设惯例较熟悉。前期准备工作非常个国内项目，对中国建设惯例较熟悉。前期准备工作非常充分，充分，在在97-03年期间，对于整个项目设计、功能、采购、组织管理进年期间，对于整个项目设计、功能、采购、组织管理进行了充分的策划，本项目设计变更很少；行了充分的策划，本项目设计变更很少；严格的合同体系策划：项目采购时，充分考虑到整个项目合同包设计、严格的合同体系策划：项目采购时，充分考虑到