chap02电子商务战略

1、School of Management, HUSTchap02-1/31电子商务战略第二章School of Management, HUSTchap02-2/31l企业战略与电子商务战略l战略规划工具l电子商务战略规划的重点l电子商务战略的初始化l电子商务战略的制订l电子商务战略的实施l电子商务战略的评估内容School of Management, HUSTchap02-3/312.1 企业战略与电子商务战略l战略关于企业如何进行竞争、如何设定目标以及为实施和实现这些目标要哪些计划和政策的一种广泛的程式，是企业实现企业使命和目标而制订出的计划和策略。l电子商务战略企业打算以电子化方式开展

2、商务活动的企业前景规划l企业战略的层次总体战略业务单元战略职能战略School of Management, HUSTchap02-4/312.1 企业战略与电子商务战略（续）总体战略是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化。业务单元战略是在企业总体战略的指导下，某一个战略单位的经营战略，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。职能战略是业务单元战略的子集，职能战略更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职

3、能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。School of Management, HUSTchap02-5/312.1 企业战略与电子商务战略（续） 电子商务部门级战略电子商务部门级战略 电子商务战略电子商务战略 企业总体战略企业总体战略 其他业务战略其他业务战略 信息技术战略信息技术战略 School of Management, HUSTchap02-6/312.1 企业战略与电子商务战略（续） 总体战略总体战略 业务单元战略业务单元战略 业务单元战略业务单元战略 业务单元战略业务单元战略 市场市场 制造制造 财务财务 销售销售 人力资源人力资源 School of Man

4、agement, HUSTchap02-7/312.1 企业战略与电子商务战略（续）l战略规划过程战略初始化，战略制订，战略实施，战略评估l战略初始化在战略初始化阶段，组织检查自身状况及周边环境企业分析价值定位：企业产品或服务提供给顾客的利益或所满足的顾客需求核心竞争力预测竞争对手分析School of Management, HUSTchap02-8/312.1 企业战略与电子商务战略（续）l战略制定根据企业的优势和劣势，制定相应的战略以利用商业环境中存在的机遇并控制相应威胁的过程商务机会分析成本收益分析风险分析、评估与管理商业计划School of Management, HUSTchap

5、02-9/312.1 企业战略与电子商务战略（续）l战略实施制定出开展战略制定阶段所确定项目的详细短期计划项目规划资源配置 项目管理l战略评估对向组织的战略目标迈进的过程的连续评估School of Management, HUSTchap02-10/312.1 企业战略与电子商务战略（续）l企业电子商务战略规划步骤与内容分析企业的总体战略和业务单元战略对企业所处的内外部环境及企业竞争能力进行分析分析目前和将来电子商务的需求,研究电子商务对增强企业的竞争能力可以发挥的作用确定企业电子商务的战略目标识别企业需要利用电子商务的领域确定在各个应用领域的电子商务模式主要资源需求预测（资本投资、设备、人

6、才）School of Management, HUSTchap02-11/31lSWOT分析分析外部环境的机遇（O）和威胁（T），并将其与组织内部的优势（S）与劣势（W）相联系的战略规划方法通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，

7、从中得出一系列相应的结论。2.2 战略规划工具School of Management, HUSTchap02-12/312.2 战略规划工具（续）我能做什么（即优势和劣势）我们可能做什么（即外在机会和威胁）其他人期望我们做什么（即股东的期望）我们打算做什么（即组织和个人的价值）战略 进一步调整我们想拥有什么资源和能力？我们的目标如何才能与股东的目标一致我们应该关注什么？我们能找到什么机会？战略School of Management, HUSTchap02-13/312.2 战略规划工具（续）内部优势内部优势1.2.等等内部劣势内部劣势1.2.等等外部机会1.2.外部威胁1.2.School

8、 of Management, HUSTchap02-14/312.2 战略规划工具（续）优势优势劣势劣势1.内部优势与外部机会相匹配2.与外部机会相关的内部劣势3.内部优势与外部威胁相匹配4.与外部威胁相关的内部劣势内部因素机会威胁外部因素School of Management, HUSTchap02-15/31SWOT分析步骤确认当前的战略是什么？确认企业外部环境的变化（波特五力）。根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。按照通用矩阵或类似的方式打分评价。将结果在SWOT分析图上定位。战略分析。2.2 战略规划工具（续）School of Management, HUSTch

9、ap02-16/312.2 战略规划工具（续）School of Management, HUSTchap02-17/312.2 战略规划工具（续）School of Management, HUSTchap02-18/31l五力模型2.2 战略规划工具（续）0School of Management, HUSTchap02-19/31l卖方议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、

10、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 l买方议价能力购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化2.2 战略规划工具（续）School of Management, HUSTchap02-20/31l潜在的竞争者新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致

11、行业中现有企业盈利水平降低竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源、地理环境等方面2.2 战略规划工具（续）School of Management, HUSTchap02-21/31l替代品的威胁现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或

12、者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。 l行业内竞争行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛市场趋于成熟，产品需求增长缓慢竞争者企图采用降价等手段促销竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低2.2 战略规划工具（续）School of Management, HUSTchap02-22/31l情景规划情景规划（scenario planning）情景规划要求公司设计几种未来的情形，再去想像会有哪些出人意料的事发生，开展充分客观的讨论，使战略更具弹性“情景规划” 在问题没有发生之前，想象性地

13、进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，将能从容和周密地应对【情景】是用于使执行官对未来可能的环境的感觉结构化的框架情景项目的整体目标是开发出一系列情景，用决策者可以采用的语言和形式详细描述组织面临的各种可能的未来2.2 战略规划工具（续）School of Management, HUSTchap02-23/31l情景规划的步骤设制情景模式（第1步）赢得高级管理层的理解、支持和参与（第2步）定义决策焦点（第3步）设计情景规划流程（第4步）选择主持人（第5步）搭建情景规划团队（第6步）搜集可以得到的资料、观点以及构想（第7步）识别并评估关键的决策因素（第8步）识别关键的力量和推动因素

14、（第9步）2.2 战略规划工具（续）School of Management, HUSTchap02-24/31l情景规划的步骤开展专题研究（第10步）评估关键力量和推动因素的重要性、可预测性以及不确定性（第11步）识别关键的“不确定性的主轴”以此作为情景规划的逻辑和结构（第12步）选择情景推理方式以应对“不确定区域”（第13步）设计情景的故事情节（第14步）用情景预演未来（第15步）征集决策建议（第16步）识别监控标志（第17步）向组织汇报结果（第18步）2.2 战略规划工具（续）School of Management, HUSTchap02-25/31l考察企业战略对于传统企业开发电子商

15、务，首先应从考察企业总体战略出发,为确定电子商务战略建立出发点,为电子商务的应用范围指引一个明确方向l确定企业电子商务战略目标是否能利用电子商务改善企业的销售是否能利用电子商务改善企业的采购是否能利用电子商务产生新的增值服务或新的产品可否促进企业既有信息资源的整合，提升企业信息化的水平是否能有利于提高客户的忠诚度能否可以与合作伙伴形成虚拟的、更为紧密的企业联盟或共同市场 2.3 电子商务战略规划的重点School of Management, HUSTchap02-26/31l分析电子商务外部战略环境2.3 电子商务战略规划的重点（续）环境环境内容内容政治环境政治环境经济环境经济环境社会环境社

16、会环境技术环境技术环境竞争环境竞争环境供应环境供应环境顾客环境顾客环境社会稳定否？是否有成熟的法律或政策支持企业的经营活动？社会稳定否？是否有成熟的法律或政策支持企业的经营活动？融资是否容易？能源价格如何？基本原材料价格如何？劳动力成融资是否容易？能源价格如何？基本原材料价格如何？劳动力成本如何？运营成本如何？本如何？运营成本如何？政府的服务如何？一般消费者的收入、生活方式、消费需求、网政府的服务如何？一般消费者的收入、生活方式、消费需求、网上价值观如何？上价值观如何？所需的人才及设备是否有保障得到？竞争对手的技术支持如何？所需的人才及设备是否有保障得到？竞争对手的技术支持如何？所经营的产品或

17、服务在网上市场竞争激烈否？竞争对手的优势和所经营的产品或服务在网上市场竞争激烈否？竞争对手的优势和劣势？劣势？供应商对电子商务的支持如何？其讨价还价能力如何？供应商对电子商务的支持如何？其讨价还价能力如何？潜在顾客对电子商务的支持如何？所经营的产品或服务适合网上潜在顾客对电子商务的支持如何？所经营的产品或服务适合网上的潜在顾客吗？其讨价还价能力如何？的潜在顾客吗？其讨价还价能力如何？School of Management, HUSTchap02-27/31l分析企业电子商务战略的内部相关资源和能力2.3 电子商务战略规划的重点（续）资源资源/ /能力能力主要特征主要特征关键内容关键内容人力资

18、源人力资源是否有充足的各类相关技术、是否有充足的各类相关技术、经营管理人员关系到电子商经营管理人员关系到电子商务战略的成功。务战略的成功。人员的观念、学习能力；技术人员的观念、学习能力；技术人员掌握的技术与所需技术的人员掌握的技术与所需技术的差距等。差距等。设施、设备设施、设备资源资源相关设施、设备是实现电子相关设施、设备是实现电子商务的前提与保障。商务的前提与保障。设施、设备的种类、性能、数设施、设备的种类、性能、数量等量等财务资源财务资源充足的资金是支持电子商务充足的资金是支持电子商务顺利建设与运营的基础。顺利建设与运营的基础。提供的资金数额。提供的资金数额。信息资源信息资源信息资源是电子商务流程顺信息资源是电子商务流程顺利开展所必须的。利开展所必须的。信息资源信息资源的种类、数量、更新的种类、数量、更新情况等。情况等。组织能力组织能力组织能力能够使企业顺利保组织能力能够使企业顺利保证电子商务的开展证电子商务的开展组织流程变革的难易程度；电组织流程变革的难易程度；电子商务经营管理水平等。子商务经营管理水平等。School of Management, HUSTchap02-28/31l企业电子商务战略初始化过程中考虑的问题做先行者还是追随者?生于网络还是转入网络?如何确定范围?建立一个独立的网上公司?创立独立