做好基层管理者

1、做好基层管理者 管理是计划、 组织、领导、控制 的过程，是通过协调人力、物力、 财力以达到组织的既定目标。 什么是管理管管 理理 运运 行行 图图确定目标确定目标制定规则制定规则让别人做让别人做达到目标达到目标 什么是管理者 管理者是通过别人来完成自己承担责任的工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。 管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 管理者的分层基层管理者基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。 中层管理者中层管理者承上启下。主要职责是正确领

2、会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 高层管理者高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 对管理者的不同要求 管理者的要求高层管理者 中层管理者 基层管理者水平能力专业 管理者的职能高层管理者 中层管理者 基层管理者决策执行带领 管理者的定位高层管理者 中层管理者 基层管理者想事找事做事高层中层基层工作技能工作技能专业技能专业技能中层管理者是企业的脊梁是企业的核心人才库是企业得以生生不息的创新源泉 大量的案例和事实证明，一家企业的成功不仅取决于总经理，中层

3、管理者的水平也起到了80%的作用！ 中层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋！“中层革命” 迫在眉睫！中层管理的概念和要点 中层管理者位于组织的中间层次,负责业务单位和重要部门的活动.部门主管, 分部经理和质量控制经理以及研究实验室主管都是中层管理者 典型的中层管理者下面还常常有2至3层管理人员,主要负责实施高层管理者制定的总体战略与政策,一般关心较短一段时间的问题,需要与组织中的同僚建立良好的关系,并鼓励团队合作和解决冲突. 承上启下承前启后承点起面 中层的三承三启 有些主管做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的

4、是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。 一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从 过 去 到 现 在 到 将 来 。是专业带头人与业务辅导者 中层干部第一讲 胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。 主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益

5、的知识。是下属心态建设者与行为监控者 中层干部第二讲 主管必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。如何做下属的心态建设者 主管面临的一个很可怕的问题是：上级分配的任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。让员工感到像个无头苍蝇，无从做起。 要想克服这样的状态，就要对员工进行培训、沟通，让员工知道为什么做、怎样做，员工就会有好的心态去做好你布置的工作。如何做下属的行为监控者 对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的

6、行为守则、流程标准来规范员工的职业成长。 管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。 每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每一步都是踏踏实实的。因此，应当鼓励在企业中设立一定的目标体系，使员工能够健康地成长。第三讲是企业问题的发现者中层干部 任何企业都存在着大量的问题，正是在不断出现问题，不断解决的过程中推动了企业的成长。 有问题才需要管理者，管理者的职责就是发现并解决问题。企业中有三层构架：高层是决策层，承担责任；中层是应变层；基层是操作执

7、行层。应变层应时刻准备面对出现的问题，并迅速给出应对措施，帮助企业解决问题。发生问题发生问题“三不放过三不放过”没有找到责任人不放过没有找到原因不放过没有整改措施不放过 顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风，对待任何问题都坚持“三不放过”的精神。如果每个企业都能用这样的理性思维对待出现的问题，迅速找到责任人，找出原因，并进行有效的整改，那么小问题就不会变成大问题，企业的发展内耗才能够进一步降低。 狩野博士的狩野博士的“深耕法深耕法”深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破砂锅问到底”。目前这种方法被广泛用来分析事故原因并提出最终解决方案。 车间有一滩油，为什么有一滩油呢？因为机器漏油

8、；机器为什么会漏油？因为垫圈裂化；垫圈为什么会裂化？因为收购的垫圈为次品；为什么会买次品垫圈？因为它的价格低，采购人员能根据相对正常价格的节源来获得提成。 这样，经过层层挖掘，最终事实真相锁定在采购政策上，只有改变采购政策才能从根本上解决问题。因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。 应该具备的三个核心思维准则和三忌 第四讲中层干部第一要有镜子思维从镜子当中看自己懂得换位思考 第二，要有系统思维，不要分割思考问题，要整体、全面地看待问题；不要静止思考，而要用发展的眼光来看问题；不要仅看问题表面，而要深入本质，做到三不放过。第三要有创新思维，一个管理者要在掌握战略思维的前

9、提下勇于创新。 管理者“三忌” 1.1.差不多、过得去、慢慢来差不多、过得去、慢慢来 很多中国企业的管理者将“差不多、过得去、慢慢来”挂在嘴边，这是缺乏精益求精精神的体现。一个企业要想获得持续的竞争力，就必须打破“差不多”的思想，学会用精益求精的精神来对待每一天的工作，在整个公司内部培养精益求精、追求卓越的执行文化。在现有资源的前提下，努力把事情做到最好是主管们应该追求的标准。如果没有高标准的追求，张生记的“老鸭煲”、沃尔玛的微笑、海尔的擦玻璃、华为与远大的制度流程体系就无法成就伟大的事业。2.2.算了、下次注意算了、下次注意在发现问题的时候，有些管理者会采取原谅第一次的做法，即“这次算了，下

10、次注意”。调查发现，在原谅一次并提醒下次注意的情况下，90%的人下次依然不会注意。因此，管理者必须从一开始就严格按照已经确立的规则办事，才能杜绝下一次问题的发生。 3.3.不过、我以为、试一试不过、我以为、试一试 管理者不能用“我以为”的借口推卸责任，要有勇气承担后果，敢于说“这是我的错”。只有主观上变得积极，才能有更强的执行力来推动整个战略的实施。“不过”等措辞只能掩饰当前所犯的错误，对问题的改善毫无帮助。因此，当企业管理者发现这种原谅过错的思想时应当给予当头棒喝，将下属的发条拧紧。无形的链条无形的链条在每个人的成长过程中，在获得知识与经验的同时，也会形成某些思维的惯性。因此，有很多肉眼看不

11、到的链条束缚了人们的思维与行为，更为可怕的是，每个人都已经将这些无形的链条视为理所当然。 因此，企业不能被那些莫名的理论束缚住自己成长和创新的思维，不要被那些“不可能、行不通、办不到”的论调限制住思维。按部就班，安于现状，容易使企业失去创造性，从而使企业在竞争的舞台上无法实现质的飞跃。1. 1.先处理心情，后处理事情先处理心情，后处理事情 人们总是容易给某件事、某个人加上一些没有根据的推论，而且总认为这些推论是事实，实际上这些先入为主的假设容易埋没正确的认知。因此，经理人在面临问题时首先应调整自我，应该学会先处理心情，再处理事情，否则，带着情绪去处理事情，容易导致混乱，使员工士气受挫。2.2.下属离职首先炒的是上级的下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼鱿鱼” 下属离职实际上首先炒的是他直接主管的“鱿鱼”。下属离职的时候很多中层管理者也需要反省以下问题：我与他关系好吗？我对他的成长、以前的表现都进行评估了吗？对于他的职业设计与发展，我有过卓越的贡献吗？每个中层要进行足够的反省，才能让自己的管理更出色。调整自我、换位思考