工作流程的设计与管理ppt课件

1、任务流程的设计与管理任务流程的设计与管理：t./ ；:；2一、什么是流程一、什么是流程二、为什么要推行流程化二、为什么要推行流程化三、任务流程设计的几个问题三、任务流程设计的几个问题四、兰新集团调查交流报告四、兰新集团调查交流报告：t./ ；:；2一、什么是流程一、什么是流程 ：一个或一系列延续：一个或一系列延续有规律的行动，这些行动以确定的有规律的行动，这些行动以确定的发式发生或执行，导致特定的结果发式发生或执行，导致特定的结果的实现。的实现。 通俗的说，就是做事的顺序和方通俗的说，就是做事的顺序和方式。式。 特征：面向顾客内部和外部特征：面向顾客内部和外部跨越职能部门、分支机构跨越职能部门

2、、分支机构分类：分类： 战略流程战略流程 运营流程运营流程 保证流程保证流程流程再造BPRBPRBPR特点特点 关注流程中非增值内容的最小化关注流程中非增值内容的最小化改良方式是激进的改良方式是激进的强调组织架构的变革，以扁平化为目的强调组织架构的变革，以扁平化为目的非常关注顾客流程输出阶段非常关注顾客流程输出阶段经过全新设计和系统化改造设计获得理想经过全新设计和系统化改造设计获得理想的流程的流程是关于绩效改良而不是关于是关于绩效改良而不是关于IT技术本身，技术本身，有时还削减有时还削减IT技术技术 可以看出，可以看出，BPRBPR是一种改良是一种改良哲理。它的目的是经过重新设计哲理。它的目的

3、是经过重新设计组织运营的流程，使这些流程的组织运营的流程，使这些流程的增值最大化，其他方面的内容最增值最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改良的跃进。小化，从而获得绩效改良的跃进。 二、为什么要推行流程化二、为什么要推行流程化 1 1、是企业现代化管理的需求、是企业现代化管理的需求五大管理活动：全面质量管理五大管理活动：全面质量管理 企业文化企业文化 企业笼统企业笼统 流程化设计流程化设计或再造或再造 学习学习型组织型组织-第五项第五项 修炼修炼传统管理注重层级制传统管理注重层级制 顾客顾客研讨与开发研讨与开发 消费消费 销售销售职能制优点：能集中专家力量 将特定的专门领域的最新思想引入

4、组织的手段提供效力 促进各专门领域专业化开展运作的途径严重缺乏企业关注的中心被导向“老板，而不是顾客对横向流程没有一致的控制，缺乏协调组织对外的接触点不止一处职能部门的界限会导致一些无效任务的存在部门之间构成壁垒、资源不能共享导致结果导致结果无人担任整个运营过程，缺乏全心全意为无人担任整个运营过程，缺乏全心全意为顾客效力的认识顾客效力的认识本位主义和相互推诿盛行，运营本钱居高本位主义和相互推诿盛行，运营本钱居高不下不下产品的提交到输出环节多、时间长、本钱产品的提交到输出环节多、时间长、本钱高，对市场反响被动高，对市场反响被动组织机构臃肿，助长官僚作风组织机构臃肿，助长官僚作风2 2、科层级的控

5、制和等级，使组织规模、科层级的控制和等级，使组织规模越大、管理层次越多，呵斥信息失真、越大、管理层次越多，呵斥信息失真、层次重叠、冗员多、浪费大。层次重叠、冗员多、浪费大。3 3、是社会经济环境的变化对企业管理的、是社会经济环境的变化对企业管理的新要求新要求 企业管理的三个时期企业管理的三个时期20世纪七十年代世纪七十年代 消费管理时代消费管理时代 八十八十九十年代九十年代 混合管理时代混合管理时代21世纪以来世纪以来 全面市场化时代全面市场化时代4 4、是企业内部降低运作、是企业内部降低运作本钱的需求本钱的需求 1、流程设计要思索动机、知识，坚持发、流程设计要思索动机、知识，坚持发明性和创新

6、性相结合明性和创新性相结合2、了解现有流程、了解现有流程三、任务流程设计的几个问题三、任务流程设计的几个问题分三个阶段第一阶段 流程分类 中心流程 加强流程 支持流程第二阶段 进展流程分析 流程费用 流程描画和设计流程模型 占用时间 效力质量 绩效影响3、实施流程管理的步骤、实施流程管理的步骤 结果：结果： 定性定量评价特别是关键点定性定量评价特别是关键点 效率和改良空间效率和改良空间 关键点的评价关键点的评价 看产出结果看产出结果 看关键看关键所在所在 定评定变量定评定变量 定评价目的定评价目的第三阶段第三阶段 组建流程团队组建流程团队 实施流程设计实施流程设计分五个步骤步骤一 小组讨论，找

7、存在问题步骤二 画矩阵图 按问题分类步骤三 据问题表 再进展分类步骤四 方案选优 定专人评价步骤五 继续改良 新一轮分析4、画流程图、画流程图 流程图常用规范符号用于一层和二层流程 开场/终止 活动/义务 决策点 流 ANSI美国国家规范学会 画流程图前，以下几种情况必需成竹在胸： 延滞时间依赖关系人员指派价值增益第三层次和更多层次流程图常用符号主要用于办公环境下流程描画SMESME规范美国机械工程师学会规范美国机械工程师学会 增值增值 非增值非增值 保送保送 检查检查 D D 耽搁耽搁 存贮存贮 从目录中查找代码打到文具库接受订单加上22、23步骤，就构成了完好的流程管理方法：核定额，每月公

8、布开销；文管理方法：核定额，每月公布开销；文具库自行记账，送货上门，账单耗费以具库自行记账，送货上门，账单耗费以签字为准签字为准 5 5、去除非增值环节问题、去除非增值环节问题从这样几个环节思索：从这样几个环节思索： 能否过量消费/过渡供应能否有多余等待时间运输、转移、挪动中能否有多余浪费对信息、对产品加工处置能否增值库存和文件有否存在的必要 缺陷与缺点、返工是不是频频出是不是有反复义务检验、监视和控制有无必要6、流程设计中的几个模糊认识IT技术就是流程化流程设计仅是职能部门的事，与我无关画出流程图就是流程化照书上说的、按指点说的流程办，没错 说：说：“恭勤不倦，博学恭勤不倦，博学多通。家贫不

9、得油，夏日那么多通。家贫不得油，夏日那么练囊盛数十萤火以照书，以夜练囊盛数十萤火以照书，以夜继日焉继日焉 “朕曾于热河取萤数百，盛以朕曾于热河取萤数百，盛以大囊，照书字画竟不能辨。此大囊，照书字画竟不能辨。此书之不可尽信也。书之不可尽信也。五、兰新集团调查报告五、兰新集团调查报告1.1.简介简介 兰新集团是甘肃省级国有大型企业，其中心企业兰新集团是甘肃省级国有大型企业，其中心企业- - -国营兰新无线电厂是绝密级的国营兰新无线电厂是绝密级的914914厂军工企厂军工企业。该集团占地面积业。该集团占地面积800800亩，国定资产亩，国定资产15.415.4亿亿元，员工总数元，员工总数560056

10、00人，其中各类专业技术人员人，其中各类专业技术人员11801180人，有机加工、动力及各类公用设备人，有机加工、动力及各类公用设备60006000台套，各种检测仪器、仪表台套，各种检测仪器、仪表20002000多台多台套套, ,主要产品有数字专业挪动通讯、信息网络主要产品有数字专业挪动通讯、信息网络及软件、电子公用设备、集成电路及光电、热能及软件、电子公用设备、集成电路及光电、热能仪表、电梯、军工等七大类，主要三产有珍禽动仪表、电梯、军工等七大类，主要三产有珍禽动物养殖场、房地产开发公司、电子和日用品超市物养殖场、房地产开发公司、电子和日用品超市等，构成了一二三产并举、科工贸一体开展的大等，

11、构成了一二三产并举、科工贸一体开展的大型企业集团。型企业集团。19981998年经过了年经过了ISO9001ISO9001质量体系质量体系论证论证9494版。版。20022002年实现利润年实现利润2.52.5亿元。亿元。2 2、领会、领会兰新集团实行流程化管理阅历之一是他们兰新集团实行流程化管理阅历之一是他们紧紧抓住紧紧抓住“两环三线这个主流程。两环三线这个主流程。两环：内环和外环两环：内环和外环三线：流程线、运营线和考核线三线：流程线、运营线和考核线 兰新集团实行流程化管理阅历之二是兰新集团实行流程化管理阅历之二是把实现信息化作为实现流程化的技术把实现信息化作为实现流程化的技术支持。支持。兰新集团实行流程化管理阅历之兰新集团实行流程化管理阅历之三是指点的亲身参与是实行流程三是指点的亲身参与是实行流程化管理的关键化管理的关键兰新集团实行流程化管理阅历之四是兰新集团实行流程化管理阅历之四是流程化管理必需发动全体员工参与流程化管理必需发动全体员工参与兰新集团实行流程化管理阅历之兰新集团实行流程化管理阅历之五是索赔制度保证了流程化不断五是索赔制度保证了流程化不断推进和改良推进和改良 流程任务支撑的文件是流程任务支撑的文件是“四表六要素