品质如何管理课题

1、品质如何管理品质如何管理 當今企業體之處境當今企業體之處境當今企業體之處境當今企業體之處境 經貿國際化經貿國際化產品生命週期及產品生命週期及研發時間漸短研發時間漸短科技變化科技變化日益快速日益快速產品責任負擔產品責任負擔市場相互市場相互依存性日高依存性日高環保壓力日增環保壓力日增全球競爭全球競爭日益劇烈日益劇烈貿易週期貿易週期及匯率波動及匯率波動能源、原料、人力、能源、原料、人力、用地等成本日增用地等成本日增2對產品及系統更多對產品及系統更多及更高之要求及更高之要求健峰企業管理顧問股份有限公司 八八 大大 理理 念念 1.1.客户导向客户导向 2.2.领导统御领导统御 3.3.全员参与全员参与

2、 4.4.过程导向过程导向 5.5.系统管理系统管理 6.6.持续改善持续改善 7.7.事实决策事实决策 8.8.互利式供应商关系互利式供应商关系 一个坚持 二个内、外两头兼顾二个内、外两头兼顾 三个方法三个方法 坚坚 持持 改改 善善 领导统御领导统御 内内 全员参与全员参与 过程导向过程导向 事实决策事实决策 客户导向客户导向 外外 供方互利供方互利 系统管理系统管理 过程管理 “ 品品質管理的三句良言質管理的三句良言 ”(品管三不政策品管三不政策) 不接受不良不接受不良不制造不良不制造不良不流出不良不流出不良三现主义三现主义 到现场到现场 分析、确认分析、确认看现物看现物 查现实查现实

3、现实化具体化现实化具体化 何事何事 必必何时何时 要要何处何处 的的由谁由谁 6W2H 情情给谁给谁 报报 何故何故 怎么做怎么做 做多少做多少 3 3现现场、现物、现实现现场、现物、现实 2 2原原理、原则原原理、原则 5 5大大现现原原主义（主义（现现场、场、现现物、物、现现实）（实）（原原理、理、原原则）则） 3 3现主义：现主义：“到现场、透过现物、观察现实再来思考到现场、透过现物、观察现实再来思考” 原理：可认为大多数的事物都能依此来加以说明的根本原理：可认为大多数的事物都能依此来加以说明的根本 理论理论(4M1E, 6W2H) (4M1E, 6W2H) 原则：基本的规则、日新月异的

4、技术原则：基本的规则、日新月异的技术 ( (标准检验规范标准检验规范, ,作作 业指导书业指导书) ) 管理干部 五大任务五大任务 ?QQuality品质质 ?CCost成本成本 ?DDelivery交期、效率交期、效率?MMoral士气士气 ?SSafety安全安全 ?现场的五大任务 品质品质（Quality）： ?不良是否减少 ?废弃品是否减少 ?变异是否增大 ?失误是否不再发生 ?修理品是否减少 ?抱怨是否减少 ?偏差是否增大 ?异常是否不再发生 现场的五大任务 成本成本（Cost）： ?是否能节省经费 ?是否能减少工数/工站 ?是否能有效的利用时间 /工时 ?单位成本是否降低 ?是否能

5、提高效率 ?是否不再做浪费的工作 ?是否能排除材料浪费情况 ?生产量是否能提高 现场的五大任务 增加生产量增加生产量（Delivery）： ?生产量是否依计划进行 ?库存量是否有过剩 ?故障是否减少 ?工期是否有缩短 ?交期是否有延迟现象 ?数量不符现象是否有减少 ?作业速度有否提高 ?步骤有否简单化 现场的五大任务 士气（士气（Morale）：）： ?人群关系是否良好 ?改善提案是否踊跃 ?场所是否加以美化 ?对工作是否感觉有兴趣 ?士气是否提高 ?出勤率是否提高 ?是否考虑对方的情绪 现场的五大任务 安全安全（Safety）： ?灾害是否降低 ?环境是否改善 ?安全装备是否适用 ?危险地区

6、是否以表明/标示 ?疲劳度是否改善 ?整理整顿是否良好 ?危险物品的处理方法是否正确 ?卫生管理是否良好 Q.C.D.M.S目标选定表 品质维持、提高品质维持、提高（Quality）：?变异的减少 ?制程繁琐条件的减少 ?工程安定（制程安定） ?客诉的再发防止 ?利用管制图管制工程 ?降低制程的不良 ?缩小变异 ?减少不注意错误 ?减少初期不良 ?减少品质异常 ?提高品质 ?提高制程能力 ?使制程在管制状态?抱怨的再发防止 ?正确遵守作业指示?明确管制点 ?以管制图管理制程?使标准化 ?使管理安定 ?提高可靠度 Q.C.D.M.S目标选定表 成本降低成本降低（Cost）：?单位用量的减少?作业

7、时间的缩短?时间的活用 ?工期的减少 ?重工的减少 ?无用工的减少 ?检视经营规模 ?节约材料零件 ?缩短作业时间 ?活用时间 ?提高设备的运转率?降低工数 ?减少修理 ?削减人员 ?提高价值 Q.C.D.M.S目标选定表 增加生产量增加生产量（Delivery）： ?布置的改善 效率的提高 ?遵守交期 增加生产量 ?减少在库 充实在库管理 ?改善机械配置 提高生产力 ?缩短作业时间 作进度管理 ?改善冶工具 提高设备运转率 Q.C.D.M.S目标选定表 确保安全确保安全（Safety）： ?确保现场安全 ?确保我们自己的安全 ?减少灾害事故 ?整理整顿 ?整备环境 ?充实安全管理 Q.C.D

8、.M.S目标选定表 提高士气提高士气（MORALE）： ?愉快的推行品管圈活动 ?确立工作现场的规律 ?美化环境 ?改善出勤率 ?适当的配置 ?提高品质意识 ?使改善提案活泼 ?建立快乐的现场 ?团队精神 工工厂厂管管理理体体系系图图利益利益 管理管理 成本管理成本管理 排程排程品质品质安卫安卫管理管理 管理管理 管理管理 作业作业管理管理 小组小组活动活动 5S活活 动动 设备设备管理管理 提案提案制度制度 现物现物管理管理 标标 准准 化化活动活动 目视管理目视管理 TQM 强化沟通管理强化沟通管理 塑造团队精神塑造团队精神 在企业内是基于下列的目的来推动在企业内是基于下列的目的来推动5S

9、： 为了提供一个舒适的工作环境。为了提供一个舒适的工作环境。 为了提供一个安全的职业场所。为了提供一个安全的职业场所。 为了提升全体员工的工作情绪。为了提升全体员工的工作情绪。 为了提高现场的工作效率。为了提高现场的工作效率。 为了稳定产品的品质水准。为了稳定产品的品质水准。 为了增加设备的使用寿命。为了增加设备的使用寿命。 为了塑造良好的公司形象。为了塑造良好的公司形象。 整理（Seiri ） 整顿（Seiton） 在工作现场，区分需要与不需要的东西，其别名叫分类。 将需要的东西加以定位置放，并且保持在需要时立即取出的状态，别名叫定位。 将不需要的东西加以排除、丢弃，以保持工作场所在无垃圾、

10、无污秽之状态，其别名叫排除。 维持清扫过后的场区及环境整洁美观，使工作的人觉得干净、卫生而产生无比的干劲，其别名叫善观。 日文原文身美，笔者译成素养。在现场进行上述4S 之活动，让每一位同仁养成良好习惯，并且遵守规规则，使做到以厂为家，以厂为校之地步，其别名叫习惯。 清扫（Seiso） 清洁(Seiketsu） 素养(Shitsuke） 整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；素养：形成制度，养成习惯。 动作动作MOTION MOTION MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED IT 搬运搬运 OVER

11、PRODUCION OVER PRODUCION 过度加工过度加工 OVER PROCESSING OVER PROCESSING CONVEYANCE CONVEYANCE 七大浪费七大浪费 矫正矫正CORRECTION CORRECTION 等待等待WAITING WAITING 库存库存 INVENTORY INVENTORY 生产过剩生产过剩整理整理 形式化形式化 整顿整顿 洁净、整齐、舒爽洁净、整齐、舒爽 清扫清扫 行为行为 行事化行事化 浪费消除浪费消除 清洁清洁 标准化、信息化标准化、信息化 习惯化习惯化 预防预防 素养素养 心、态度心、态度 免扫除免扫除 5S5S推进原理图推进

12、原理图 整顿整顿 清扫清扫 整顿整顿 清扫清扫 整理整理 手工手工、工、工作坊作坊 企业文化 素素养养 整理整理 清洁清洁 有规划的工厂有规划的工厂 对社会有贡献对社会有贡献和影响的企业和影响的企业 心理学家心理学家玛斯洛玛斯洛说过：说过：心心若改若改变，变，态度态度就会跟着改变，就会跟着改变，态度态度若若改变，改变，习惯习惯就会跟着改变，就会跟着改变，习惯习惯一改变，性格就会改变，性格一一改变，性格就会改变，性格一改变，整个人生就会改变 员工教育多重要 P-D-C-A管理循环管理循环 (一一)何谓管理何谓管理 ?设定计划，并为达成此计划的一切活动的全体设定计划，并为达成此计划的一切活动的全体

13、- -Dr. Juran Dr. Juran ?管理循环管理循环- -整个管理活动可以整个管理活动可以PDCAPDCA循环表示，如下图循环表示，如下图： 处处置置 再再发发防防止止决定的目标决定的目标 计计划划 应急措施应急措施 检查原因检查原因 A P 决定达成目决定达成目标的方法标的方法 教育、训练教育、训练 调调查查 定期以定期以结果来结果来检讨检讨 C D 工工作作实实施施实实施施 (二二)对管理的误解对管理的误解 ?将管理当成理论性抽象性精神性将管理当成理论性抽象性精神性 ?将管理当成管制限制箝制将管理当成管制限制箝制 ?将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加将管理当成高阶层或

14、某些阶层的事，并非全员参加 ?欠缺全员教育欠缺全员教育 ?没有重视管理目的或目标之明确没有重视管理目的或目标之明确 ?将管理局限于爱拚才会赢不重视方法将管理局限于爱拚才会赢不重视方法 ?完全用完全用KKD不重视不重视QC手法手法 ?将管理着重于人治，本位强将管理着重于人治，本位强 (三三)管理活动的分类管理活动的分类 1.管理活动管理活动-维持、改善维持、改善 2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常采取措施使其恢复正常(安定安定)状态，使实力能稳定地发状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断

15、地挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的的 3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方较现在水平高的地方 4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环管理循环，而且能自主性地转动，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此，从稳定中求发展，如此单位的单位的Q.C.D.M.S的实力才能不断地提高，管理能力也的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步能不断地进步 (四四)P-

16、D-C-A管理循环管理循环 1.拟定计划拟定计划(Plan) P1：明确目的、目标：明确目的、目标 ?掌握顾客要求掌握顾客要求 ?预测未来趋势或条件的变化预测未来趋势或条件的变化 QCDMS A C A C P D P D 改改善善 改改善善 维持维持. 维持维持 时间时间 ?考虑公司现状、技术水准、制程能力考虑公司现状、技术水准、制程能力 ?明确方针、目的、目标值及管理基准值明确方针、目的、目标值及管理基准值 P2：决定达成目标的方法：决定达成目标的方法 ?究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因 ?依重要要因，采仰制方法或思考达成目标的方案依

17、重要要因，采仰制方法或思考达成目标的方案 ?多角度评估各方案，选定最适者多角度评估各方案，选定最适者 ?拟订计划，以拟订计划，以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准予以整合，并对如何做订定相关标准 ?订计划须让相关人员参与订计划须让相关人员参与 2.实施（实施（Do） D1：教育训练：教育训练 ?主管有教育部属之责任主管有教育部属之责任 ?避免命令、要求等强制性手段避免命令、要求等强制性手段 ?知其然也知具所以然之倡导，以策动具责任及内发性动机知其然也知具所以然之倡导，以策动具责任及内发性动机 ?以以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相标准方式系统化教育，并使具了解计

18、划的整体及实施作业的相标准 D2：工作实施：工作实施 ?贯彻实施意志的传达贯彻实施意志的传达 ?确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出 ?命令下达一次完成且要明确命令下达一次完成且要明确 ?适当授权适当授权 ?收集有关数据收集有关数据 3.调查（调查（check） C1：查检要因：查检要因 ?调查是否遵照计划的方法或标准进行作业调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 ?管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因 ?最好以具体表格来查检过程原因最好以具

19、体表格来查检过程原因 C2：定期以结果来查检：定期以结果来查检 ?结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较 ?应用统计分析，发掘潜在问题及真因应用统计分析，发掘潜在问题及真因 ?见树见林见树见林 4.处置措施（处置措施（Action） A1：应急措施：应急措施 ?针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象 ?治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证 ?须掌握时效须掌握时效 A2：再发防止措施：再发防止措施 ?除去真因，使同一原因，不发生第二次除去真因

20、，使同一原因，不发生第二次 ?治本，横向作水平展开，纵向作源流管理治本，横向作水平展开，纵向作源流管理 ?与标准化、愚巧法结合与标准化、愚巧法结合 ?处置措施是否有效要加以确认处置措施是否有效要加以确认 5.彻底转动彻底转动P-D-C-A使技术储蓄使技术储蓄 ?使标准书内容更趋完整与符合实际使标准书内容更趋完整与符合实际 ?每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高 ?做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化， 而避免形式化而避免形式化 6.PDCA需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效

21、需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效 异常管理 异常 何谓异常? ?应该做到而没有做到应该做到而没有做到 , ?不应该发生而发生不应该发生而发生, ?即维持活动发生了问题即维持活动发生了问题 , ?实绩比管制基准不好。实绩比管制基准不好。 ?发生异常时，应立刻进行异常分析。发生异常时，应立刻进行异常分析。 如果干得好 ?虐待儿童这事，如果干得好，叫望子成龙。虐待儿童这事，如果干得好，叫望子成龙。 ?脚踏两条船这事，如果干得好，叫慎重选择。脚踏两条船这事，如果干得好，叫慎重选择。 ?摆架子这事，如果干得好，叫有气派。摆架子这事，如果干得好，叫有气派。 ?装傻这事，如果干得好

22、，叫大智若愚。装傻这事，如果干得好，叫大智若愚。 ?发呆这事，如果干得好，叫做酷。发呆这事，如果干得好，叫做酷。 ?木讷这事，如果干得好，叫深沉。木讷这事，如果干得好，叫深沉。 ?鬼混这事，如果干得好，叫恋爱。鬼混这事，如果干得好，叫恋爱。 ?霸占这事，如果干得好，叫结婚。霸占这事，如果干得好，叫结婚。 ?跑龙套这事，如果干得好，叫友情客串。跑龙套这事，如果干得好，叫友情客串。 ?性冷感这事，如果干得好，叫贞操。性冷感这事，如果干得好，叫贞操。 如果干得好 ? 异常处理这事，异常处理这事， 如果干得好如果干得好 叫持续改善叫持续改善 质量策划质量策划 质量控制质量控制 非机遇非机遇性原因性原因

23、 劣劣质质成成本本质量控制质量控制原区原区 质质量量 改改进进 长期浪费长期浪费 质量控制质量控制新区新区 现场四大问题现场四大问题 原因原因 基本对策基本对策 效率低效率低 不良率高不良率高 错误多错误多 顾客抱怨多顾客抱怨多品质产量品质产量 应用统计品管应用统计品管 标准书标准书 （SPCSPC）找出）找出 最适条件方法最适条件方法 Know-how Know-how 作业疏忽作业疏忽 愚巧法愚巧法 愚巧法愚巧法 技术标准技术标准 品质表品质表 规格错误规格错误 品质机能展开品质机能展开 QAQA表表 QCQC工程图工程图 不知顾客不知顾客 需求或指需求或指 确认各阶段品质确认各阶段品质

24、品质评价品质评价 示错误示错误 SMART原理-可用于清楚叙述,说明问题或任务 ? S:Specific明确的明确的 ? M:Measurable可量测的可量测的 ? A:Achievable 可达成的可达成的 ? R:Relevant 攸关的攸关的 ? T:Time-Bounded 有时效性的有时效性的 ? 我打算在二周内完成所有我打算在二周内完成所有 23项重大考虑项重大考虑 面的整改计划，满足面的整改计划，满足 ISO9000要求要求 异常分析 异常分析的思考步骤 ?1以层别想法多角度说明异常现象以层别想法多角度说明异常现象 ?例：异常是例：异常是 什么人、厂家、什么机器什么人、厂家、什

25、么机器 什么单位、地区、什么时间什么单位、地区、什么时间 什么产品、项目、部位什么产品、项目、部位 ?观察观察:三现三现K.K.D层别想法层别想法 ?统计手法：层别统计手法：层别 推移图、管制图推移图、管制图 直方图、柏拉图直方图、柏拉图 5W1H审核表 ? 何人何人(Who) ?谁做的？谁做的？ ?谁该做？谁该做？ ?为何要他做？为何要他做？ ?还有谁能做？还有谁能做？ 何时何时 (When) ?什么时候做？什么时候做？ ?什么时候完成的？什么时候完成的？ ?该在什么时候完成的？该在什么时候完成的？ ?为什么在那个时候做？为什么在那个时候做？ ?何事何事 (What) ?要做什么？要做什么？

26、 ?已经做了什么？已经做了什么？ ?应该完成什么？应该完成什么？ ?还该完成什么？还该完成什么？ ?何地何地 (Where) ?要在那里做？要在那里做？ ?在那里完成的在那里完成的 ?还可以在那里完成还可以在那里完成 ?还该在那里做还该在那里做 ?为何为何 (Why) ?为什么是他做？为什么是他做？ ?为什么要做？为什么要做？ ?为什么在那里做？为什么在那里做？ ?为什么那样做？为什么那样做？ ?如何如何 (How) ?要如何做？要如何做？ ?是如何完成的？是如何完成的？ ?该如何完成？该如何完成？ ?这方法还可用在别处吗这方法还可用在别处吗？ ?IE基本原则为 ? ?E (Eliminate

27、)-剔除剔除 ? ?C (Combine)-合并合并 ? ?R (Rearrange)-重排重排 ? ?S (Simplify)-单纯化单纯化 1、剔除、剔除 （1） 剔除以手作为持物工具的工作。剔除以手作为持物工具的工作。 （2） 剔除不方便或不正常的动作。剔除不方便或不正常的动作。 （3） 剔除必须剔除必须 使用肌力才能维持的姿势。使用肌力才能维持的姿势。 （4） 剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。之。 （5） 剔除危险的工作。剔除危险的工作。 （6） 剔除所有不必要的闲置时间。剔除所有不必要的闲置时间。 2、合并、合并 （1）合并各种工具

28、，使成为多用途）合并各种工具，使成为多用途/ （2）合并可能的作业。）合并可能的作业。 3 3、重排、重排 （1 1）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好 （2 2）组作业时，应把工作平均分配于各成员。）组作业时，应把工作平均分配于各成员。 （3 3）把工作安排成清晰的直线顺序。）把工作安排成清晰的直线顺序。4 4、简化、简化 （1 1）使用最低级次的肌肉工作。）使用最低级次的肌肉工作。 （2 2）减少视觉动作并降低必须注视的次数。）减少视觉动作并降低必须注视的次数。 （3 3）保持在正常动作范围内工作。）保持在正常动作范围内工作。 （4 4）缩短

29、动作距离。）缩短动作距离。 （5 5）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及呈对称性。呈对称性。 Why 5W1H ECRS5W1H ECRS 的质询导致的质询导致 What Where When 的质询导致的质询导致 Who How 的质询导致的质询导致 除除 去去 （ Elimination) 结结 合合 （Combination) 重重 排排 (Rearrangement) 简简 化化 (Simplification) 问题发现与原因探讨 5W2H 5W2HWhat What 的查检表的查检表什么什么 物（对象、范围）物（对象、范围） When

30、 When Who Who Where Where Why Why 何时何时 谁谁 何处何处 时（时刻、月日、时期）时（时刻、月日、时期） 人（作业员、机械）人（作业员、机械） 场所（位置、通路、方向）场所（位置、通路、方向） 为什么为什么 目的（理由、成果）目的（理由、成果） 方法（顺序、劳力、熟练、费方法（顺序、劳力、熟练、费用）用） How To How To 如何如何 How Much How Much 多少多少 设备设备 (Machiue) ?所生产的产品合格吗？所生产的产品合格吗？ ?产能够吗？产能够吗？ ?有适当保养吗？有适当保养吗？ ? 人员人员(Man) ?精密度够吗？精密度

31、够吗？ ?他导照作业标准工作吗？他导照作业标准工作吗？ ?机器设备足够吗？机器设备足够吗？ ?他的工作效率达到要求吗？他的工作效率达到要求吗？ ?生产流程顺畅吗？生产流程顺畅吗？ 4M检核表 ?他有问题意识吗？他有问题意识吗？ ?他负责任吗？他负责任吗？ ?他的经验够吗？他的经验够吗？ ?材料材料 (Material) ?品级对吗？品级对吗？ ?数量对吗？数量对吗？ ?他有改善意识吗？他有改善意识吗？?品牌对吗？品牌对吗？ ?有杂质吗？有杂质吗？ ?存货适当吗？存货适当吗？ ?有浪费吗？有浪费吗？ ?存放方式适当吗？存放方式适当吗？ 方法方法 (Method) ?标准适当吗？标准适当吗？?标准

32、有修订吗？标准有修订吗？ ?安全吗？安全吗？ ?能确保品质吗？能确保品质吗？ ?工作程序适当吗？工作程序适当吗？ ?温度、湿度、照明适当吗？温度、湿度、照明适当吗？ ?前后工程协作良好吗？前后工程协作良好吗？ ?构想法则 改善改善12要点法：要点法： 1.排除：不要可以吗？排除：不要可以吗？ 2.正与反：反过来可以吗？正与反：反过来可以吗？ 3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？正常与例外：经常如此吗？还是偶而？ 4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？ 5.扩大与缩小：变大会如何？变小呢？扩大与缩小：变大会如何？变小呢？ 6.结合与分离：合并会如何

33、？分开呢？结合与分离：合并会如何？分开呢？ 7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？ 8.附加与分散：把它附加进去可以吗？附加与分散：把它附加进去可以吗？ 9.变换顺序：将顺序改变会如何？变换顺序：将顺序改变会如何？ 10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ 11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？ 12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？ 异常管理的异常现象 异常管理的不合理现象 ?1担当单位划分不当担当单位

34、划分不当 ?2异常处理与改善混为一谈异常处理与改善混为一谈 ?3异常反应单只由品管填发异常反应单只由品管填发 ?4未能掌握时效未能掌握时效 ?5找理由、找借口找理由、找借口 ?6未能追根究底未能追根究底 ?7未追踪确认效果未追踪确认效果 ?8仅采治标措施仅采治标措施 ?9缺乏过程的记录缺乏过程的记录 异常处置 处置方式分为: ?应急措施应急措施 消除异常现象消除异常现象, 紧急应变调整紧急应变调整 , 为临时性、治标。为临时性、治标。?再发防止再发防止 消除异常真因消除异常真因, 使不重复发生治本。使不重复发生治本。 应急措施的具体作法 ?明确发生异常时的群体。明确发生异常时的群体。 ?将异常

35、现象迅速通知有关单位，将异常现象迅速通知有关单位， 并要求其参与处理。并要求其参与处理。 ?对过程采取处置措施，对过程采取处置措施， 使异常现象暂时控制而不再恶化。使异常现象暂时控制而不再恶化。?将异常群体选别，对不良品修理，调整或对将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。人员作教育训练。 ?将处置内容记入异常报告书。将处置内容记入异常报告书。 再发防止的具体作法 (1)检讨相关标准检讨相关标准 ?标准有否标准有否?标准明确否标准明确否?答案若是否定答案若是否定,则增订标准。则增订标准。 ?标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改

36、标准。 ?标准了解否？若不了解则须教育标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。 (2)对策愚巧化对策愚巧化 ?若牵涉到要小心若牵涉到要小心,注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。 (3)再发防止防患未然再发防止防患未然 ?横向作水平展开横向作水平展开 ?纵向作源流管理纵向作源流管理 ?使同样原因的问题不但不会再在原单位重复发生，而且，使同样原因的问题不但不会再在原单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。 现场作业结果不良时，检讨改进的作法： 遵守遵守 有有 没没遵遵守 不了解不了解 没

37、有没有 合理合理 了解了解 不不合合理理 修标准修标准 加强教育训练加强教育训练 制定标准制定标准 修标准修标准 岗位调动岗位调动 标准标准 愚巧法 ?意义意义 疏忽也不致造成不好结果，疏忽也不致造成不好结果， 或外行人也不会做错的方法。或外行人也不会做错的方法。 ?效果效果 作业变轻松作业变轻松 作业没危险作业没危险 作业不靠技术作业不靠技术 作业不靠判断作业不靠判断 愚巧法方式 ?接触式接触式 利用产品（形状、大小）与设定装置是否接利用产品（形状、大小）与设定装置是否接触触,以测知有无异常。以测知有无异常。 ?定数式定数式 利用实际动作次数与规定动作次数比较，以测利用实际动作次数与规定动作

38、次数比较，以测知有无异常。知有无异常。 ?动作的步骤式动作的步骤式 利用实际动作步骤与规定动作步骤比较，以测利用实际动作步骤与规定动作步骤比较，以测知有无异常。知有无异常。 ?发生异常时可用发生异常时可用“引起注意方式引起注意方式”，“停止停止运转方式运转方式”与与“区别不良品方式区别不良品方式”。 愚巧法范围 ?颜色管理颜色管理 ?目视管理目视管理 ?视、听、嗅、触等感官的应用视、听、嗅、触等感官的应用?治具治具 ?自动化自动化 愚巧法例子 ?跳动路面跳动路面 平交道自动警示系统平交道自动警示系统 路面反光装置路面反光装置 萤光贴纸萤光贴纸 电梯载重管制电梯载重管制 电梯门未关妥无法启动电梯

39、门未关妥无法启动 三极插头插座三极插头插座 以电眼或两手同按开关保护冲床人员安全以电眼或两手同按开关保护冲床人员安全 电线编号电线编号 以颜色区别各种管路以颜色区别各种管路 点检表点检表 问题分析与解决手法问题分析与解决手法 QC手法手法 VA/VE 手法手法 IE手法手法 问题分析与解决手法 ?QC手法手法常用常用QC道具道具 方图、管制图方图、管制图 QC七大手法 特性要因图、查检表、柏拉图、散布图、层别法、直特性要因图、查检表、柏拉图、散布图、层别法、直?IE手法手法工程分析工程分析 工程：商品被制造的过程工程：商品被制造的过程 工程分析：一连串的工程调查与分析工程分析：一连串的工程调查

40、与分析 价值分析 工程分析 ?VA/VE手法手法价值分析价值分析 QC七大手法 IE七大手法 ?1 1、?2 2、?3 3、?4 4、?5 5、?6 6、?7 7、工程分析工程分析。 搬运工程分析搬运工程分析。 运动分析运动分析（工作抽查工作抽查work samplingwork sampling）生产线平衡生产线平衡。 动作分析动作分析。 动作经济原则动作经济原则。 工厂布置改善工厂布置改善。 VA /VE: 价值分析价值分析VA（Value Analysis） 价值工程价值工程VE（Value Engineering） 何谓VA、VE ?定义：定义： 价值分析表研讨分析价值分析表研讨分析,

41、制品的制品的“功能功能”和和“成本成本”如何配如何配合，作有计划、有系统、有组织的变更设计、变更材料合，作有计划、有系统、有组织的变更设计、变更材料种类及型态，变更制造方法、变更供应来源种类及型态，变更制造方法、变更供应来源，期以，期以真正最低成本而获得必要的功能和适当品质一种专门学真正最低成本而获得必要的功能和适当品质一种专门学问。问。 价值价值V = F机能机能 C 成本成本 制程管制三把照妖镜 放大镜的制程管制 制程管制的范围 物料 计划 生产 管理 营业 (OUT PUT) 输出 Q.C.D (Supplier) 供货商 甲 乙 丙 研发 质量 (I.Q.C) 请购领料退料(IN PU

42、T) 输入 Q.C.D (Process) 流程 Q.C.D (Customer) 顾客 材料 零件 规格 P.C.D 成品 规格 客户 质量 (O.Q.C) 成品入库 成品发货 收料 物料计划 采购 供货商供货商 材料材料 原料原料 零件零件 规格规格 A B C I.Q.C 管制点管制点 O.Q.C 成品成品 规格规格 管管制制标标准准制程制程 1 检检查查作作业业标标准准书书抽抽样样检检验验办办法法作作业业指指导导书书管管制制标标准准制程制程 2 作作业业指指导导书书制程制程 3 作作管管业业制制指指标标导导准准书书客户客户 制程管制制程管制(P.Q.C) 检检查查作作业业标标准准书书抽

43、抽样样检检验验办办法法 品质保证品质保证(Q.A) 制程管制的步骤与内容制程管制的步骤与内容 具体步骤 制制 决定目的决定目的( (品品程程 质标准之明确质标准之明确化化) ) 管管 制制 决定达成目决定达成目 的的方法的的方法( (制制作作业标准作作业标准) ) 工作内容 了解成品规格了解成品规格 了解制造流程图了解制造流程图 了解技术标准了解技术标准 了解制程能力了解制程能力 作业标准作成计划作业标准作成计划 之确立之确立 解析制程解析制程 作业标准案之作为作业标准案之作为 作业标准预备试行作业标准预备试行 使用方法 客户质量要求客户质量要求. .厂内成品厂内成品规格规格.CNS. UL.

44、 CSA .CNS. UL. CSA 制造流程图制造流程图 技术标准技术标准 制程能力制程能力. .直方图直方图. .管制图管制图特性要因图特性要因图. .重点分析图重点分析图. .直方图直方图. .查检表查检表. .管制图管制图 脑力激荡法脑力激荡法. .查检表法查检表法缺点列举法缺点列举法 制程管制的步骤与内容制程管制的步骤与内容 具体步骤 工作内容 制制 决定达成目的的决定达成目的的 方法方法 ( (制作作业制作作业程程 标准标准 ) ) 作业作业标准标准登记改订登记改订 管管 确立训练计划确立训练计划 制制 教育教育. .训练训练 实施训练实施训练 训练结果评价训练结果评价 使用方法

45、层别法层别法 调查调查 品管圈活动品管圈活动 制程管制的步骤与内容制程管制的步骤与内容 具体步骤 工作内容 制制 人人 员员 配配 置置 程程 设设 备备 配配 置置 管管 实实 施施 分分 配配 材材 料料 制制 分发作业方法分发作业方法 分分发发测测定定器器 使用方法 性格性格. .适性适性. .趣味调查趣味调查布置布置 . .运转分析运转分析 人人 -机分析机分析 作业标准作业标准 . .限度样品限度样品 制程管制的步骤与内容制程管制的步骤与内容 具体步骤 工作内容 制制 确立制程管制确立制程管制 计划计划 程程 作业之核对作业之核对 决定管制项目决定管制项目 管管 决定管制方法决定管制方法 制制 决定处置手续决定处置手续 异常处置异常处置 决定处置方法决定处置方法 处置结果的确处置结果的确认认 使用方法 层别法层别法 管制工程图管制工程图 ( (管制方案管制方案) ) 直方图直方图. .查检表查检表.