新经理24准则(阅读)

1、新经理24准那么所有的管理都可以概括为三个词：人、产品、利润。人处于第一位，作为一名新经理，你的成功不再依赖全专业技能和专门知识-你所能依赖的只能是你已挣得的一笔财富：手下员工。只有别人做好工作，你才能成功。本书是为新经理度身打造的管理实用读书，帮助你掌握新岗位上所需要的一套全新本领；工作中与你的下级、同级和上司有效沟通、相互影响的本领，使你清楚理解自身职责的本质所在捕捉的时机。“现在，你已挣得一笔财富“手下的员工。从现在开始，你的成功不再依赖于事业的技能和专门知识。只有别人做好工作，你才可能赢得成功。“管理他人的经历真的可以使你自我感觉良好-只要你认识到这不是一种清晰、容易预测的工作。灵活性

2、和圆熟性你迟早都用得着。善意的幽默同样如此，因为它可以让大家每天生活在愉快之中祝贺你进入管理层。你的努力工作已获得回报，你现在的责任是监督管理他人的工作，以帮助组织完成既定目标。业务专长和工作业绩或许是你升职的原因，然而，你可能已经意识到：新岗位上所需的是一套全新的本领-工作中与他人有效沟通、相互影响的本领。这些人包括你的下级、同级和顶头上司。有一个老笑话经常在有情绪的员工当中流传。“你知道经理的定义吗？不知道，快告诉我。经理就是经常会见客人、工作交别人打理的人。也许有些人觉得这个笑话有趣，但现在你是管理者，你的工作是与员工一起笑，而不是让他们笑话你这本书就是为了确保你能够跟大家一起笑，协助你

3、顺利通过过渡期。当你思量如何履行新职责时，这本书作为速成指南，可供你随时参考。管理的核心是方案和沟通。你会发现，讲述这方面技巧的课程很多，内容大同小异，往往包括：如何给员工以反响，帮助他们提高效率、保持士气；如何做出恰当指导以得到满意结果；如何促进团结；如何倾听他人。你需要学习如何主持会议，让员工了解会议精神有助于他们在工作配合默契；你需要学习如何既能宏观地又能微观地思考问题；你需要学习如何促进团结。虽然你理解这些理论，然而“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，贯彻执行才是关键。字根表薄书的要点也在于此-提供切实可行的方法，使你沉着面对管理过程中遇到的种种问题，使你的组织为这个岗位上有你而骄傲将这

4、本书从头尾通读一遍是个好主意。标出感兴趣的地方；在书页空白处做笔记；在为新职责忙得不可开交时，想想是否可采用书中的方法。然后，将它放在你的办公室，以供随时查阅。以这里描述的观点和方法为根底，磨砺自己的管理技巧。不欠，你就不再是经理中的新手，你就能够清楚理解自身职责的本质所在，就能够看准面前的时机-使组织和自己改观的时机。祝你好运！归根到底，所有的管理部可以概括为三个词：人，产品，利润。人处于第一位1 提出批评 给予反响作为新经理，你工作的一局部内容就是给员工有益的反响。但这还不够。当你一口气讲完自己的想法，告诉员工应如何改进工作，这个反响过程还未结束，当员工领会你的意思并遵照执行后，反响过程才

5、算结束多数经理不愿给出负面的反响意见。他们担忧员工会将善意的负面意见看做对其个人的批评。由于“新官上任他们总想得到团队的拥戴，所以往往不敢指出大家在工作中的缺乏，或者担忧影响个人的干劲和态度克服这一点！高效的经理必须每天给出反响。反响方法多种多样，有热情的赞扬，有客观的分析，也有严厉的警告。理想状态下，正面意见应当远胜其他。每个员工都渴望得到上司的赞扬-他们会牢牢记住这些赞扬，珍惜这些赞扬，会把些赞扬告诉朋友和家人找时机指出员工哪些方面表现得好。不要只在员工有突出表现或特殊奉献时才肯开口夸赞。告诉员工，你欣赏他们待人接物的态度、安排工作的条理性、分析问题的严密性，这种做法本身就是一种反响，可以

6、使你与团队成员之间的关系更密切如果你的目标是提出建设性反响意见、帮助员工改进工作，那么就应按部就班地开展工作。保持双向交流。讨论你为自己和团队制订的高标准-弄清楚员工对这些标准的看法。这样做胜过直来直去地说：“这里价你做错了，你应该请记住，几乎所有的员工都渴望他人的关注。员工们最大的意见之一就是“我从老板那里得不到足够的反响意见。解开悬在他们心中的谜团。开诚布公地讲出你的看法、建议和疑心。让每个人注意自己的表现，指导他们去改进工作 欢迎员工对他们自己的工作做出评价 让他们为工作的某方面打分或评级，比方1分到10分，或者从A到F。许多人在评价自己时比你更加严格。即使有人成心抬高自己，也能为你发表

7、意见时提供一个基准 进一步追问 挖掘更多的信息。让员工用更多的实例和细节支持他们的自我评估结果。注意他们评价自己时所用的标准和讲述自己工作表现时采用的方式 协调你的分析和员工的自我评价之间的关系 你已经给员工畅所欲言的时机，现在轮到你发表看法。首先感谢他们做出自我评价并进行说明。然后补充说：“我会认真考虑大家所说的话。先说出大家遗漏的方面，然后对刚刚听到的意见只要你同意给予肯定，同时补充一些赞扬意见，以保持你自己看问题的高度 优秀的管理者不同下级谈论自己的问题，但却懂得如何让下级谈论他们的问题 彼得·德鲁克2 掩饰坏消息 把坏消息变成好事发布坏消息的方式很重要，作为经理，你可能因此树

8、立威信，也可能因此失去信任。如果你对员工直言相告，就能表现自己是一位实事求是、注重沟通的领导者。然而如果你讲话避重就轻，其他人就会亦趋，不肯触及实质问题发布坏消息前做好准备，提前确定你的讲话要获得什么效果。你是想鼓励大家行动起来，还是只想让大家提起重视？情况是否有好的一面？如果有，是否应该加以强调？你是想讨论问题的开展趋势，还是只想对现状进行评论？坚持自己的观点。新经理者有时会不合情理地“夸大坏消息，可能导致坏消息自我开展蔓延。要认识到所有的挫折都有其影响范围；沉着面对这些挫折，同时将坏消息传达给其他人，但要让他们清楚地看到；现在远没到面临大决战时刻注意你的言谈举止。说话要言简意赅、不折不扣。

9、表达事实要不加修饰，比方说，防止使用诸如“我真不想告诉你们这些或“最怕的就是告诉你们这些之类的语句，而是要直截了当。不要沮丧地叹气、耸肩或不断摇头。想像自己是正在播报新闻的沃尔特·克朗凯特，声音和语调要蕴涵坚决不移的力量。如果你讲话时畏畏缩缩或太过紧张，员工将更注意你的异常举止而非消息本身结尾要乐观向上。为未来设定一个改进目标，或针对问题的根源提出解决策略。如果养痈遗患，坏消息将打击团队的士气。指出希望所在或提出解决方案以鼓励员工保持斗志使用以下三种技巧，或使坏消息变得更有利于开展工作： 展示“自我的力量 展示你不为坏消息动摇的自我。使用非防御性的语言，诸如“我负责改变现状，我负责带

10、着大家超出困境。作为一名新经理，你可以说，“我每天都在学习，我会让你们了解我已掌握的东西 设定背景 将一条具体的坏消息和组织的大目标联系起来。告诉大家：“这使人们面临更大的困难，但是我们能够顺利过关。 开门见山 不要跑题，不要说废话。一开始就说出最重要的消息，然后补充事实、论据或其他支持性的消息尽你所能与合作伙伴进行全面沟通。他们理解得愈多，就会愈加重视。一旦他们重视起来，就没有什么可以阻挡他们前进 萨姆·沃尔顿3 事必躬亲授权强有力的经理必须用人不疑，你的成功取决于是否信任员工，是否放手让他们积极主动地解决问题和作出的成绩你肯定听到过这样的建议：在可能的情况下放权。但是，事情没这么

11、简单。如果方法错误，放权可能带来得其反的如果安德鲁·卡内基说过：“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织适宜的人选完成工作。因此，授权需要深思熟虑，需要分配恰当的人选去完成挑战性的任务考察侯选人的兴趣、优点、专长-在这三方面中，员工起码要有两个方面表现突出，你才可以将任务交给他。举例来说，如果你想找人负责调查和处理客户投诉，合格人选必须喜欢接待客户，必须有良好的沟通技巧，必须知道如何深入调查问题和找出答案通过授权，你可以提高自己的工作效率，你可以专注于更重要的工作，而不是陷入费时的大事小情不能自拔；与此同时，你还可以培养手下的员工，让他们成为更有价值的工作者授权与安排员工完成分内工

12、作不可混为一谈。真正的授权通常是将你的局部工作交由他人去完成，接受授权的人既承担责任也有做决定授权不是“甩包袱。员工如果觉得仍然扔过来的是他最讨厌干的话，就会产生不满情绪设定控制和检查机制，以监督员工的工作进展状况。探讨采取什么方法既能够评估工作的进展状况，又能够衡量工程的成功程度根据任务确立明确的目标和期望。但是不要详细说明到达目标的方法。让大家自己去发现如何过关新经理经常认为，一旦授权他人去完成某项任务，自己将不再对此负责，然而，将责任和权力交付给员工是有局限性的，最终负责任的还是你-无论你是否了解这一点新上任的经理有时会掉进一个陷阱，那就是不明智地收回授权，他们可能会说：“过来，让我教给

13、你怎么做。然后从头开始整个工程，要防止这种做法，让员工自己解决问题按照以下指点，你可顺利进行授权： 退到一边 挑选出一些工作，让能够独当一面的员工独立完成。保证让被授权人拥有自己做出判断、做出决定的权力。如果你大事小情都要指手画脚，授权会弊大于利 明确任务 确保员工理解任务本身的意图、目标以及你用来判断成功的业绩标准。不能含混不清，要设定明确的期限 进行“我不在场的测试 找出你工作中的关键环节-以及如果你不在谁能够担负起这些责任。可以设想一下希望自己不在时员工应有什么表现，这样你现在就可以将局部管理职能交由他们去完成，为他们以后履行此职责创造条件 虽然听起来很奇怪，但伟大的领导者确实是通过放权

14、而获得更大的权力 詹姆斯·B·斯托克代尔4 离职员工无话可说 留下离职员工的智慧当某位员工即将离职之时，你正拥有一个改进工作的黄金时机。怎么说？在员工离开当天之前安排一次临别谈话临别之前，人们往往乐意畅所欲言，愿意说出自己-还有其他同事-对管理层的看法。仍然所需要做的，只是提出适宜的问题并洗耳恭听邀请离职员工讲讲他们自己的观点，说说你和你的组织哪些方面做对了、哪些方面做错了。做好笔记。自始至终对他们的分析表现出兴趣即使心怀不满，多数员工在讲述自己的情况和观点时也会保持礼貌，他们的看法有助于你成为更得力，更聪明的管理者。他们如果看到你的真心实意听取意见，通常会敞开心扉不要主观

15、臆断，认为员工离职前会利用这个谈话的时机与同卅算旧账、发泄对公司政策的不满、告诉你公司导向错误或管理一团糟。所向的问题最好不要有倾向性。“你能否描述一下所在团队的水平？好于“你在我们这个团队感到失望吗？向员工保证，你会为他们所说的保守秘密。向他们说明，仍然重视他们的意见，你希望他们能够说出真正关心的问题临别谈话能够帮助你找到员工离职率高或士气低落的原因，能够暴露工作环境中存在的问题，能够使你获得加强管理的方法。曾在公司工作很长的时间的员工能说出他们多年的经验，能帮你分析公司方针政策、工作流程、人事事务各方面的利弊。他们可能知道什么对、什么错-知道谁是团队中的无名英雄。新经理能够听取有价值意见的

16、渠道并不多，临别谈话昌其中之一除此之外，你对离职员工的意见表现出真正的兴趣，还可以留下一个长久而美好的印象。员工离开时可能会对你的感觉好很多，这对你以后的工作有好处。在组织之外培养同盟军有助于你建立一个有用的网络从离职员工那里尽量挤出有价值的信息： 打好根底 让员工提前知道你准备提出的问题。强调你会认真考虑他们的看法，你希望他们在谈话之前好好考虑这些问题 将有形因素和无形因素分开 提出两套问题。首先，围绕事实性的问题例如：“你在完本钱职工作时是否拥有所需工具和必要条件？。然后转向不那么具体、难以衡量的领域，诸如士气和同事关系例如：“你如何评价所在团队的工作准那么？ 留下一些名字请离职员工推荐新

17、的工作人选、供货商、参谋。想方法让离职员工说出他最尊敬的人-无论这些人是在组织之内，还是在组织之外，说出你在人员方面的需求，请求离职员工保持联系并在以后几周或几个月内推荐最出色的人选在我认识的成功人士当中，多数人花更多的时间来倾听，而不是诉说 伯纳德·巴鲁克5 一年一度业务考核 经常进行业务考核多数员工渴望自己的工作可以得到评价。他们希望上司能够经常进行业务考核-并提供翔实全面、思路清晰、具有建设性的评估结果许多新经理不敢对员工的工作表现进行评估，尤其碰到工作表现糟糕或不稳定的人，他们更是畏首畏尾，更何况在很多组织里，评估过程是一项繁重的管理性任务，其间需要做大量的案头工作如果你整年

18、都在非正式地检查催促员工的工作，那么正式的业务考核将变得的很容易。如果员工每天都明白自己哪些方面做得好、哪些方面需要改进，那么你例行的业务考核就很少出什么意外考核员工工作业绩时要做到瑕瑜互见。两方面都不要走极端。如果你老是纠缠员工的缺点，就会无视他们做得好的地方，就会打击他们的积极性。然而，过多的溢美之词误导员工，他们会觉得大你的眼中他们不会犯错。指出某个人工作中的正确之处与错误之处时，至少应保持3：1的比例始终以事实为依据。根据你亲眼所见的事实和收集到的切实证据估述员工的工作。为自己的分析提供具体的日期和时间。防止给人贴“粗心或“松散等标签，而是说出具体的理由，说明你为什么对某人有这样的印象

19、。在对员工进行考核时，新经理感觉最难的事情，就是让员工进行自我评估-并且之前还要举出实例力求准确。经验缺乏的经理往往习惯于掩盖员工的表现出的问题，不假思考地将他们划入“不错或“还好等类别中去，这种做法很冒险。如果一名员工表现越来越差，到了要被解雇的地步，那么你可能因为缺乏必要的依据而缺乏以证明到了做最后的评估的时刻以下是如何充分利用业务考核的方法恪守进度表 员工一直在心中计算到下次考核时间，所以一定要恪守承诺。无论你容许每季度、半年还是每年评估一次，都要说到做到，如果你拖延考核的时间，或者忘在脑后，逼得员工抱怨你，那就会大大挫伤员工的积极性采用DISC公式 DISC代表的是“描述影响，指明如果

20、你评估员工的表现时，应描述具体行为，探讨行为本身的影响，然后根据员工的反响说出你希望他们怎么做，并解释可能产生的如果-无论如果是好是坏建议但不威胁 在对员工进行业务考核时，要明确你的目标是向他们透露信息，给他们改进工作的时机。就像面对一名接待人员，你的目标不是坚持要求他停止草率的言行，而是让他懂得亲切的言谈举止可以获得多大收益只有推动他人成长，我们才能长盛不衰 哈维·S·费尔斯通6 匆匆忙忙做出决策 果断决策，沉着应付 现在你已是一位经理，需要自己拿注意的时刻比以前大大增加。在发出严格的命令之前，你可能盼着自己能够拥有更多的时间，能够掌握更多信息，能够得到更多指导 建立一种

21、冷静、理性的决策机制，你在被逼无奈的情况下也能够满怀信心。你就能够迅速作出重大的决定，同时不会出现放弃、延误、糟质疑的情形 决策需围绕三个步骤：调查实际情况，找出可能的方案，确定最正确选择。相关事实可来自很多渠道，包括员工、客户、业务报告以及其他量化的测试结果 要想到列出一份完整的清单，找出所有可能采取的行动方案，那就需要保持开阔的思路，那些看似异想天开的莽撞冒险的想法，或许一结合其他选择，就会证明值得考虑。当面对多个方案、需要做出抉择时，你就会想要一套客观标准，以便精挑细选，做出最通情达理、切实可行的选择 拖延是决策过程的大敌，可能带来灭顶之灾，等待造成压力，不但增加不确定性，而且导致他人开

22、始疑心你的管理能力。调查情况、权衡轻重、做出抉择不必拐弯抹角、消耗很长的时间如果你下面临一系列无可奈何的选择，问问自己：“情况最糟会到什么地步？评估一下不同结果的可能性有多大，挑选你可以控制的因素，这样的话，你就做到“两害相权取其轻如果你不愿为自己的行为承担责任，就会变得优柔寡断。当某种决策有可能引起争议时，你会因为害怕得罪人而不愿做决定，或者干脆选择错误的立场，当这种的决策情况复杂、意义重大的时候，你可能会借故拖延，迟迟不做决定确定一个期限，与优柔寡断做斗争。在确定的时间内，强迫你自己根据已掌握的情况做出最正确判断将决定告诉别人时可能引起他们的不安，这时候需要使用一些外交辞令，如“我理解你的

23、处境，但是我必须衡量什么对我们公司最有益，或者“大家总是公说公有理，波说波有理，所以这种情况下很难做到皆大欢喜满怀信心地做出决定 正视矛盾心态 成认不确定性，不要对此视而不见。搞清楚为什么你会举棋不定。比方说，你根据现实情况得出了结论，但却与自己的直觉产生冲突。将疑点写下来，用一种客观超然、冷静公允的角度去审视这些疑点 准备应急方案 设计一套备用方案，以防你的决策产生问题，做好准备以减少损失 做好最好的最坏的打算 考虑到各种可能发生的结果，从最好到最糟。然后采取措施，以防止出现最糟的结果。事实上，你永远不可能掌握决策所需的所有信息-如果你做到了，它只能是一个被放弃的结论，而不是一个决定 戴维&

24、#183;马奥尼7 不必费心赞扬谁 运用“赞赏鼓励法 鼓励员工并不是一道难题。你所需做的，只是真诚表达对他们的欣赏，如果你尊重他们的努力、能力和劳动成果，他们知道这一点后将更加热爱本职工作，更愿意听取你的指示真诚的赞赏会给人以莫大的鼓舞。想想看，当上司们为你的表现鼓掌时，你会多么冲动，在增强员工信心、鼓励员工进步上，这种方法屡试不爽然而，是有挖苦意味的是，虽然多数经理懂得赞美具有非凡的鼓舞作用，将之应用于实际工作中却常常成为一桩难事。日常的压力、危机、过失会使你难以感受到员工表现好的一面。当不利于方面消耗你大量时间和注意力时，你很容易无视员工在哪些方面表现不错赞赏可以用多种形式，你可以不说话而

25、发出某种信号，如拍拍对方的背，赞同地点点头，或者竖起大拇指。或者你可以用简短的话评论员工某天所做的工作，如“干得不错或“这次你尽了最大的努力。还有很多表示赞赏煌微妙方法。比方，你可以征求员工的意见。提出问题之前先说，“我想听听你们有什么好想法或者“在这件事上你们可能会给我一些启发。不要暗示你想让他们说什么话。只需倾听，这样他们会感觉到自己的重要性鼓励人的另一简单方法，就是与员工谈话时经常说出他们的名字。如果你能够很快记住员工的名字，而且谈话中经常提到这些名字，那么你的管理工作就有一个很好的开端。员工看到上司用一种朋友式的亲切语气同自己谈话，就会更加热情进给予回应缺乏经验的经理有时认为赞扬的次数

26、应有所限制，不然员工将一直期盼上司的称赞。然而，只要员工有地方值得赞扬，赞扬就不会有太多的时候，只要你觉得员工有可取之处，那就直接说出来如果赞扬有具体所指，那就最好不过了，表示感谢从不会有害处，而且如果你说出为什么要感谢某位员工，效果就会变得更好。养成说“谢谢你的习惯，不要一句“谢谢就万事大吉更好的情况，就是找到新方法来表达你的赞赏。如果员工工作表现很好，你可以写张小纸条，发一个电子邮件，赠送一个小礼物，或者给半天的假期。你越能够以创造性方式表达自己的谢意，员工就会越努力去赢得这种赞赏通过养成以下工作习惯，你可以掌握“赞赏鼓励法 不要错过员工表现最正确的时刻 寻找一流工作的范例，制订高标准，如

27、果有谁超过这一标准，千万不要忘记对他表现祝贺 认可员工的努力，不要只认结果 有些员工愿意去尝试-结果失败了，这个时候你最应该说的是，“我欣赏你努力工作、敢于尝试的精神。不要只是耸耸肩说。“还好，至少你试过了，或者“也许下次会成功。认可别人的努力，这种做法本身也什值得赞扬 只说一次-但要真心实意： 如果称赞别人的话重复太多遍，赞扬就会失去其光泽。称赞别人的时候，要找出他们的新特点、新本领或新做法。而且，一旦将赞扬的话说出口，就不要一再重复、非等到员工喜开于色才肯罢休。有些人面对表扬并不显得快乐，担这不说明他们对此无动于衰话语也能成为维他命，最见效的就是赞扬 弗雷德里克·B·哈

28、里斯8 不做准备就开会 谋划准备会议在大多数情况下，最好的会议都很简短。人们之所以对开会有意见，原因之一就是会议时间往往拖得太长。这种情况通常因为会议进程完全由几个人控制，或者议题不断偏离最紧要的事务有些新经理无法驾驭整个会议，往往对与会者太过顺从，有些又偏向另一极端，因缺少经验而独断专行，压制有益的争论。你可以事先做好准备，让每个人抓住重点，这样就可以节省时间，而且容易达成一致意见或说服别人开会之前，先缩小范围，起草一份列明具体问题的议程，想好讨论问题的方式方法。不要往会议比塞进太多互不相干的事情提前将议程分发下去，其中包括你想让大家事先掌握的有关资料，这样的话，大家在会前便了解了有关的信息

29、，你也就不必在会议上浪费时间。确保大家在会议上的讨论是围绕着如何解决问题，而不是对问题进行阐释说明按照议程事先将会议室布置好。如果你想鼓励大家自由讨论，那就将椅子摆成U字形或圆形。如果你想开简短的会议尽快做出决定，那就把椅子都拿走，让每个人都站着。提前将图都画好填妥，免得让参会者到时等得不耐烦为使大家全神贯注于会议的最高目标，把它写下来，挂在墙上，当底下议论太热烈影响到会议的进行时，你就可以指指墙上挂的东西，静静提醒大家不要跑题当你说话的时候，要注视着在座的每个人，不要只是与一两人有目光接触，那样会有将其他人排除在外的风险。时刻注意是否有人想插话。辩别出安静或害羞的员工，给他们足够的时机发表意

30、见。欢迎有人提问，在必要时完全可以说“我们稍后答复这个问题为使会议更加富有成效：在门口迎候当大家到来时与他们握手应酬。这胜过早早到来就坐在椅子上不动，大家进来时你只是低头摆弄手中的几张纸先做一个总的介绍用第一分钟说明会议的目的。同时说明与会者会后的收获。强调议程的主要方面和方案好的活动内容将布置好的任务写下来会议结束时指定由谁完成这项任务-以及何时完成。如果你跳过这一步，假设人们都理解下一步的任务，那么就可能产生误会。将各项任务写下来，发一个会议纪要，总结每个人需要做的工作在英特尔，会议议程包括以下的信息：会议的主要议题，各局部的讨论由谁主持，讨论每个议题需花多长的时间，以及期望得到什么结果

31、米歇尔·尼利·马丁内斯9 多说 多听 你身为普通员工时，一直听上司侃侃而谈。然而，现在你是经理，所以你可能会想现在轮到别人听你发言了别那么心急成为经理后，倾听将变是更加重要。你的成功取决于听他人说话时明察秋毫的能力，无论讲话的人是普通员工、同事，还是你的上司。忽略这一点将付出沉重代价：你可能错过关键信息，可能做出武断决定，可能得了错误结论倾听就是要关心别人的话语。漠不关心或先入为主的人很不容易做到聚精会神地听别人讲话。然而，兴趣盎然、思路开阔的人就能够倾听，因为他们渴望了解发言都关心的问题，提出的意见、心中的想法如果每个人的发言都很有趣，倾听就是一件轻松的事，然而，如果有些

32、人说话单调乏味，不断进行重复，或者声音模糊勉强能听到，我们的思想就很容易开小差，往往假装自己在听，其实正在做白日梦管理者可不能在这时候出岔子。要想听取他人的意见，你需要记录下发言者所讲的主题。如果仍然正在接 ，那就把通话人讲到的要点记下来。这样可帮助你总结记录对方所讲的话，有助于你事后回忆如果你的思想很容易开小差，那就应该把注意力放在现在。不要老想着过去或担忧未来。摒弃不相干的念头，头脑保持清醒，这样才能把注意力集中在发言者身上，发出信号给发言者，表现出你乐意倾听。如果你听不清，就靠近发言者或关掉旁边的收音机。如果你明白刚刚听到的话，那就直言相告。不要一直机械地点头，不然会越来越跟不上发言者的

33、思路有插话的时候，你可采用一些柔和的说法，如：“你是想让我或者“你想让我知道的是不是如果有谁有表情、口音或音调让你感觉不舒服，那就想像你在阅读发言者的讲话记录，这样有助于你理解发言本身的内容 应用以下技巧让你更善于倾听：区别紧急话题的询问性话题如果发言者认为自己讲的事情很紧急，就非常渴望别人的重视，仔细倾听，你就能够认识到他们的意见有多么重要。如果他们想得到信息，弄清楚他们需要的是什么，然后告诉他们倾听是为了理解，而不是同意为不同意见和判断留出空间。不要因为别人不同意仍然的意见就在心中疏远他“教我几招的思路尽量从每位发言者那里至少掌握一种新情况，或至少接受一次启发。这将有助于保持你的好奇心我们

34、经常听别人说：“他说话太多了。然而，什么时候你听到过这样的批评：“他听得太多了？ 诺曼·奥古斯丁10 战略性思考 过去10年间出现了“知识型工作这个名词。你可能因此而被造就成“知识型经理人各级员工都需要开动脑筋思考-针对生产和客户效劳提出合理化的建议，以使企业获得更好开展。作为经理，你的角色要求你制订战略规划，并将规划有效地传达给整个团队。这些规划应该为你和你的员工提供目标和方向，用以指导你们完成组织交付任务战略性思维是一种可以学到的本领。通过提出恰当的问题、挖掘问题的答案、找到使你思路局限的假设或“事实，你就可以掌握战略性的思维你可能未真正思考过战略性思维的威力。像键盘输入或笔录备

35、忘录一样，这种本领难以评估。然而，现在你是经理，所以你必须展珊自己新颖独特的思维能力和知难而上的精神气魄上级对你进行评判时，会局部考虑你在分析企业问题和提出创造性解决方法两方面的表现。他们能提升到当前的位置，靠的不是盲目接受传统智慧。通过奉献自己的知识，通过在体会中学习，你将成为一名战略专家，受到上司的赏识要想做出最大的奉献，就需要触及到你的个人智识-以及手下员工的聪明才智-的方方面面。养成向员工提出锋利问题的习惯，同时给他们寻找答案的时间。你提的问题越多，你-还有员工们-学到的东西就越多做SWOT分析有助于你进行战略性思考优势、劣势、时机和威胁权衡利弊，找出可能出现的时机和危险，这可帮助你评

36、估如何开展下一步工作。调发开工参与这种分析，欢迎他们信马由缰地思考和讨论。众人拾柴火焰高，这种做法可创造时机，让大家相互启迪、共同进步使用以下方法，你可掌握更高层次的战略性思维：至少深挖三层要看到表象下面的问题。不断问“为什么。只有深挖了至少三层，将问题的内在机制-应当重视的内在根源-暴露出来，你才能知道自己是深入研究了一个问题使用筛选法将可以忽略或归档的、无关紧要的信息与重要的真实信息或真知灼见分开。将注意力集中于最紧迫、最明确的信息上，以免被成堆的数据资料所淹没 衡量所方面-以及所有结果 提前弄明白一个战略性决定可能造成的影响。明白危险在何处，能够预测一系统后果，可以防止以后的意料之外的难

37、堪进行战略性思考，就是进行符合规律的思考并根据各方面信息决定前进方向 约翰·伍兹11 单打独斗 建立同盟 你不可能在真空状态中做一名成功的经理。你需要同盟军-多多益善然而，结交组织内部的朋友和赢得属下爱戴之间有很大的区别。不能像对待朋友那样对待下级。要善待和尊重下级，但不应指望与他们成为交心的朋友争取同事和上级的支持。从这些人中找出你欣赏的，想方法与他们结交，相互支持，共享信息，胜利时共同庆祝，失败时一起伤悲让大家喜欢你需要机智和敏感。比方说，虽然直爽有进很重要，但如果你想到什么说什么，这几乎肯定会将潜在的同盟者赶走在对同事说起事情时，即使这件事看似与他没什么关系，你也要提前停顿一秒

38、钟。设身地站在对方的立场，想像他可能做出的反响。如果你准备陈述自己的观点，要首先表示已听明白他人的意见。友好地引用他们讲过的话，赞扬他们的行为，让他们了解你从他们身上学到了东西。只要你是真诚的，就能够很容易地吸引到盟者听取领会间接的求助。如果一位同事提起他想“研读一下那种新软件，那就简短地给他上一课。如果一位管理人员询问，她如何能够了解到最近零件的出货情况，你就可以容许为她收集所需信息，明天一早放她的办公桌上同时应抓住时机帮助他人解决问题。如果某人谈到与工作有关的事情时表现出挫折、担忧、不安，你就应该特别留意。如果此人自尊心很强，仍然可以以问题的形式提出自己想好的建议，不要直截了当地说出来。问

39、“你是不是尝试过胜过“我认为你应当试着如果你欣赏某人的行为，就可以将这种消息传播开来。如果一位同事获奖，或者一位高级管理人员某种你认为勇敢或富有远见的决定，将消息告诉周围每个人，包括你的下级和供货商。你可以成为好消息的信使，当被你赞赏的对象知道你多么欣赏他们时，你又赢得了同盟军对每个人取得的成绩表示祝贺。当同事获得某种职称，或告诉你他的儿子拿到了大学奖学金，你就可以提出以办公室的名义搞一次庆祝活动。你这种无私的举动不但可以照亮他人的生活，而且使你的工作变得更容易，因为各方面的同盟军将为你遥成功奠定根底遵循以下步骤来赢得同盟军： 交谈，不要争强好胜 尽量从他人那里学到东西，而不是在谈话中击败他他

40、们。不要试图胜过他们或炫耀自己的见识。不要图口舌之快；如果你有不同意见，应当策略地表示自己的忧虑，为对方保存尊严 听到正确观点表示认可 如果你喜欢对方提出的观点，那就直接说出来！至少应当点头或微笑示意。面无表情无法发言者感觉亲切，他可能会疑心你是否在倾听 满足WIIFM期盼 当你同别人谈话时，应考虑到他们的切身利益。从他们的角度找出“这对我有什么好处What s In It For Me-这样可以不负众望 同他人和睦相处是进步的本质所在，成功与合作紧密相连 威廉·费瑟12 不管别人怎么想 获取反响 几乎所有的新经理经常在不安中进行思想斗争。他们总是不免心中自问：“我该怎么办？上司对我

41、有什么看法？这样我能够得到提升吗？还是表现平平？他们很少有人能够找到答案。尽管所谓的360度反响-你人员工、同事、上司那里听取意见-很流行，很多经理仍想知道别人对自己的提法。程式化的反响程序或许有助于你测评自己的技能和资格，却很少能展现你的个性特征或人际交往技巧，然而正是之些影响了别人对你的看法在升入管理层的过程中，一局部挑战就是要克服反响信息的缺乏，尤其是来自上层的反响信息。你的上司可能经常作出暗示或者批评，但是在多数情况下，你不会经常收到关于自身行为或工作表现的反响意见因为缺乏反响信息，所以你可能对自己的能力的认识越来越不确定。你认为自己工作做得不错，但是没有上层的认可，你的自信正接受考验

42、你不必停留在这种可怜巴巴的状态，对自己表现如何感到一头雾水，选择适宜时间和恰当方法，你就可以找到线索。不要干等半年或一年后的工作考核。因为这种考核本身可能就不甚严格。有些经理推迟作出评估，或者草草了事你可以试探性地了解同事和上司是否乐意讲出对你的看法。你在完成某种任务后，应询问上司是否看到了效果、是否到达了他们的要求。你作了一次报告后，应私下问听众是否感觉有所收获。在你提出某项建议之后，应询问同事和高级管理人员是否赞成用以下方法可以摸索获取反响信息： 尝试直接询问 如果你与某人的关系很好，就可以开门见山直接问：“说老实话，你对我有什么看法？但是，。很少有人能够马上给出完整、直接的答案，有时最好

43、你自己先做出反响，看看他们有何反响。例如：“我觉得自己需要在两方面有所改进-倾听意见和合同谈判。你同意吗？ 建立基准 一旦你了解了某人的讲话习惯，就能够从他的字里行间体会到反响信息。如果某人经常用“好或“不错这种词汇，而他谈到你的工作时所用的是很少用到的“好极了，那就说明他非常认可你的工作 不针对个人情况 不要直截了当地让对方做出反响，要泛泛地提问。例如：“有些人宁可花更长时间，也要坚持工作做得完美无瑕，你对他们怎么着？这样说好过：“这是不是一个工作效果不错但速度绶慢的完美主义者？ 成功就在于反响，反响。反响。没有反响，你无法操控机械装置；没有反响，你同样无法管理企业 巴巴位·莱因霍

44、尔德13 让他们自己搞定 给予正确指导管理者所犯的最严重错误之一，就是下达任务时没有讲清楚-结果还因为未能如愿而大发雷霆现在你已是一位经理，你会发现自己每天都要指导员工工作。你所说的话-以及你的说话方式-将在很大程度上决定他们是否会服从任务看似很简单：只要说出你想让别人怎么做，然后让他们去做就行了。但是很鑫障碍会使这个过程偏离正轨。员工可能没仔细听你的指导。你可能没讲清楚。即使他们完全理解了你的意图，也可能拒绝或无法完成任务指导别人时语气要正确。如果你太波波妈妈或盛气凌人，他们就会反感你伯方式，或感到自尊心伤害，但是，如果你连珠炮发出一连串复杂的命令，他们可能最后会被搞糊涂，不知众何做起如果你

45、的解释太过忽忙，或者使用太多的缩略语或专业术语，那么就可能产生大量问题。员工与你所处的位置不同，所以你说话时需要用更简单、更直白的词语。不要假设他们会追随你的思路尽量使你的指导适合员工的个性特点和知识水平。考虑到对方平时的沟通风格、倾听习惯、对手头工作的熟悉程度。比方说，如果某人经常跳过或错过关键性信息，你就可以将工作步骤-列明，并要求员工做笔记当你指导新员工时，尤其在他们刚刚开始了解你们企业的情况下，风险就会更多。防止对新员工讲生疏的术语。讲话中去除模棱两可的地方。如果你的指导意见中有任何局部可能产生歧义，被误解的几率就会大大增加。在这种时候，你尤其应当搞清楚：你打算如何让别人理解你所讲的话

46、，并让他们遵照执行重点放在行动上，如果你在说出指导意见之前讲太多的背景情况，那就是在考验听众的耐心。在做出指示时插讲题外话或阐述自己的观点，这将搞乱你的角度思考，确定你能够肜一句话快速答复以下问题：“你想让我做什么？要想做出指导得到最正确效果： 排练事先组织整理好你的思路。对着一个朋友做练习。确保你能够给员工以清楚、全面的指导 从简单处开始从根本到复杂，整个过程中给员工提问的时机，这样他们在必须吸收复杂东西之前，就能够对根本的东西胸有成竹 要求做出演示催促员工展示他们所理解的东西。不要只是问他们是否已经理解；要求他们证明给你看 教授员工新技能的5个步骤是：准备、解释、展示、观察、督导 哈罗德&

47、#183;胡克14 讲话打官腔 讲话有分量 如果像美国国务卿亚历山大·黑格那样热中于追逐权力，一个人说话就肯定不会像指挥官的直爽。他喜欢用的词组是“为使我的用意不被误解特作说明和“以防万一。打官腔不但削弱你的观点，而且让别人更难理解你、信任你。作为经理要为自己制订一个目标，那就是成为直言不讳、严肃认真的沟通者你升入管理层可能是得益于专业技能或努力工作所得的成绩，然而，现在的成功多少要依靠你的讲话影响力，人在说话的时候，在确定别人在听说话模糊不清软弱无力只能证明你是个不称职的经理。你必须明确说明自己的立场，必须使他人不敢小觑你，与此同时，你也不要指望自己的谈话成为“一言堂良好的沟通技巧

48、表达在几个方面：声音语调、肢体语言、词语选择。用恰当的音调、节奏、音量讲话，别人就会更容易理解你的意思。笔直站立，自然地作手势，友好地目光接触，你身散发出的是领导者的气息。选择用清晰的语言说明观点，不滥用修饰词，你就可以使自己的讲话更加生动有力优秀的演说者往往对谈话要点进行细心的斟酌推敲。他们砍去冗余之词，尽量用最简洁的语言表达讲话的主旨，无论你认为自己羞涩还是善于言辞，都没有理由夸夸其谈。对各个方面进行一番不冷不热的分析，或者咕咕哝哝表示赞成同意，这都不可能打动听众。即使你生性羞怯，不愿出风头，也应当使用突出、明确的词语。当情况要求你讲话铿锵有力、掷地有声时，你就不要含蓄地做什么暗示了如果你

49、想说服别人，就应当认识到：只有简单直接，他们才更容易理解你的意思。过滤掉无关紧要的信息，你只需讲最重要的东西有三种方法或使你讲话有分量： 着重强调描述行动的词汇 阐述一个重要观点之前，先找出句子中的描述行动的词汇。在说出这个词汇之前或之后，停顿半秒钟左右。只有实际行动才产生意义，所以动词不要一带而过 调节音量 优秀的演说者肯定不会讲话单调。他们低语以吸引他人的注意力，抬高声音以表达自己冲动或惊讶的心情。不断调整音量，以反映你讲话过程中的情绪起伏 绘声会色 使用生动的语言，以抓住听众的耳朵，不要告诉他们如何去思考，而是要用严密确切、丰富多彩的语言描述你的所见所闻 最具说服力的雄辩在于能够解决问题

50、 戴维·劳埃德·乔治15 无视愤世嫉俗者 降服愤世嫉俗者 无视愤世嫉俗者着危险。如果置之不理，愤世嫉俗者能够消耗掉整个企业追求卓越的热情和决心。他们认为自己已经通晓所有问题，所以不必再听别人讲什么理由。对他们的挖苦挖苦一笑置之不是根本的解决方法，因为他们会将你的温和反响当做开绿灯，他们的古怪行为会变本加厉作为管理者，最艰巨的任务之一就是让愤世嫉俗者闭嘴，防止他们影响团队的士气。这要求你时刻保持警觉当员工说刻薄话时，要求他们说出所赞成和支持的观点。即使私下赞成他们提出的意见，即使庆幸他们的矛头不是指向你，也不要接受这种冷嘲热讽的行为。对此类意见应即时做出反响比方说，一位叫汤姆

51、的职员对公司设立“建议箱的做法表示不满。当他将这种做法称为“笑话时，你不要点头或翻白眼。即使你同汤姆一样对此解释说明。问他：你也不能直言相告，而是要请他做进一步解释说明。问他：“你认为我们可以采取那些措施改进这种做法？将谈话重点从表达不满转向如何解决问题有些愤世嫉俗者在平安的情况下才肯说出自己的观点和见解。你可以派一个自己信任的员工与愤世嫉俗者做“哥们儿，让他起传声筒的作用。要他们定期碰面，经常探讨想法、合计事情。这个被挑选的“哥们儿须能够很好地忍受冷嘲热讽，善于将挖苦挖苦转化成积极的行动通过让愤世嫉俗者私下说出那些伤人的嘲讽之词，他们破坏会议的可能性就会大大减少。而且，没有了这些麻烦制造者在

52、会议上大放劂词，其他人就不会被他们的意见所左右经验缺乏的管理者有时给某人戴上“愤世嫉俗者的帽子，然后对他的观点不屑一顾。然而，无视愤世嫉俗者并不能让他们安静地走开要防止戴帽子的做法。如果你将吉姆看成是“刺头，并且在背后这么称呼他，一旦他知道后态度将更加恶劣。让这些不守规矩的家伙少说刻薄的话，将冷嘲热讽的言辞扼杀在萌芽状态。应当同他们一对一地交流，直接讨论有关问题要想驯服愤世嫉俗者： 为他们更加顺利地工作扫清障碍 如果他们观点正确，那就给予采纳。解决制度中的瓶颈问题，以消除他们的不满。对他们的建设性提议给予快速的嘉奖，以证明冷嘲热讽是不划算的 让愤世嫉俗者做试验 授权愤世嫉俗者把握某些事务-在合

53、情合理的范围内。允许他们在认为适宜的地方做出有条件的改变。给他们一定的权力，然后共同追踪工作绩效。给他们行使权力的时机，他们就不会有那么多抱怨了 要求提供证据 愤世嫉俗者往往在没有事实依据的情况下就冷言冷语相加。问他们：“你这么说有什么事实依据？这样你就可以暴露其论点的不可靠性。如果他们确实提供出令人信服的事例，那就想方法让他们明白：改变现状可以通过争取同盟军来完成，远胜不定期采取攻击性的姿态 谈到人们的怪癖行为、个性特质、个人瑕疵、多样性似乎是无穷无尽的。管理者的目标却始终如一：防止个人影响整个集体的工作 安德鲁·S·格鲁夫16 被动应付变化 主动迎接变化 向你的员工描绘

54、公司的远景，让他们理解在帮助公司取得成功的过程中所承担的角色。在面临变化的时期，这种做法尤其重要通过定义一个新的前进方向，你可以向员工介绍变化所带来的种种好处，从而为他们打气。你可能不必单独一人做这项工作。在理想情况下，你的高层领导已经了解变化能够促进企业开展的原因-而且已经为你提供论据，你只要转述给下级就可以了。如果你在上级的声音中参加一些自己的热情，就能够成为应对变化的佼佼者如果你只能单独一个帮助团队经受变化，不要失望。从员工的角度认识变化所带来的好处。根据他们的自身利益，从短期和长期两个方面分析可以获得哪些收益。比方说，如果两个办公室要合并成一个，你就可以对员工说：这样可以加强与其他同事和上司的沟通，可以更方便地利用一些技术、使他们的工作更轻松，可以帮助公司节省开支、使他们的岗位更保险不要喊口号。省去“变化无所不在或“不改变就得灭亡等陈词滥调。这种空洞的口号对员工来说毫无意义。你要预料到他们的问题和忧虑-并做好准备如何应对。如果某种变化会导致下岗、重组或其他直接影响员工的巨变，那就应该提前了解收集事实情况。你可以写出并分发一份问题解答表，让员工自己阅读了解正在发生的情况，以及这种情况将如何改变他们的日常