如何处理员工关系(居欢培训技巧课题一)

1、董董 事事 办办2015年年11月月14日日美国著名教育家美国著名教育家DavidAspy曾经写过一本书曾经写过一本书孩子们不向孩子们不向他们不喜欢的人学习他们不喜欢的人学习，书中指出，如果一个学生不喜欢，书中指出，如果一个学生不喜欢一个老师，他就会对这个老师教的课产生抵触情绪，甚至一个老师，他就会对这个老师教的课产生抵触情绪，甚至导致该门课成绩急剧下滑。这样的经历相信每位做过学生导致该门课成绩急剧下滑。这样的经历相信每位做过学生的人都能有所体会。的人都能有所体会。同样的，在职场上，作为管理者和员工的关系也是一样。同样的，在职场上，作为管理者和员工的关系也是一样。如果你离员工过于遥远，你就会受

2、到脱离，抑或流失员工如果你离员工过于遥远，你就会受到脱离，抑或流失员工的归属感导致失去人才。的归属感导致失去人才。 如果跟员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为如果跟员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，员工又会视你为孩子式的上司，也许会失去对你离得太近，员工又会视你为孩子式的上司，也许会失去对你的尊重。的尊重。 例：上司带来，经常吃饭、喝酒，王占胜，造成后果。 试问在学校中如果校长或班主任是孩子的父母，孩子在试问在学校中如果校长或班主任是孩子的父母，孩子在校的学习或态度定会背离正常的方式方法，结果也可想而知。校的学习或态度定会背离正常的方式方法，结果也可想而知。 例子：

3、我自己的例子。老家我小学的几位老师的子女，和我同龄。例子：我自己的例子。老家我小学的几位老师的子女，和我同龄。众多老师当中，他们的子女仅仅有一个考上大学，大多都中途辍众多老师当中，他们的子女仅仅有一个考上大学，大多都中途辍学，且成绩很差。学，且成绩很差。应该与员工保持多远的距离，这个牵动管理者威信、应该与员工保持多远的距离，这个牵动管理者威信、工作执行效率、企业人才流动的问题已不容忽视。工作执行效率、企业人才流动的问题已不容忽视。 典型的典型的“距离距离”模式分析模式分析马太效应马太效应零距离零距离等距离等距离 马太效应马太效应在在圣经圣经中的中的“马太福音马太福音”第二十五章有这么几句第二十

4、五章有这么几句话：话：“凡有的，还要加给他叫他多余。没有的，连他所有的也要夺过凡有的，还要加给他叫他多余。没有的，连他所有的也要夺过来。来。”1973年，美国科学史研究者默顿用这几句话来概括一种社会心理年，美国科学史研究者默顿用这几句话来概括一种社会心理现象并将这种社会心理现象命名为现象并将这种社会心理现象命名为“马太效应马太效应”（Matthew Effect）。）。通俗地说马太效应指通俗地说马太效应指强者愈强、弱者愈弱强者愈强、弱者愈弱的现象。的现象。 马太效应出现在职场上，往往体现为管理者与一些乐于亲近他们的马太效应出现在职场上，往往体现为管理者与一些乐于亲近他们的下属关系密切，与一些内

5、敛或不擅于沟通的员工越发疏远。由于员工的下属关系密切，与一些内敛或不擅于沟通的员工越发疏远。由于员工的性格或待人接物方式不同，有些员工善于和上司沟通甚至阿谀奉承，而性格或待人接物方式不同，有些员工善于和上司沟通甚至阿谀奉承，而有些员工比较沉默寡言但不代表工作业绩不佳。如果管理者眼里只看到有些员工比较沉默寡言但不代表工作业绩不佳。如果管理者眼里只看到亲近在其周围的员工，亲近在其周围的员工，“亲上加亲亲上加亲”的做法会使管理者蒙蔽双眼，无法的做法会使管理者蒙蔽双眼，无法客观地看待员工的工作表现。长此以往会造成距离太远的员工得不到上客观地看待员工的工作表现。长此以往会造成距离太远的员工得不到上司工作

6、上及时的肯定和赞赏，丧失对工作的信心和热忱，导致整个团队司工作上及时的肯定和赞赏，丧失对工作的信心和热忱，导致整个团队或者企业的效率降低。或者企业的效率降低。 零距离零距离当下有不少企业都推行当下有不少企业都推行“零距离零距离”的内部沟通模式。的内部沟通模式。例如例如：大朗镇宝达日用品制造有限公司的工会组织管理制度建立了一种员工与老大朗镇宝达日用品制造有限公司的工会组织管理制度建立了一种员工与老板的板的“零距离沟通零距离沟通”。该公司的副总经理手机每天。该公司的副总经理手机每天24小时开机，因为按小时开机，因为按照公司工会组织的规定，员工可以随时通过发送手机短信的方式，直接向照公司工会组织的规

7、定，员工可以随时通过发送手机短信的方式，直接向公司高层管理者反映自己在工作中遇到的各种问题。这种公司高层管理者反映自己在工作中遇到的各种问题。这种“零距离零距离”倡导倡导的是一种顺畅的沟通方式。的是一种顺畅的沟通方式。 如果如果把把“零距离零距离”运用为一种上下属间亲密无间地相处，彼此称兄道运用为一种上下属间亲密无间地相处，彼此称兄道弟、吃喝不分，那么就会有另一种极端的情况发生。让一个领导完全放下弟、吃喝不分，那么就会有另一种极端的情况发生。让一个领导完全放下架子，放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，架子，放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是就很

8、容易工作中丧失原则，发号施令之后团队缺乏行动力。但是就很容易工作中丧失原则，发号施令之后团队缺乏行动力。 无数事实证明无数事实证明：企业领导如果过分注重没有原则的交往，往往导致庸：企业领导如果过分注重没有原则的交往，往往导致庸俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给领导工作带来许多矛盾和困难。俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给领导工作带来许多矛盾和困难。这一点，应当切记，不可用交往替换原则，而在原则性上丧失领导形象。这一点，应当切记，不可用交往替换原则，而在原则性上丧失领导形象。 等距离等距离唐骏提出了唐骏提出了“等距离等距离”的概念。他说：的概念。他说：“艺艺术的最高境界是简单，管理也是如

9、此。就术的最高境界是简单，管理也是如此。就CEO和员工的距和员工的距离而言，如果公司是一个圆，离而言，如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么属下所有是圆心，那么属下所有员工都必须在圆周上，惟有如此，才能保证员工都必须在圆周上，惟有如此，才能保证CEO到每个员到每个员工的距离都是相等的，圆心和圆周的距离是最简单、最艺工的距离都是相等的，圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离。术的距离。” 在在“等距离等距离”的概念出来以后，便有一些的概念出来以后，便有一些IT行业案例行业案例围绕这个概念展开讨论。其总结是：不是要尽量做到围绕这个概念展开讨论。其总结是：不是要尽量做到“等等距离距离”，而是要在管理中

10、有意识地主动防止与少数员工过，而是要在管理中有意识地主动防止与少数员工过于近乎的关系，特别是，如果与自己特别近乎的下属有不于近乎的关系，特别是，如果与自己特别近乎的下属有不当之处，一定不能迁就。对于当之处，一定不能迁就。对于CEO这样受万众瞩目的位置，这样受万众瞩目的位置，所谓的所谓的“等距离等距离”法则更多是针对内部的公平性。法则更多是针对内部的公平性。 在上述三种模式分析中不难看出，无论哪种模式的运用不能使用在上述三种模式分析中不难看出，无论哪种模式的运用不能使用“拿来主义拿来主义”去执行。对于它们的分析更多是提醒管理者绕开一去执行。对于它们的分析更多是提醒管理者绕开一些极端的些极端的“距

11、离距离”不当导致的壁垒；同时，也总结出在管理者与不当导致的壁垒；同时，也总结出在管理者与员工的距离问题上，员工的距离问题上，“适当适当”这个词起着画龙点睛的作用。这个词起着画龙点睛的作用。 “适当适当”距离的拿捏距离的拿捏 何谓何谓“适当适当”距离，在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺距离，在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡得不安稳。于是，它们就分开了一定的距无论怎么调整睡姿也睡得不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷得受不了，于是又凑到了一起。几经反复地折腾

12、，两离。但又冷得受不了，于是又凑到了一起。几经反复地折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服地睡了。暖，又不至于刺到对方，于是舒服地睡了。 “刺猬法则刺猬法则” “刺猬法则刺猬法则”强调的就是人际交往中的强调的就是人际交往中的“心理距离效应心理距离效应”。将其运用到。将其运用到管理中，我以为应该就是管理者要想搞好工作，应该与下属保持一种管理中，我以为应该就是管理者要想搞好工作，应该与下属保持一种不远不近的恰当合作关系。不远不近的恰当合作关系。 与下属保持适当的心理距离，一方面可以有效避

13、免下属的恐惧和与下属保持适当的心理距离，一方面可以有效避免下属的恐惧和紧张，另一方面可以减少下属对自己的阿谀奉承、溜须拍马等行为，紧张，另一方面可以减少下属对自己的阿谀奉承、溜须拍马等行为，从而提高管理效率。从而提高管理效率。 例子：有的管理者为了获得下属的尊重，于是便与下属称兄道弟、例子：有的管理者为了获得下属的尊重，于是便与下属称兄道弟、吃吃喝喝。实际上这样的行为并不十分妥当。一个不争的事实是：吃吃喝喝。实际上这样的行为并不十分妥当。一个不争的事实是：老老好人好人始终不会成为一个优秀的管理者，至少绝不会是一个杰出的管理始终不会成为一个优秀的管理者，至少绝不会是一个杰出的管理者。一个优秀的管

14、理者，要做到者。一个优秀的管理者，要做到疏者密之，密者疏之疏者密之，密者疏之，不但能消除，不但能消除与下属之间的心理距离，而且能保证在工作中不丧失原则，这才是管与下属之间的心理距离，而且能保证在工作中不丧失原则，这才是管理的有效之道。理的有效之道。 管理者的不同领导风格，决定不同距离。管理者的不同领导风格，决定不同距离。 魅力型管理者魅力型管理者，无论在平时还是工作中，他们都能很好地，无论在平时还是工作中，他们都能很好地处理各种问题，他们只需要做好自己就可以，管理层与员工之处理各种问题，他们只需要做好自己就可以，管理层与员工之间的距离远近由管理层来定。间的距离远近由管理层来定。 任务型管理者任

15、务型管理者，他们动手做事的能力很强，但情商不太高，他们动手做事的能力很强，但情商不太高，这类管理者最好和员工保持一定的距离，不能和员工过于亲密，这类管理者最好和员工保持一定的距离，不能和员工过于亲密，否则会给工作带来障碍。否则会给工作带来障碍。 情感型管理者情感型管理者，他们的工作能力也许不是很强，但情商却，他们的工作能力也许不是很强，但情商却很高，他们常常和员工打成一片，能对员工产生很强的感染力，很高，他们常常和员工打成一片，能对员工产生很强的感染力，使员工感到温暖并更努力地工作。使员工感到温暖并更努力地工作。 如果管理者不属于以上任何一种类型，工作能力和情商属如果管理者不属于以上任何一种类

16、型，工作能力和情商属于正常水平，因为机遇比较好，成为了管理者，这种情况下管于正常水平，因为机遇比较好，成为了管理者，这种情况下管理者就需要和员工保持一定的距离，但又不能太远，尽量做到理者就需要和员工保持一定的距离，但又不能太远，尽量做到平易近人、以德服人。平易近人、以德服人。 员工的迥异个性，决定不同距离员工的迥异个性，决定不同距离。 如果员工是过度依赖型，则需要管理层在工作中多给予辅导与支如果员工是过度依赖型，则需要管理层在工作中多给予辅导与支持、培养和沟通，距离就需要较近；如果员工是自我完善型，遇到问持、培养和沟通，距离就需要较近；如果员工是自我完善型，遇到问题探索能力强，自我学习提高意识

17、很高，距离则可以较远，管理者只题探索能力强，自我学习提高意识很高，距离则可以较远，管理者只需要定时给予反馈就可以；如果员工属于传统管理型，介于前二者之需要定时给予反馈就可以；如果员工属于传统管理型，介于前二者之间，对部分工作任务能够独立完成，对部分工作任务需要上级的支持间，对部分工作任务能够独立完成，对部分工作任务需要上级的支持和指导，这样就需要根据实际情况把握合适的距离尺度。和指导，这样就需要根据实际情况把握合适的距离尺度。工作性质不同，决定不同距离工作性质不同，决定不同距离。 有些工作属于简单劳动，可替代性强、重复性的工作，管理层只有些工作属于简单劳动，可替代性强、重复性的工作，管理层只需

18、要明确工作要求与工作标准，在工作过程中可与员工保持一定距离，需要明确工作要求与工作标准，在工作过程中可与员工保持一定距离，让员工专心工作，不受干扰和影响，提高工作效率。有些工作是属于让员工专心工作，不受干扰和影响，提高工作效率。有些工作是属于复杂劳动，研发型工作、创意型工作，需要管理层与员工近距离开展复杂劳动，研发型工作、创意型工作，需要管理层与员工近距离开展头脑风暴，多沟通、多讨论才能够共同达成工作目标。还有些工作是头脑风暴，多沟通、多讨论才能够共同达成工作目标。还有些工作是复合型的，某个阶段是标准化的简单劳动，其他阶段是较复杂的智力复合型的，某个阶段是标准化的简单劳动，其他阶段是较复杂的智

19、力劳动，也需要管理层根据工作进程合理控制与员工的距离。劳动，也需要管理层根据工作进程合理控制与员工的距离。 其实管理无定论，其实管理无定论，“适当适当”距离的影响因素也不仅仅距离的影响因素也不仅仅局限于上述三个方面，管理者与员工的距离如镜中花、水局限于上述三个方面，管理者与员工的距离如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。 管理者和员工之间的距离是一个既有科学又有艺术的管理者和员工之间的距离是一个既有科学又有艺术的问题，是一个基于科学但实践于艺术的东西。它需要每个问题，是一个基于科学但实践于艺术的东西。它需要每个领导者不断地去学习

20、、去实践，而且永无止境。领导者不断地去学习、去实践，而且永无止境。 从这个意义上来讲，在成长为一名卓越领导者的过程从这个意义上来讲，在成长为一名卓越领导者的过程中，我们永远都是：在路上。中，我们永远都是：在路上。一、作为榜样一、作为榜样要求下属做到的，自己先做到要求下属做到的，自己先做到自律自律执行执行遵守制度遵守制度维护人际关系维护人际关系二、微笑的力量二、微笑的力量严肃不等于威信，严肃让组员敬而远之严肃不等于威信，严肃让组员敬而远之主管的架子就是距离，就是离心力主管的架子就是距离，就是离心力微笑的魅力微笑的魅力亲近亲近温暖温暖鼓舞鼓舞信任信任安慰安慰时刻想着组员优点时刻想着组员优点用近视镜

21、看待组员的缺点，用放大镜看待组员的优点用近视镜看待组员的缺点，用放大镜看待组员的优点三、赞美三、赞美多用感受性的赞美；多用感受性的赞美；赞美要公开，直接；赞美要公开，直接；赞美要真实、诚挚；赞美要真实、诚挚；赞美要具体细致、拒绝笼统赞美要具体细致、拒绝笼统赞美要有新意；赞美要有新意；赞美方式因场合而改变；赞美方式因场合而改变；四、善于聆听四、善于聆听聆听的作用聆听的作用了解了解问题问题说服说服别人别人解决解决问题问题加深加深关系关系便于便于沟通沟通了解了解情绪情绪五、记住组员的一切五、记住组员的一切记住组员的姓名、特长喜好、时刻清楚组员业绩、组员客户记住组员的姓名、特长喜好、时刻清楚组员业绩、

22、组员客户情况、组员对你的好、对你的建议和批评等。情况、组员对你的好、对你的建议和批评等。六、一视同仁六、一视同仁对组员一视同仁，公平、公正、公开，才能建立良好的关系对组员一视同仁，公平、公正、公开，才能建立良好的关系不以不以“尊卑尊卑”分亲疏分亲疏不以观念不以观念分亲疏分亲疏不以关系不以关系分亲疏分亲疏十、组员类型分类十、组员类型分类主管要做到让组员都敬重你，对待组员必须将其分类，因类而主管要做到让组员都敬重你，对待组员必须将其分类，因类而异，区别对待。异，区别对待。难缠组员类型难缠组员类型自私自利自私自利争强好胜争强好胜性情暴躁性情暴躁自我防卫自我防卫十一、如何对待老组员十一、如何对待老组员

23、老组员常见问题老组员常见问题原始激情原始激情丧失丧失自我激励自我激励能力不足能力不足不服从不服从主管安排主管安排有消极心态有消极心态及情绪及情绪如何解决如何解决以尊重增以尊重增进感情进感情以体察增以体察增进理解进理解以支持激以支持激发激情发激情以关心激以关心激发潜能发潜能十二、面对讨厌你的员工十二、面对讨厌你的员工世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨员工讨厌主管因素员工讨厌主管因素管理思路和方管理思路和方法组员难以适法组员难以适应应如何解决如何解决及时沟通及时沟通发挥组员发挥组员能力能力责任留给自己责任留给自己荣誉留给组员荣誉留给组员帮助、关心帮

24、助、关心心理因素，看心理因素，看见主管莫名讨见主管莫名讨厌厌工作作风与组工作作风与组员希望不一致员希望不一致难以接受难以接受主管为人处事主管为人处事的态度和方法的态度和方法维护组员维护组员尊严、权益尊严、权益 一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，这其中，如何一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，这其中，如何沟通是一个大学问。对于企业管理者来说，要尽可能地与员工们沟通是一个大学问。对于企业管理者来说，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会员工的进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会员工的所思所想，明确责权赏罚；而平级之间及下属与上级之间的沟通所思所想，明确责权赏罚；而平级之间及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解，或者了解彼此心中的真实意图，使团队则消除彼此之间的误解，或者了解彼此心中的