第三章管理计划与战略管理

1、Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级* 管理计划与战略管理第三章第一节 管理计划活动自我规划第一步，请拿出一张纸，上下对折，上边写我的兴趣，最想做什么；下边写我的特长 和优势是什么？第二步，2人一组，请告诉你的同学，一是，我最感兴趣的是什么？我今后最想做什么？二是我最大的特长、优势是什么？交换角色。第三步，今晚抽出30分钟时间，思考课堂活动

2、，制定自我发展规划。第四步，准备一个本子，每周记录、每月对照、每学期对照，并适当调整。一、计划的含义与性质 （一）计划的几个代表性定义计划是预先决定的行动方案计划是实现对未来应采取的行动所做的规划和安排计划职能包含规定组织的目标、制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化计划是一种结果，是计划工作所包含的一系列活大完成之后产生的，是对未来行动方案的一种说明。计划是一种预测未来，设立目标、制定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。 计划是一种结果，它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标

3、是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。计划的概念分析做什么（What）为什么做（Why）谁来实施（Who）什么地点（Where）时间表 （ When）方法和手段（How）计划的基本形式目的或使命目标战略政策程序规则规划预算二、计划的重要意义计划是管理者指挥的依据计划是降低风险、掌握主动的手段计划是减少浪费、提高效益的方法计划是管理者进行控制的标准 计划为什么重要？计划决定了一个组织现在和未来的位置。一个好的计划包括：参与: 所有经理都应参与未来目标的制定 方向感和目的感：为所有经理制定目标和战略。协调：计划使企业所有部门理解适合整体的系统

4、是什么。 控制：计划具体规定谁负责完成目标。三、计划的类型 分类标志 计划类型时间长短功能性质对象范围明确程度程序化程度有效程度长期、中期、短期计划生产、财务、人事计划等综合性计划、专业性计划指向性计划、具体性计划程序性计划、非程序性计划战略计划、战术计划 四、计划的过程 计划是管理者为组织确定和选择适当目标和行动的过程 为实现组织目标的编制过程结果就是组织计划 管理者为实现目标而采取一系列决策、一系列行动就是所谓组织战略 1、计划工作的一般步骤设定目标确定计划的前提发掘可行方案评估方案选定方案拟定引申计划编制预算2、计划过程的三个步骤 确定组织使命和目标确定业务、建立主要目标 制定战略分析当

5、前环境、制定战略 实施战略分配资源和责任以实现战略使命表述 公司康柏公司AT&T公司 使命表述康柏，将与我们的合作伙伴一起.，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；是计算机成为一种直觉经验，将人类的能力在个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者，为他们提供所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。 制定战略(下节讲) 管理者分析当前情景，制定发展战略，以完成组织使命。SWOT分析：确定计划组织的优势和劣势：优势：生产责任，市场营销技巧。劣势：高劳动工资，薄弱的财务状况。 环境的机会和威胁机会：新市场威胁：经济的萧条，竞争者。

6、 计划的层次 公司层次计划: 由高层管理者决定 涉及公司将在哪些业务或市场参与竞争 为其他所有计划提供工作框架 业务层次计划 : 对长期目标和组织结构进行详细界定 确定业务活动怎样实现公司目标 显示业务活动如何应对市场竞争者 职能层次计划: 由制造、市场等部门确定的行动 计划确切描述如何实现业务层次战略 谁制订计划?企业层计划 由高层经理制定 并批准商务和功能面的计划。高层经理应努力接受各经理层的企业层事务。业务和职能层计划由各部门、各职能管理者制定各管理层应寻找其它层次的信息。特定层次的管理者都有责任制定计划，但所有管理者都应当参与。 确定使命和目标这是计划程序的第一步，并通过以下几点完成：

7、 A. 确定业务:寻找并确认消费者和我们应当满足客户的哪些需求 同时明确确定竞争者。B. 确立主要目标:确定在业务上将与谁竞争 将组织提升到新的高度 目标必须实际并且要有完成时间。组织特征、环境状态和计划对应性 组织生命周期阶段与计划的对应 形成 衰退 成熟 成长组织生命周期指向性计划短期计划、操作计划中长期计划、操作计划指向性计划、短期计划五、管理计划的主要方法 滚动计划法 网络图计划法 运筹学方法（一）滚动计划法 滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，根据计划执行情况和环境变化情况定期调整未来计划，不断向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。滚动计划法示图2011年2012年201

8、3年2014年2015年很细致较细致一般较粗略很粗略2011年2012年2013年2014年2015年很细致较细致一般较粗略很粗略2011年实际完成情况本期5年计划 2011-2015年本期5年计划 20112015年计划与实际之间的差距 修订计划差异分析环境变化措施调整 计划修正因素（二）网络计划法根据网络分析技术的基本原理转化而来，也称为计划评审技术 PERT（Program Evaluation and Review Technique）。具体方法是：先把项目分为若干作业，然后按照作业顺序进行排列，用网络图对项目进行总体规划和调配。小型加工车间建筑PERT网络计划作业名称内容预期时间先行

9、作业A审核设计图样购买建材5-B平整、清理施工场地2AC建立框架并砌墙6BD搭建楼板2CE安好门窗2CF布设电线2EG安装各种电动机械2FH平整市内场地3DI室内清理2GHJ工程交接验收1I,PERT网络计划示例图开始ABCEFGIDJH53621222222 关键路径是什么？ C-I活动的时间是多少？（三）运筹学方法 在编制计划时，常常会遇到“在现有资源条件下，如何使得效果最佳(如成果最大、代价最小)”等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为例说明这种方法的思路。将每一个可行方案用一个n维向量X= 来表示，根据计划的目标要求构造目标函数 = ，它是衡量计划方案优劣

10、的标准，分析约束条件构造不等式组 (i=1,2,m)，这样便建立了数学模型。通过求解该数学模型便得到最优计划方案。 例1 某自行车公司的计划人员准备编制新型自行车的月生产计划。该公司目前生产两种新型产品，一种是电动助动车，另一种是燃油助动车，已知每一辆电动助动车售出后可获利250元；每一辆燃油助动车售出后可获利450元，生产单位车辆的耗时和装配车间、包装车间的月生产能力(单位为h)如表3-3所示。 解：如何确定生产计划 （其中 分别表示电动助动车和燃油助动车的生产数量）才能使公司获利最多?设z表示总利润，建立数学模型： 由X10和X20，及约束条件围成的凸四边形OBAC是可行解区域。在A点，X

11、1236和X21203，Z600350；在B点，X10和X21321，Z594450； 在C点，X11680和X20，Z420000； 求解该模型得最优生产计划为X1236辆， X21203辆，最大利润为600350元。 C20001000150025005005001000150020002500ABOX1X2第 二 节 战略管理 什么是战略管理战略管理过程企业战略的类型一、什么是战略管理战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是决定企业长期绩效的一系列管理决策和行动。战略管理的核心问题是使企业的自身条件和环境相适应，以求企业的生存和发展。二、战略管理过程确定企业当前的使命、目标和战

12、略分析环境识别机会和威胁分析组织的资源和能力识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果SWOT分析三、企业战略的层次研究和开发生产市场人力资源财务职能层电视空调洗衣机企业战略事业部层企业层 通用电气的计划层次 公司层次CEO 公司办公室 业务或分支层次GE 飞机公司GE 照明公司GE 发动机GE 塑料公司GE生化公司 职能层次 生产 营销 会计 研发计划与战略的层次比较 战略实施 公司使命与目标 部门目标 职能目标 公司层次战略 业务层次战略 职能层次战略 公司控制结构设计 业务单元控制结构设计 职能控制结构设计 目标设定 战略制定 公司层次计划 业务层次计划职能层次计划企业层战略企业层战略企业层

13、战略决定企业的方向，以及每一个事业部将在企业战略中扮演的角色。从大的方面来看，企业层战略可以分成稳定、增长和紧缩战略。企业层战略（续）：增长战略寻求扩大企业的经营规模增长战略的常见方式有：直接扩张、一体化和多元化。直接扩张方式 通过扩大原有的业务来扩张企业层战略：一体化增长战略一体化战略包括纵向一体化和横向一体化纵向一体化 后向 （上游） 拥有自己的供应商前向 （下游） 拥有自己的分销商横向一体化 通过合并同一行业中的其他企业的方式来实现成长企业层战略：多元化增长战略相关多元化 通过合并或收购相关产业不同业务的企业而实现增长非相关多元化 通过收购和兼并不同产业、不同业务的企业而实现增长企业层战

14、略（续）：BCG矩阵波士顿咨询集团 (BCG) 矩阵 提供了一个理解多样化业务的框架，帮助管理者建立资源分配决策的优先目标当企业战略包括多种业务时使用业务根据两个维度来划分市场份额预期的市场增长率BCG矩阵明星Stars现金牛CashCows瘦狗Dogs问号QuestionMarks市场份额高低高低预期的市场增长率BCG矩阵的战略意义现金牛 - “牛奶”用现金投资于明星和问号明星 需要大量投资最终将变成现金牛问号 两个战略可能通过投资转化为明星业务出售瘦狗 出售或者清算事业部层战略寻求决定企业应该怎么样在事业部业务上展开竞争战略业务单元（SBU） 独立的业务单元，有自己的战略 制定计划和战略

15、公司层次的战略对组织成长、发展进行管理制定使其创造能力最大化的行动计划 业务层次的战略利用有利机会、抵御不利威胁，以在行业种进行有效竞争的计划 职能层次的战略 改善组织部门创造价值的能力的计划SWOT 分析 组织内部的优势与劣势以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认五种力量模型 代用品的生产组织中的竞争力潜在的进入者供应商的力量购买者的力量行业中的各种力量现有的对手行业竞争者供应商新加入者品牌忠诚生产规模购买者沃尔玛高铁替代者中美模式新进入者的威胁替代威胁购买者的议价能力供应商的议价能力 五种力量模型（五力模型） 1.行业中的竞争水平：与当前竞争者竞争的紧张程度增加的竞争导致利润降低。（陆

16、克文与中国）2.潜在的进入者： 对于新企业进入此行业是否容易？ 容易进入导致更低的价格和利润。（打飞机，原子弹，飞船）3.供应商的力量 如果重要货物的供应商很少，供应成本上升。（中东有石油，中国有稀土，存量接近50%，供应量超90%）4.购买者的力量： 如果行业中只有少数客户所左右，他们就能够行业压低价格。（中国买贵，卖便宜） 5.代用品：更多的代用品会导致价格和利润减少。（）波特的竞争战略波特提出三种竞争战略：成本领先、差异化和聚焦。成本领先 目标是成为行业中的低成本制造商。积极寻求在所有运营领域中的高效率管理费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能为消费者所接受

17、波特的竞争战略（续）差异化- 寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同。使企业有别于它的竞争对手差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术或是杰出的品牌顾客愿意对产品和服务付出溢价，这种溢价超出了差异化所增加的成本波特的竞争战略（续）聚焦战略 目的是在狭窄的市场间隔上寻求成本优势，或者差异化优势。不是试图服务于广阔的市场战略是否可行取决于市场区隔的规模，以及企业能否支撑聚焦战略所支出的成本。竞争优势竞争优势 是使企业别具一格和有与众不同的特色来自企业的核心能力核心能力 企业能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做的更好。独特性积累难以复制职能层战略支持事业部层的

18、战略对于企业中的每一个职能部门，创造合适的支持角色例如：生产、市场、人力资源案例（管理好每个人的每一天，并做好最重要的事情） 艾.韦李(Ivy. Lee) ，公共关系专家，到一家钢铁公司进行公共关系宣传，公司经理说：“只要你能够让我在一个月内提高工作效率，我可以接受你的企业公关建议。”艾韦李从经理的桌子上随手撕下一张纸，说：“你把每天要做的事情分为三类，最重要的，次重要的，不重要的，写在这张纸上。每天从第一类事情做起，完成之后，再做第二类事情，自己取得成效后，在中层管理人员中推行，然后，再向全公司推行这种工作方法” 。半年以后，该公司生产效益大大提高，一年之后，这家钢铁公司总产值和生产效率由第

19、8位提升到第3位。不久，钢铁公司经理给艾韦李开出了十万美元的咨询报酬。 管理效率管理学家建议：公司经理面对纷繁复杂的事情，若要提高工作效率，就要根据工作的轻重缓急，进行分类和计划。例如，可以把事情分为A、B、C三类：A类是即刻必须做的，B类是以后必须做的，C类是可做可不做的。每天首先从A类事情做起。完成之后，再做B类事情，C类事情。坚持下去，一定能够提高工作效率。 这一建议符合20：80原则。 案例分析如何做好日常工作计划上午下午晚上主要事项1、2、3、4、5、6、主要事项1、2、3、4、5、6、主要事项1、2、3、4、5、6、 刘明,新上任的信息技术公司副总经理，主要负责人力资源和技术开发两

20、个部门。这天，他刚刚结束一周的休假，感到非常轻松。然而，上班第一天就面临公司纷繁复杂的工作现实。在了解了有关情况后，他愉快的心情一扫而光，顿时感到沉重的工作压力。 人力资源部没有按时完成裁员计划，根据该计划，人力资源部必须在4个月内裁员8。人力资源部经理对刘明说：“技术部员工对裁员计划反向强烈，有很大的抵触情绪，目前员工们士气低落，缺乏工作积极性，为避免裁员对公司的消极影响，目前尚不知道采取什么程序进行裁员。” 技术开发部经理告知刘明，公司重组引起的心理冲击正在影响员工的凝聚力。管理人员对刘明讲：“不少员工似乎不关心新产品开发的质量，反而更关心自己是否被辞退，或者关心自己将会被重组到哪一个机构

21、，这种情况可能影响本年度公司的总体绩效，并直接影响下年度科研选题。我们必须立即采取措施。” 客户服务部向他汇报说：“公司新推向市场的技术服务项目不太理想，不断有客户抱怨产品的售后服务质量。服务部门已经向公司的技术总监反映了情况，但是，该总监并没有及时给予回复。这种状况可能使该项目的推广受阻。” 公司拟重点扶持的一个项目组组长，递交了一份需投资800万元的信息管理系统研发报告书和一份请示报告。该项目组不清楚公司重组后，技术研发经费和设备应当由哪一个领导具体安排，公司各服务部门之间在如何为该项目提供服务方面不能达成一致意见。他们很担心因此而影响项目的顺利开展。 公司李总经理递交了一份新近公布的实施

22、公司股份制改革方面的文件。这份文件可能为公司今后在沿海经济发达地区开展业务提供了新的机遇。李总希望刘明负责拟定一个相关对策，并尽快在沿海经济开发区开展相关业务。 刘明的同学，最近提拔为副总办公室秘书的黄强向他提出，希望能够提前下班，到某小区看看新购的住房，并希望在下班前与他谈谈个人问题，刘明猜想，黄强可能计划于近期安排新婚休假。 刘明还听说，他的竞争对手，办公室助理李敬利用机会与总经理打了几次网球。刘明还没有考虑如何应付这事。 此时，电话铃响了，新婚妻子打来电话，询问他今天的工作情况，并告诉他，她们公司领导准备让她到广东出差一段时间，她说：“该项工作具有挑战性，自己也对该项工作很感兴趣，如果有困难，领导也可能派另一位同事前往广州，但是，领导经