科技股份公司绩效管理手册

1、科技股份有限公司绩效管理手册1.0 绩效管理之目的： 绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现和工作行为，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度 和未来的成就感。2.0 适用范围：本制度适用于公司的所有职员。3.0 考核原则：3.1 一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一 致性。3.2 客观性 : 考核要客观的反映员工的实际情况 , 尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。3.3 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。3.4 公开性：员工要知道自己的详细考核结果。4.0 考核方式：4.1 部门采用季度定量 KPI 指标考核

2、。利润中心有三项必考指标：营收达成率占20%，净利达成率占 20%，费用控制达成率占 10%；非利润部门有一项必考指标：费用控制达成率占30%。4.2 职员采用季度考核，分为定性和定量考核，各考核项目所分配比例为：定量： KPI 占 80%，勤务（包括考勤和奖惩）占 10%；定性：综合素质占 10%。4.3 一般作业员每年考核两次，分为年中和年终考核。5.0 考核内容：5.1 部门绩效考核：依部门的 KPI 指标（不少于 3 个），由部门主管先行自评，隔级主管进行复评，生产部各课由副总核准，间 接部门由总经理核准。 （见附件：各部门 KPI 指标执行表） 。5.2 职员考核：5.2.1 依个人

3、的 KPI 指标由个人先行自评，直属主管进行复评，部门最高主管核准。5.2.2 勤务：5.2.2.1 每月由管理部做统计，一个季度汇总一次，由管理部评分。5.2.2.2 勤务考核分为考勤和奖惩，总分为 10 分，各占 5 分。如个人在一个考核周期内正常出勤，以及 无任何奖惩事项，该员工可得满分。5.2.3 定性考核 :由直属主管根据 职员定性考核表 进行考核评分。5.2.4 每一级部门的考核成绩都要与所有本系统上级部门的绩效挂钩， 由管理部根据部门所得绩效分计算。5.2.5 计算结果及排序情况呈送相关权限主管核准后，作为薪资晋升、降薪、奖金分配、职务迁调、教育 训练和发展计划，以及末尾淘汰之依

4、据。5.3 员工按年度调薪办法实施。6.0考核程序：6.1 考核每季度进行一次，每季度第一个月的上半月进行上季度考核。考核主管在第一次开展考核工作前由 管理部组织相关的考核培训。6.2每一季度第一个月的1日3日为绩效考核数据收集阶段。4日8日为绩效面谈阶段，依据绩效面谈程序与作业办法实施，经相关主管审核。6.3该月9日,各部门将相关考核结果及报单交至管理部.管理部于9日13日进行考核抽查核实汇总.14日将最终考核结果交权限主管核准.15日将考核结果通知被考核人。附：职员定性考核表1奖惩（5分）申诫一次（不含考勤处罚）-12警告一次（不含考勤处罚）-23小过一次（不含考勤处罚）-34大过一次（不

5、含考勤处罚）-45嘉奖一次+26小功一次+37大功一次+4注：惩罚最多扣5分，扣完为止；奖励最多加 5分，加完为止。8考勤（5分）上班迟到5分钟（含）以内-0.59上班迟到5分钟以上，及早退-210病假一天-0.511事假一天-112旷工一天-413病假、事假、旷工0.5天以内均按半天计/14公司或部门活动，如会议、培训视冋上班进行考勤/注：考勤最多扣5分，扣完为止。6.4数据收集方式：所有有关财务方面的数据，一律由财务部提供。有的考核指标数据来源不限于本部们的，由收集本项数据的 相关部门负责提供数据清单。计算每一项考核指标值时须提供详细的数据清单，以备复核。对提供虚假数据的部门主管给予严肃处

6、理，情节严重的给予记过或降级处分。6.5计分方法：6.5.1 实际值小于或等于指标值时：实际值/指标值*该指标的权重=该指标得分；6.5.2 实际值大于指标值时：该指标的得分为满分。6.6各部门考核成绩视为该部门主管的考核成绩。6.7考核争议的处理：当被考人对考核结果产生异议时，可以由考核双方协商，如协商无果，可以共同上级裁定。6.8具体考核流程参见考核流程图。7.0绩效考核的结果输出：7.1绩效考核结果处理之应用示意图:7.2奖金制度：7.2.1 分发奖金的条件：721.1 公司以每个利润中心为单位计算绩效奖金。721.2当该利润中心的“部门贡献利润年度目标”全部达成时，该部门的所有员工才能

7、分享绩效奖金。7.2.1.3 公司所有利润中心中，至少有一个利润中心达成年度目标，营运中心所属的部门所有员工才能分享绩效奖金。7.2.2 奖金发放时机：奖金每年年终发放一次，绩效奖金发放于每年1 一月的薪资中。7.2.2.2 绩效奖金按每年四个季度考核的平均成绩计算。7.2.3 奖金分配原则：7.2.3.1 管理部、财务部人员：7.2.3.1.1 部级以上人员的奖金=（年度考核平均分/与本人同级之所有人员的平均分）* （达成目标利润中心数/利润中心总数）*一个月的薪资（补贴除外）；7.2.3.1.2 课级主管人员=（年度考核平均分/同部门同级之所有人员的平均分） * （达成目标利润中心 数/利

8、润中心总数）* 一个月的薪资（补贴除外）；7.2.3.1.3 其余级别人员=（年度考核平均分/同课别所有人员的平均分）*（达成目标利润中心数/利润中心总数）* 一个月的薪资（补贴除外）。7.2.3.2 各利润中心人员：7.2.3.2.1 利润中心最高主管绩效奖金 =五个月之薪资（补贴除外）。7.2.3.2.2 部级以上人员奖金=（年度考核平均分/与本人同级的所有人员之平均分）*五个月的薪资（补贴除外）。7.2.3.2.3 课级主管奖金=（年度考核平均分/同利润中心同职级的所有人员之平均分） *三个月的薪资 （补贴除外）。7.2.3.2.4 其余级别人员奖金=（年度考核平均分/同课别所有人员的平

9、均分）*一个月的薪资（补贴除外）。7.3升迁、轮调、降级：依工作绩效表现和公司业务发展需要，以及员工个人生涯规划，于每年 2 月份视状况可调整员工职务。课 级以下全年年平均考核成绩在 90 分以上的，可以申请升职；全年平均考核成绩在70 分以下的给予降级处理。7.4 表扬：按公司奖惩管理办法处理。7.5 任免：7.5.1 每次淘汰半年考核分数在 50 分以下之人员。7.5.2 全年考核成绩在 60 分以下者，亦作淘汰处理。7.6 目标整改措施：7.6.1 依<整改措施办法 >, 针对未能完成之目标，由部门主管进行方案的检讨与跟催，使目标能顺利达成。7.6.2 部门主管在进行考核面谈

10、时，要求目标未达成者拟订目标整改措施，依相关报表跟催整改效果。7.7 教育训练需求依据：7.7.1 人力资源开发和培训必须要有针对性，要针对员工的薄弱环节，通过分析绩效评估的结果，就能发现 针对目前的岗位，员工所具有的优势和劣势，以及对绩效有不利影响的因素，而制定出有针对性的人力资源开 发和培训方案，来帮助员工发挥优点，克服缺点。7.7.2 依据绩效考核成绩与绩效面谈表 ，管理部需归纳并整理“员工训练需求状态表” ，每季度一次，交 绩效会议讨论并决议训练的实施方案，送交副总和总经理核准。7.7.3 操作细则参照教育训练管理制度 。7.8 招聘调整： 人力资源管理人员通过对公司内各岗位绩效优秀的员工的工作表现进行分析，可以总结出胜任该岗位的必 要技能和特征。这些可以作为未来招募新人的标准或有益的参考资料。8.0 保密：8.1 考核结果只对考核主管、被考核人、薪资核算员、管理部主管和各权限主管公开。8.2 考核结果及考核文件交由管理部存档。8.3 任何人不得将考核结果告诉无关人员。8.4 优秀员工与受惩罚员工适时公布其考核结果。9.0 其他事项：9.1 公司的绩效考核工作由管理部统