如何成为一名优秀班组长

1、 签单问题签单问题 协同、高效、务实、创新3 态度愿意干知识是什么？技能怎么干？学习的地方；个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；生活的地方；竞争的地方。对您来说，企业是个什么地方 第一部分第一部分 正确认知班组长的重要性正确认知班组长的重要性 第二第二部分部分 班组长班组长必备的管理技能必备的管理技能 第三第三部分部分 班组长的日常工作班组长的日常工作5 目目 录录一、 认知仓储管理的重要性二、 班组及班组长的定义三、 班组长的重要性6第一部分第一部分 正确认知班组长的重要性正确认知班组长的重要性判定任何一家物流企业好坏首先从仓储管理水平入手；仓储管理好坏直接关系到运输、配

2、送的效率；做客户贴身管家，让客户离不开你；利润空间的深挖 7一、了解仓储管理的重要性一、了解仓储管理的重要性8二、班组及班组长的定义班组定义： 班组是为了共同完成客户货物的存储以及收发等一整套仓库管理流程，而由一定数量的仓管员、叉车工、搬运工、核算员等组成，在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长的定义：9一个人强不是强，再强也是一只羊一个人强不是强，再强也是一只羊; ;一群人强才是强，团结起来是群狼。一群人强才是强，团结起来是群狼。 班组是公司管理的基础; 班组是提高职工素质的基本场所; 班组是作业流程的衔接要素； 班组是激发创意、解决问题的团队。三、班组长的重要

3、性101 1、班组长所处的位置、班组长所处的位置：现场的中心相关部门 班组长上司同事成果，结果认可，价值仓管员112、现场的问题及需要进行的指导人际关系管理Job Relations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼作业指导 Job Instruction仓管员对业务不知道不能做不熟悉作业改善Job Methods作业方法或成果不好不容易讨厌安全作业Job Safety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定T.W.I.我们需要优秀的班组长12 业务骨干型- 业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。 盲目执行型- 缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 大

4、撒把型-不乐意担任，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。实际上完全是虚名，在班组成员中没有任何威信。 劳动模范型-踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作。 哥们义气型- 容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目。 3 3、几种对班组长管理角色认知、几种对班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解自己的权力义务13了解上司的期望了解下级对自己的期望1.办事公道2.命令准确3.关心部下4.胸怀宽广5.目标明确4 4、班组长管理角色认知、班组长管理角色认知141.管理理念 管理在企业中的作用 效率和效果的关系2. 管理方法 管理过程 标准化和“例外”管

5、理 面对问题的“T”型思维（解决问题的技术能力，就是你对实际操作、工作流程熟知能力。） 作一名领导型的管理者3.处理人际关系的沟通能力如何激励下属有效沟通的技巧4. 出色的专门知识或技术5. 控制自己的情绪能力 15管理是什么管理是什么? ? 管理的定义: 管理就是有效的运用人力、物 力、财力、情报等资源，达成组织的目标。即通过他人达到组织目的的一系列活动; 管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题!管理在企业中的作用管理在企业中的作用16资源输入企业输出产品服务1.11.1 管理理念（管理理念（1 1）17效率和效果：追求高效率的前提是？正确地做事和做正确的事效率和效果

6、1.2 管理理念（2）182、管理方法出 发 ! 事先不做计划（准备）的人，就是计划（准备）失败的人。计划期间计划期间 要回答以下基本问题：要回答以下基本问题：1 1、应该应该做什么？不应该做什么？做什么？不应该做什么？ 2 2、先做什么，后做什么，先做什么，后做什么，何时做？何时做？何时停何时停？3 3、动用多少资源去做？动用多少资源去做？4 4、做到什么程度？做到什么程度？怎样验收？怎样验收？5 5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？、如何组织？派谁去做？职责如何分派？6 6、所需要的资源怎样获得？、所需要的资源怎样获得？7 7、有哪些风险，如何应对？有哪些风险，如何应对？8 8、有哪些干

7、系人？信息如何沟通？、有哪些干系人？信息如何沟通？9 9 整体如何运作协调？整体如何运作协调？ 1920管理过程P -计划A -改正再执行C -检查D -执行2.12.1管理方法管理方法PDCAPDCA计划计划21提升A PDCA PDCA PDCA PDC持续管理方法（1）221、下属能做的事都交给下属去做2、把自己的工作标准化后交给下属3、自己应把握“例外”的工作让忙碌的你“轻松”起来！标准化和例外管理2.22.2管理方法管理方法23作一名领导型的管理者管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制领导职能：指引、影响、带领技术系统社会心理系统2.32.3管理方法（管理方法（1 1）24作一名领导

8、型的管理者领导的倾向管理的倾向 做出正确的决策 寻找正确的方法 关注未来 关注现在 关注工作意识 关注执行工作 引起变化 保持稳定、稳中求变 制定政策和创造文化 制定程序和实施政策 建立情感纽带 客观公正，善用制度 运用个人魅力 使用位置权利2.32.3管理方法（管理方法（2 2）作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者25领导者的影响力构成：权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情你的影响力来自于？2.32.3、管理方法（、管理方法（3 3）262.4 2.4 不同层次管理者的技能组成研究不同层次管理者的技能组成研究 技术技能 人际技能 概念技能 technical huma

9、n conceptual高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8%基层基层（班组长）（班组长） 50.350.3% % 37.7 37.7% % 12.0 12.0% % 27好处： 让人感觉到你很谦虚； 你会了解更多的事情。3 3、班组长的沟通能力、班组长的沟通能力要素要素沟通内容沟通内容沟通方法沟通方法沟通动作沟通动作影响力影响力73855283.1、沟通沟通的定义：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 沟通对于企业管理所具有的功能包括：信息传递、情感交流、控制功能。 沟通的要素：沟通的内容、沟通

10、的方法、沟通的动作。沟通要素影响力百分率：29注：注： 管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。 30a、学会激励下属满足其需要尊重需要社交需要安全需要生理需要对管理者的启示？自我实现3.2、处理人际关系的能力（1） :31b、学会激励下属过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（她）觉得公平吗？3.2、处理人际关系的能力（1） :32有效沟通重要性假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。沟通不良带来的悲剧！3.3、处理人际关系的能力（2）33有效沟通障碍在哪里沟通的障碍来自： 过滤 先入为主情绪 语言3.3、处理人际关系

11、的能力（2）34有效沟通沟通定律黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。3.3、处理人际关系的能力（2）35有效沟通渠道和方法沟通的途径面谈电话会议E-MAIL通知沟通的方法：单向沟通和双向沟通3.3、处理人际关系的能力（2）36有效沟通技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听 3.3、处理人际关系的能力（2）3.3处理人际关系的能力（2）1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免打断7.不要多说有效沟通倾听的技巧3738 当你成为一个管理者时候，你的情绪已经不单单是自己私人

12、的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的 职务越高，影响力越大。4、出色的专门知识或技术5、 控制自己的情绪能力第三部分 班组长的日常工作39401、现场管理十大内容人员管理设备管理货物管理方法管理环境管理管理对象管理项目质量管理成本管理交期（时间）管理安 全管理士气管理412、班组长日常管理的核心业务晨会晨会是基层管理的重要一环是基层管理的重要一环42要点： A、考勤 B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛43A、整理区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。 要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场 b、“暂时”不用的也应移走 c、实施红牌战略。 44B、整顿将必

13、要的东西，放到指定的地方，保持一定的数量，并做好标识。要点：a、谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能马上知道够不够用量。45C、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护 c、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法 46D、清洁保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法标准化。要点：a、目视化 一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化 c、要有检查制度 47E、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。要点：a、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成

14、 b、工作礼仪的培养F、安全物流行业安全意义重大，需要做好安全教育与监督要点：安全教育定期举行按章作业安全工作重在防三大步骤：三大步骤： 发掘问题发掘问题 分析问题分析问题 改善问题改善问题十小步骤：十小步骤： 问题定义问题定义 问题检讨问题检讨 问题深化问题深化 问题界定问题界定 原因分析原因分析 对策拟定对策拟定 对策分析对策分析 实施追踪实施追踪 效果确认效果确认 再发防止。再发防止。49问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准

15、 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析对策拟定：脑力激荡原因排除防止再发生：标准化、模式化50什么是6W？-1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）主管叫您时：主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答；立刻回答； 不要闷不作声的走向主管；不要闷不作声的走向主管； 不要使用不要使用“干什么干什么”，“什么事什么事”等同级用语等同级用语回答。回答。 带上记事本，以便随时记下主

16、管的指示。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：记录主管交代事项的重点： 具有核对功能；具有核对功能； 备忘和检查工作；备忘和检查工作； 避免日后避免日后“有交待有交待”、“没听到没听到”的纷争。的纷争。正确理解命令：正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认；尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问；让主管把话说完后，再提意见和疑问；5152直接上级是您的报告对象！除非直接上级指示中间报告：中间报告： 让主管了解您的工作进度；让主管了解您的工作进度；做好计划时做好计划时: : 让主管了解

17、计划的内容，籍此请主管确认一让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；些重要事项； 请主管指示和审核计划，并认可。请主管指示和审核计划，并认可。 让主管知道您在干什么。让主管知道您在干什么。紧急报告：紧急报告： 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。事件时，应及时向主管报告。工作结束时：工作结束时： 工作终了时一定要向主管报告，让主管及时工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；步骤； 保证工作的有效性。保证工作的有效性。53口头报告：口头报告：

18、先说结论；先说结论；简洁、正确；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；不要遗漏重点；成功、失败要明言。成功、失败要明言。书面报告：书面报告：谴词用语要简单易懂；谴词用语要简单易懂；标题清楚；标题清楚；尽量用图表、数字说明；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。利用添附资料说明。54552日常工作中部下的培养 2.1、管理者的产品 2. 2、育人之心 2.3、部下培养的4种途径 2.4、业务教导的5个步骤 2. 5、纠正不良行为的4个步骤 562.1、管理者的产品管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。

19、管理就是通过PDCA循环达成目标。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理2.22.2、育人之心、育人之心57育人之心主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长582.3、部下培养的四种途径：部下培养 用时间 用技能执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在 用头脑 用才能解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是59部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导2.3、部下培养的四种途径：意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行的一种培训方法。602.4、业务教导的五种步骤： 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势（一）了解部下61 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置2.4、业务教导的五种步骤：（二）学习准备 1 1、将主要的步骤讲给他听、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看；写给他看、做给他看； 2 2、强调要点；、强调要点； 3 3、清楚地、完整地、耐心地指、清楚地、完整地、耐心地指导；导； 4 4、不要超过他的理解能力。、不要超过他的理解能力。6