经典地产销售经理业务手册(知名地产代理商)

1、世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册世联地产顾问（中国）有限公司物业代理部项目经理工作手册目录前言第一章第二章第三章第四章第五章第六章第一节一、二、三、四、五、六、第二节一、二、物业代理部架构图（03-03）项目经理岗位说明书（04-04）项目经理工作准则（05-05）项目经理岗位职责（06-06）项目销售总攻略表（07-07）项目经理工作流程（08-08）项目前期（08-08）解读代理合同（08-08）前期筹备工作（08-08）组建销售团队（08-09）组织销售执行（09-10）前期进场储客（10-10）项目正式开盘（11-11）销售中、后期（12-12）团队建设及销售管理（12-12）

2、销售难点攻关（12-12）世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册三、四、五、六、第七章第八章第九章第十章第十一章项目中期总结及结案沉淀（12-12）协助项目入伙（12-12）公司联动工作（12-12）撤盘时的归档（12-12）开发商对接工作注意事项.（13-13）认购书、房号、折扣的管理（13-13）代理部财务管理制度（14-15）项目经理（KPI）、项目组现场考核管理（16-19）客户危机防范与初步处理 （20-20）世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册前言致世联所有管理人的公开信致辛苦工作的世联管理人员：世联要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要

3、的角色。没有你和你工作的责任心，世联将无法提供客户应得到的独具特色的世联优质服务。作为世联的管理人，你和你管理的团队，就是世联在客户中的形象。世联董事会希望你能拥有这样一种境界和理念专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。本指引是世联总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为世联经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样，才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有世联的特征。“具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互的推动下前进的。”只有成功的世联经理人，才能造就世联成功的团队，重要性是不言而喻

4、的。董事长陈劲松世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册第一章世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册第二章第三章项目经理岗位说明书项目经理工作准则职位名称项目经理职位等级基层管理所属部门物业代理部直属上级销售总监/营业部经理所辖人数定员人数主要职责1、代表世联执行合约；2、代表世联服务客户；3、代表世联管理团队；工作内容一、项目合约责任人1、项目创收任务；（销售业绩目标/结算）2、现场销售管理；3、项目结案沉淀；4、执行联动指标；5、参与并配合销售策划；6、传承企业文化和目标，为企业长远发展培养基层经理。二、服务质量代言人1、 客户（开发商/小业主）服务质量稳定；2、 制定销售目标与执行；3

5、、 发展商关系的维护。三、团队管理代言人1、 清晰沟通销售目标；2、 人员晋升、降级及培养，考评反馈；3、 传达公司政策及制度。沟通关系内部：销售总监/营业部经理、策划、销售管理部、代理线 HR 等；外部：开发商、广告公司；任职资格学历：大科及以上学历经验：熟悉房地产行业运作；较强的团队管理、销售现场控制和沟通协调能力；能带领团队在专业知识、销售技能等方面成长；工作中追求卓越，较强的目标感与行动力。相关说明编 制审 核批 准日 期日 期日 期世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册一、世联经理人行为指引你是世联员工的模范；员工的基础要求（员工守则）你会完全达到；（一）、对你的上级1、坦率直言、

6、清楚明白；2、条块清晰、不回避矛盾；3、上级交代的事情，应积极主动处理并按时或及时回应；4、及时反映本团队和公司出现的问题；5、具备预测危机的意识和能力；（二）、对你的下级1、让你的下级清楚明了你的安排；2、与下级保持理性的工作关系；3、上传下达，维护公司形象；4、情绪控制；5、20/80 原则与公平；这是?（三）、管理人会议是不设防的，严守会议保密的内容不外泄；（四）、对客户理性的服务关系；（五）、清廉；（六）、操之在我。二、 世联核心价值观 这个，在放在开发商那里，更适合，呵呵我们因团队而强大；我们因做足功课而专业； 我们因郑重承诺而有信誉；我们因挖掘价值、节省成本而解决中国地产问题。三、

7、 项目经理三大纪律八项注意三大纪律1、廉洁原则：不得利用职务之便谋取未经公司许可的任何个人收入。2、沟通原则：对重大失误，不能隐瞒不报。3、保密原则：不得泄露公司机密，造成公司重大损失。 （销量、代理费、在洽谈的项目、推广策略等）以上三大纪律，一旦违反，根据情节轻重，将做出降职直至除名处理。八项注意言谈慎重；收入保密；考勤严明；操之在我；管理公平；重要职责；上传下达；文档作业。以上八项注意，一旦违反，公司将处以罚款、停级、降级直至除名的处理。第四章项目经理岗位职责世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册项目经理岗位职责职责类别主要任务具体内容1） 设定并完成项目周、月、季度销售目标；2） 编制

8、项目周、月、季度销售总结；客户服务责任人对发展商负责对小业主负责3） 收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；4） 负责房号管理及销售折扣管理；5） 负责与开发商的日常沟通与工作汇报，关注所服务开发商的后续开发情况，协助公司维护工作。1）处理客户问题、纠纷和投诉；2）持续提高客户满意度。衡量标准：客户（发展商、小业主）满意度、项目销售指标完成情况。1）负责落实执行项目合同销售目标并致力于实施高的目标；2) 设定并完成项目周、月、季度销售目标；内容同“对发展商负责”3) 编制项目周、月、季度销售总结；内容同“对发展商负责”4) 收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；内容同“对发展商负责”项

9、目合约责任人项目销售工作配合策划工作现场管理工作5) 负责与开发商进行代理费结算；6) 制定本项目销售代表的人员计划，关注人均单产；7) 财务相关对接任务；8) 销售方面的平台沉淀；9) 监控渠道客户建立及经营（完成二、三级联动转介量：4 个客户/月/人；完成二、二级联动公司级联动指标）。1) 参与提交给发展商的项目相关策划报告以及各项文件的编制；2) 提供相关策划方案报告的评审；3) 参与开盘策略、价格策略、广告策略、包装策略以及销售策略的制定和实施、调整；4) 参与组织现场销售卖场的搭建；5) 根据公司要求，按时按质提供准确的客户信息，协助策划做好策划报告。1) 负责售楼处及现场形象和设施

10、维护，维持现场秩序；2) 负责售楼处现场文档的管理及日常会议的组织；3) 经营沉淀、平台贡献的整理与完成；是指客户、销售数据、推广情况么？4) 负责销售代表创收统计；5) 认同公司企业文化并响应公司要求；6) 及时传达宣讲公司政策及制度。衡量标准：项目销售指标完成情况、公司项目创收指标完成情况、销售人员单产能力的控制；现场秩序的有序性、文件归档及时规范性；客户转介的数量；项目销售结案沉淀。1. 清晰沟通销售目标。2. 参与、指导和跟踪销售过程，处理业务交叉。3. 监控团队成员对销售文件的准确填写。4. 根据个人特长对本楼盘人员进行工作分配，并监控完成情况。团队管理责任人5. 负责本楼盘销售代表

11、的考评及反馈工作。6. 在销售代表定级工作中给予能力的公正评价。7. 负责本楼盘销售代表的指导与培训工作（销售代表业务服务与技能的提升 ），促使员工综合成长。衡量标准：员工满意度、员工提升程度、员工流动率。世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册第五章项目销售总攻略表阶段项目前期及正式开盘 项目开盘后目标对客户发展商:挖掘物业价值，提供准确的市场信息，建立信心。小业主:专业的置业顾问服务目标对客户发展商:完成制定的销售目标，确保及时资金回笼.提升发展商的品牌。小业主:提供贴心的销售服务对公司控制风险，赢得客户的信任,扩大公司品牌形象对公司控制人均单产，代理费的及时结算、销售队伍的培养、平台沉淀

12、，提高客户的满意度，争取产生重复购买。对团队发挥团队成员优势，建立团队信心,建立高品质服务标准。对团队人员培养、服务品质强化、销售力提升、团队激励。策略研究产品，关注市场, 通过高质量的服务取得客户的信赖，通过点对点的客户甄别制定合理的价格策略.策略清晰的了解客户的需求，通过发挥世联的价值，团队的力量，取得客户的满意及信任，确保及时完成销售目标及结算。关键熟悉产品、客户及市场调研、确定最佳销售策略、人员到位并培训。关键根据销售目标，推动发展商的执行。激发销售团队的士气,稳健操盘.工作内容介入项目1、阅读世联前期策划组向发展商提交的项目物业发展建议；2、代理合同的解读；3、调查竞争项目产品、销售

13、、管理登记客户信息等情况；4、挖掘项目卖点，统一项目接待流程；5、制定项目百问；6、配合策划完成策略大纲。工作内容建设团队1、 清晰沟通销售目标，达成共识；2、参与、指导和跟踪销售过程，维持销售秩序，协助处理疑难客户；3、团队活动组织；4、销售力的提升，人员激励、优化、阶段培训；5、挖掘客户价值，完成联动指标；6、关注人均单产，执行销售代表淘汰制度。参与策划1、配合策划拟定执行报告(执行总攻略表)；2、配合策划制定价格策略；3、根据客户研究,汇同策划发展商广告公司讨论有效的线上及线下推广渠道；4、储客计划及盘客方案；5、提出展示及看楼通道建议,提升项目品质.6、根据广告公司提交的各项销售资料,

14、例如形象楼书户型手册等,结合销售需求提出建议；销售管理1、组织晨会、分享成交经验，分析客户、传达公司信息等；2、明源管理；3、完成日、周、月报；4、销售代表的月考评及反馈；5、关注人均单产；6、代理费结算及销售代理的业绩结算；7、代理合同要点档案销售执行1、制定季度、月、周的销售目标；2、销售策略的创新及调整；3、各项展会的参展方案执行 4、关注房号变化、均价的变化，及时调整销售折扣；5、参于发展商及项目组例会，推动各项工作；6、按时完成月结算。组建团队1、销售人员到位、培训及上岗考试；2、制定阶段销售目标计划；3、销售员现场接待客户标准流程；4 项目现场文档管理：销售文件、项目图纸、公司文件

15、、员工管理、市场信息。项目难点1、客户意见收集表；2、后期余量的消化；3、总结项目问题；4、讨论解决方法；5、结合实际情况，坚决执行。总结沉淀1、完成项目销售 50%及 70%总结；2、项目销售（100%）总结的沉淀；管理心得的沉淀；培训课程的开发。3、按公司要求进行典型客户成交案例沉淀。开盘1、客户意向排查,精准到预销控；2、人员激励动员；3、根据客户积累量制定开盘目标,分解销售代表的目标；4、物料的落实及详细清点；5、流程的严格演练及培训；6、各岗人员的工作分配及人员考评；7、开盘日的数据统计与分析；入伙在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑、协助入伙。撤盘1、向发展商提交撤

16、盘确认函；2、按公司要求进行物料撤盘。世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册第六章第一节项目经理工作流程项目前期一、解读代理合同项目经理为合同执行负责人，了解甲乙双方的义务及重要的要约条件（如销售价格、速度；跳点、结算与服务要点）；二、前期筹备工作（一）、前期准备1、市场的调研：与销售代表组成调查小组，协助完成策划所需的市场调查；2、发展商服务： 参与筹备例会，和发展商联络；3、客户群描述：认真执行客户信息登记，并保证登记内容的准确度，提供目标客户群的描述建议；配合策划完成客户深度访谈等多种形式，做好客户群定位。（二）、策划报告1、策略总纲：随着对项目了解的深入，积极提出调整建议，参与制定销

17、售策略；2、执行报告：必须就执行面的问题提出建议(需要加入执行线具体工作内容)；3、价格报告：深入了解客户的接受价位，参与价格表制定，完成数据调查；客观的反映客户的价格接受度；挖掘价值。4、开盘方案：责任人明确目标，制定开售流程、控制风险、协调人员、达成开售目标。三、组建销售团队1、项目人数：按人均单产来安排销售团队的总人数；2、人员分工：根据工作流程、各人员特性进行合理安排；3、上岗考核：根据项目前期资料对到岗的销售人员进行上岗考核。4、人员培训：根据项目陆续得到的产品及相关信息，并根据项目操作进度，对销售人员进行培训考核。5、项目百问：（参考范 1：“万科运河东一号”销售手册）6、目标客户

18、分析：组织前期销售人员共同完成对项目所针对的目标客户进行分析；7、联合销售手册：更好达成与发展商合作，事先沟通并制定工作手册。（参考范 3：“联合销售工作手册”）8、准备销售资料及建立项目文档 （参考标 5：“文件标签”）（1）项目图纸：总平面图（包括相关立面、剖面图）；标准平面图（包括非标准层平面图）；（2）公司文件：公司下达的各项规章制度、通知（销售代表签字）及其它等（3）员工管理：上岗考试卷、个人工作月总结与计划、个人激励；团队管理、奖惩记录等；（4）市场信息：跑盘、竞争楼盘资料及统计分析等。（5）销售文件：查丈报告；结算表、周报、月总结与计划；（复印件：价目表（每月价格及变动说明）、付

19、款方式；发展商往来的重要文件会议纪要、备忘、建议；项目 200 问及承诺书、房号管理等相关销售文件）；9、办公用品领用及流程：参见公司行政部网“楼盘开盘办公用品申购表”；9世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册10、项目组例行报表明细序号报表名称上交时间上交方式说明提交人接收人123456789101112代理部项目进场通知单项目售前责任确认书代理销售期限起算确认书项目周报表楼盘排班表考勤表人员调拨表项目结算表（发展商）及销售代表业绩报单销售代表月考评表项目月总结项目结案沉淀成交客户案例沉淀项目进场时项目销售时项目销售时每 周 二 17 ： 30前每 周 一 12 ： 00前每月 15 日和

20、最后一日中午 12：00 前各交一次人员调动当天每月 27 日次月 7 日每月 30 日前项目销售结束前期至销售期11、参考标 6：“各部门工作对接指引”四、组织销售执行1、制定销售计划目标根据代理合同制定月计划；落实到销售团队个人套数；合理监控（据销售实际情况，及时调整阶段目标）；做好销售周报（住宅参考范 4：“淘金山周报”；写字楼参范 5：深圳国际交易广场周报）；月报与计划（参考标 7：“月报表与计划”）；制定项目销售流程（至发展商）（参考范 6：“英龙展业项目销售流程”）2、制定标准的销售现场接待流程（参考范 7：“万科运河东一号” 现场接待流程）3、制定销售疑难问题解答4、对销售团队制

21、定销售计划目标；组织培训及考核10世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册（1）、制定培训计划，组织系列培训。（2）、专业知识培训（发展商或建筑师）、200 问、业务流程、竞争分析、项目分析（户型、价格表、卖点、突破点）、销售策略及目标、世联规章制度、法律法规，认购书、合同等。（参考标 4：“项目前期培训计划”）5、销售五证及现场公示（1）、五证国有土地使用权证；建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；建设工程施工许可证；房地产预售许可证。（2）、公示上述“五证”，房地产买卖合同预售及附件；前期物业服务合同；业主临时公约；预售面积测绘报告；预售款监管协议；企业法人营业执照；房地产开发资质证书；

22、深圳市土地使用权出让合同书及补充协议；经批准的总平面图、立面图、栋层平面图、分析平面图；价格表；销售代理委托证明；付款方式。五、前期进场储客注：参考范 9：“中树红树湾选房客户意向户型摸底模式”储客与盘客标准流程制定储客目标销 售 员 储 客目 标 分 解项 目 宣 传 推 广现 场 接 待 登 记意 向 调 查诚 意 客 户 筛 选诚 意 客 户 预 销 控根 据 项 目 情 况 ， 制 定 可 行 性 储 客 总 目 标 以 及 盘 点客户节点及目标对 销 售 人 员 须 制 定 阶 段 性 目 标 ,要 求 主 动 ,积 极 面对客户，可进行培训、动员通 过 市 场 调 研 ,针 对 性

23、 推 广 ,突 出 项 目 亮 点 ,吸 引上门客户.要 求 销 售 人 员 接 待 并 珍 惜 所 有 上 门 客 户 , 包 括 进线 电 话 .对 上 门 客 户 进 行 调 研 ,访 谈 ,了 解 其 特 征 及 其 所 关注的产品.分 阶 段 配 合 营 销 节 点 约 客 户 上 门 , 告 诉 项 目 近 期情 况 ,通 过 客 户 反 映 及 价 格 模 底 进 一 步 确 定 客 户的诚意度及购买力。每 一 位 诚 意 客 户 可 多 备 选 几 套 单 位 , 以 保 证 选 房当天能购买到预销控房号 .六、项目正式开盘11世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册1、开盘前

24、工作目录2、开盘评审：详见开盘评审表（品控中心）12开盘前工作目录人员组织人数的确定因素1、销售量：可实现销售量、人均销售量；2、工具的数量（电话）；3、销售场地（洽谈桌、前台、看楼路线）人员分工根据流程和员工的特性合理安排间接负责人业务能力较强，有责任心、具有一定的管理意愿；各环节工作承担人1、资料的收集、保管、存档、合同的处理（包括小业主的资料）；2、买卖统计、房号监控、销售控制（用电脑、提高团队销售）与成交客户登记/访谈；3、文件（售楼资讯）；4、值班、卫生监控、考勤。人员培训和考核1、200 问的培训；2、特色专题培训（平面的比较、与市场其它在售楼盘）；3、突破点的培训（开盘效果十分重

25、要）；4、广告专题培训（开盘、每次广告前）包括：A、诉求重点；B、安排业务员买一份当日报纸；C、了解其它竞争楼盘广告流程培训1、加强动作管理，杜绝问题的发生； 2、定房过程（工作流程）；3、基本内容（200 问）； 4、市政和社会经济常识（周边的相关政府公共信息、为销售提供素材。)文件准备宣传品楼书、海报、手册、折页技术资料各类统计表格、价格表分类、付款方式、购楼须知、按揭资料、物管收费、业主手册、接待登记（当天完成当天统计工作、人流量大时怎么办）.，成交客户问卷；硬件准备样板房落实1、是否符合销售重点（户型）； 2、是否有明显缺陷；3、灯光是否充足；4、交楼标准与样板房的关系； 5、样板房一

26、般由装修公司和甲方决定为主；6、选择样板房的户型与房型所占销售的比例有相当关系；7、样板房各房间的标识（应有文化体现）。通道1、自然通道（楼梯、电梯）； 2、人为通道（天桥、架空桥、升降机）；3、通道的布置（可作为辅助卖点）； 4、通道与环境的结合。售楼处的准备提供功能、区域的划分（我方的重点），其中包括 A、工作区；B、接待区；C、洽谈区（设 2 个以上、自然分隔）；D、展示区（模型区、展板区）；E、景点区（主题区）；F、儿童区（一定要有，起非常重要的作用）；G、灯光充足；H、展板与模型的布置（展示超值价值）。房号管理1、售前一定全体统一；2、整层保留、交叉保留、自然保留 3、对外有统一的售

27、价和房源结合的资料；4、每天都要关注。促销手段吸引现场看楼的措施：实物型、活动型（主题）促使落定1、房源、优惠折扣；2、实物相送（吻合目标客户）；3、促销措施一定要执行人员都清楚；广告计划补充调整开盘时广告计划已基本落实，但一定会有变化；调整依据：资金；销售情况；竞争对手；诉求点；第一浪的总结。A、开盘一周情况总结，分析客户资料; B、针对客户提出的问题采取措施;C、卖点的回馈信息分析，突出重点（必须使客户认可）;D、借工程进度、深度抓住各种时机造势（新开样板房、封顶）).世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册第二节销售中、后期一、团队建设及销售管理1、销售力的提升：人员激励、优化、培训（成

28、为教练指导型管理）；联动指标达成；考核方面。组织例会、成交分享会、难点讨论会；广告日统计、项目周报、月总结；2、项目成本控制：物料使用及团队活动费用；关注单产；尾盘现场人员调整；执行淘汰制度。3、销售代表考核：公平公正，及时向销售代表反馈。（参考标 8：销售代表月考评表；参考标 9：销售代表淘汰制度）4、项目月度结算：（参考标 10：根据财务制度，结算表使用财务版本）二、销售难点攻关1、客户意见收集表：预定均价的实现2、后期余量的消化：制定销售疑难问题解答，项目沟通说辞；3、总结项目的问题：认清项目产品优劣势，总结销售过程中客户出现的顾虑及问题；4、讨论解决的方法：进行团体讨论，群策群力，找出

29、具体沟通话术；5、解决方案的落实：结合实际情况，坚决执行。附：参考范 2：麦卡伦地精彩的销售沟通说辞三、项目中期总结及结案沉淀1、中期总结：项目销售至 50%或 70%的阶段总结分享。（案例收集、产品专业、服务分享）；2、结案沉淀：项目销售完结时，项目最终总结。（参考标 11：“项目结案总结格式”）3、成交客户案例沉淀：前期至销售期。住宅类：每月人均沉淀一个案例；写字楼类：每 2 个月人均沉淀一个案例。附：参考标 15：“客户信息采集流程”四、协助项目入伙在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑。五、公司联动工作完成公司二、三级与二、二级的联动指标；详细规则代理部联动网站查阅二、三

30、级市场联动工作管理办法。六、撤盘时的归档1、 撤盘流程：参考标 12：“代理部项目撤盘流程”2、 撤盘归档：参考标 13：“代理部项目撤盘交接单”附：参考标 14：“项目经理工作交接单”第八章认购书、房号、折扣的管理13世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册一、认购书的使用参考范 9：“春华四季园签约流转单”二、房号管理规定（一）、房号管理的重要性房号是销售控制的成本，房号管理是项目经理日常管理工作中非常重要的一项。项目经理是楼盘正常销售期间唯一的房号标准人，严禁转为他人代为销控。项目经理必须每日在销售现场与全体销售代表核对已售房号。（二）房号管理原则12345销售现场达成共识并统一口径后方

31、可执行，房号留、放的信息必须公开传递。房号放出必须要发展商的盖章确认。现场遵守成交优先原则。项目经理要严格销控，坚决不能造成房号订重的情况。临时订金保留按照临时订金保留时间的相关规定，不能无条件占有房源，项目经理需要正确判断。当日工作结束后，必须清查房号销控。（三）、 折扣管理原则1） 折扣管理透明化，项目经理应将自己所掌握权限告知销售代表；2） 明确折扣的使用办法，公正处理各销售代表的折扣要求；3） 严禁以折扣换取个人利益。1、 据客户联遗失，须要求客户当场填写（参考财 3：“票据遗失声明”）作为丢失订金收据的补充凭证。2、 客户换房须收回原收据再重新开具收据，项目经理须在新收据上备注“由&

32、#215;×房换至××房”并签字，不得在原收据上涂改房号，核销时如有发现涂改则罚款 100 元。3、 客户更名、更改金额须收回原收据再重新开具收据，新收据背后须原认购人签字同意更名×××并由项目经理签字证明，不得在原收据上涂改，核销时如有发现涂改则罚款 100 元。4、 各售楼处领取的所有收据要及时与财务清交，新开盘或成交频密的楼盘须每周清交一次，其他楼盘可一月清交一次。5、 因未能妥善保管而丢失收款收据，应立即书面申报财务部并尽快登报做遗失声明（深圳特区报或深圳商报）。每丢失壹张收据，经办人将被处以现金 300 元的罚款，并承担由此

33、产生的费用及一切后果。四、收定(临订)、退定(临订)程序1、 当月结算须返还发展商定金的，项目经理填写“领用支票审批单”，由事业部总经理签字后提交财务部审批方可返还，返还定金后发展商须开具收据于一周内交回财务部。14定(订)定(订)世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册2、 售楼处收取的定金及临订（现金或支票、票据），必须由项目经理或项目指定人员收取。当天收取的定金（临订）须于银行下班前存入财务指定银行，因未能及时将现金存入银行而造成款项遗失、被抢、被盗等后果由经手人全权承担。如存款时间与收款收据的日期相差超过两天（含周末及节假日），有关人员将被处以罚款每日每笔 50 元。3、 客户定金（临

34、订）以支票或银行转帐（包括汇款、POS 机刷卡）形式支付的，须核对交款人与购房人（即收据上认购人）是否一致，如不一致,须付款人当场填写（参考财 5：“付款声明书”）(POS 机刷卡可由交款人在收款凭证背后签字同意代购房人付此款项)，如无证明，一律不予受理。4、 退客户定金（临订），须客户亲自填写（参考财 6：“退定申请表”），由发展商负责人(发展商加盖财务章)、事业部总经理及项目经理签字提交公司财务部审核后予以办理（对客户要求退还现金的财务部一律不予受理），项目经理不得自行在售楼处退款(除现场退订外)，违者自行承担该款项,公司概不负责。5、 现场退订：两日内收到的临订（现金）在 20000 元

35、以下（含 20000 元）项目经理可直接退还客户，客户须交回收款收据并签字确认收到该退款。五、其他事项项目经理因调动、晋升等引起出现分单情况，需及时填写业绩划分单，并经上一级确定其业绩划分标准及归属。项目经理以上人员的变动，其薪酬及其他财务事项变动日以人力资源部下发的文件为准。15世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册第十章项目经理（ KPI）、项目组现场考核管理一、项目经理（ KPI）考评管理姓名：部门：岗位：填写日期：16关 键 绩 效 指 标策略目标考核项目指标值考核人权重考核标准自评考评财务构面二二级联动完成公司下达的联动指标销售管理部5%10%按时完成 100得 5 分，按时完成

36、80（含）100%得 3 分，按时完成小于 80则为 0 分二三级联动项目销售代表月人均转介客户量不低于 4名（龙岗、宝安项目月人均转介客户量不低于 2 名）世联行市场部5%转介 4 名及以上得 5 分，转介 3 名得 2.5 分，转介 2 名及以下得 0 分（龙岗、宝安项目转介 2 名及以上得 5 分，转介 1 名得2.5 分，转介 1 名及以下得 0 分）客户构面发展商关系无投诉，并获得表扬销售管理部10%20%有表扬无投诉得 10 分；无表扬无投诉得 5 分；有 1 次及以上投诉则为 0 分小业主服务抽查客户满意度，100%客户满意且无有效投诉10%在没有客户投诉的基础上，100%客户满

37、意得 10 分，80%100客户满意得 6 分，60%以下客户满意则为 0 分。如果有一次客户有效投诉则为 0 分。内部流程构面营销团队满意度营销策略的参与、执行及销售组织部门销售总监10%35%优秀得 10 分，良好得 7 分，合格得 5 分，不合格得 0 分项目现场管理季度巡盘得分 100 分销售管理部5%60 分(含)100 分(含)按实际分数乘以权重,小于 60 分则为 0分业务系统操作明源系统考核季度平均分 90 分以上5%90 分（含）及以上得 5 分；70 分(含)90 分得 3.5 分,小于 70分则为 0 分职能部门工作配合准确及时提交结算资料财务5%满意得 5 分；一般得

38、2.5 分；不满意则为 0 分固定资产维护良好行政部3%满意得 3 分；一般得 1.5 分；不满意则为 0 分准确及时提交各类人事变动资料(转正表、变动表等)，同时保证项目人员按时参加培训HR2%满意得 2 分；一般得 1 分；不满意则为 0 分Q12Q12 不少于 65 分5%65 分(含)100 分(含)按实际分数乘以权重,小于 65 分则为 0分世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册客户研究按时完成公司下达的客户研究指标，且季度平均分 90 分以上15%90 分（含）及以上得 15 分；70 分(含)90 分得 7.5 分,小于70 分则为 0 分学习与成长构面撤盘总结及时提交撤盘总结

39、撤盘总结评审达到 9 分以上策划品控部5%5%35%项目结束（以提交至销售管理部的项目撤盘交接单日期为准）的 3 个月内提交撤盘总结，则得 5 分，不准时则为 0 分9 分（含）及以上得 5 分；7 分(含)9 分得 2.5 分,小于 7 分则为0分帮助团队内人员成长(人员晋升、成单率、部门人才培养项目内开展培训次数、人员流失、支援配销售总10%优秀得 10 分，良好得 7 分，合格得 5 分，不合格得 0 分合)监总分00加分项经验分享分享团队经验、创新经验品控中心有主讲公司级团队经验交流分享会、或有创新经验分享的 2 次加 1 分，多 1 次多加 1 分调整后总分考核人签字：时间：被考核人

40、签字：时间：二、在售项目现场考评管理（一）、巡盘代理部在售项目考评表（2006）考评项目：考评日期：考评人：（请在每项考核内容获得的分值处打勾，分值合计为项目考评结果）17考核内容分值分值说明分值分值说明分值分值说明分值分值说明扣分评述备注说明考勤纪律1出勤5出勤正常，情况与排班表记录完全符合，项目经理工作时间外出，已在楼盘的小白板上登记去向。0出勤情况与排班表记录不符或项目经理工作时间外出，无在楼盘的小白板上登记去向。2轮序5所有出勤人员（含项目经理）按时签到，销售代表轮序正常0有未签到现象世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册现3售楼处卫生5干净整洁，物品摆放整齐，工作区域无与工作无关的

41、私人物品0有不整洁或物品杂乱现象场维护45管理区域售楼处宣传栏55项目经理工作区域卫生整齐、档案资料摆放有序版面生动展现项目业绩排行和员工活动，内容丰富03项目经理工作区域不整洁或物品杂乱有项目业绩排行和员工活动宣传0未达到 3 分要求即为 0 分6仪容仪表5所有在岗人员符合公司要求0有不符合公司要求行为规范78在岗行为专业知识（200 问、价格）1015所有在岗人员符合公司要求100%准确回答00有不符合公司要求不能 100%准确回答每个项目抽查不少于 3个问题，检查销售代表对 200 问或价格的掌握情况服务监控9服务态度20客户 100%以上非常满意16客户 100%满意以上12客户 10

42、0%基本满意以上0有不满意每个项目电话回访当月上门客户 5 位，以客户的评价为评分依据例会频度每周低信息传达1011例会组织公司信息掌握510例会频度每周不低于 2 次以上，抽察的例会记录签名齐全2 个问题全面了解36例会频度每周不低于 1 次，抽察的例会记录签名齐全只了解 1 个问题00于 1 次或抽察的例会记录签名不全所提问题全部不清楚以一对一沟通形式对销售代表了解公司信息的程度进行现场抽察，每个项目抽察 2 个问题档案管理1213档案内容价格表、200 问原件提交55优于公司基本要求按公司要求及时提交30符合公司基本要求未按公司要求及时提交0未达到公司基本要求分值合计说明：1）只要进场的

43、项目均要参与现场考评，每季度不少于一次的抽察；2）销售代表的仪容仪表或在岗行为如不符合公司要求，考评人员有权做出即刻停盘的处理。3）此表的考评结果将作为项目经理季度考核的直接依据。4）考评结果在当月最后一天前完成汇总，并在代理部网页/品控动态栏目中发布。5）详细的评分情况以事业部为单位，在结果发布的第二天发送给各部门项目经理以上人员。18世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册（二）、大型营销活动评比标准及评分19评 判内 容分 值考核对象公 司 要 求扣分标准1、人员形象25销售人员PT 人员礼仪小姐策划人员1、 着装：除个别发展商要求以外，销售人员统一穿着世联工服，项目销售人员着装一致，女

44、士裙装需穿肉色长筒丝袜，发式统一盘起，黑色皮鞋，戴工牌；策划人员（戴工牌）、PT 人员统一穿着世联红色 T 恤，系于深色（黑色或深蓝色）牛仔裤内，搭配白色运动鞋，女士长发统一马尾束起；礼仪小姐服装整洁，所有人员衣着不得破损。2、仪态：展场工作人员要求坐姿端正（接待客户或发放资料时），站姿挺拨，不能东倒西歪。着装 5 分/人次仪态 2 分/人次2、展位形象25销售代表策划人员1、 现场卫生：随时确保展位清洁。（各参展项目每日指定一名展位卫生负责人，组织本展位所有成员早晚二次清扫展位，并随时清扫垃圾）2、 展场物品摆放井井有条，不得在视线所及的位置摆放杂物。3、 确保展位形象按策划要求落实，如有损坏或，立即维修，发现失误，及时调整展位清洁、物品摆放、物品损坏 5 分/次3、纪律25销售代表 PT 人员1、 岗位：展场所有工作人员要求坚守本