第三章库存战略管理

1、库存管理第三章第三章 库存战略管理库存战略管理2本章重点 了解供应链环境下的库存管理所面临的挑战了解供应链环境下的库存管理所面临的挑战 掌握供应量管理环境下的库存管理模式（掌握供应量管理环境下的库存管理模式（JMI、VMI、CPFR） 了解四种制造企业的组织生产类型了解四种制造企业的组织生产类型 掌握用于缩短提前期及降低提前期不确定的技术掌握用于缩短提前期及降低提前期不确定的技术 掌握三种先进生产方式：精益生产、掌握三种先进生产方式：精益生产、JIT、延迟制、延迟制造造 掌握需求的分类、预测的方法、误差指标的计算掌握需求的分类、预测的方法、误差指标的计算3第二节 采购提前期管理3.2.2用于缩

2、短提前期及降低提前期不确用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术定性的技术 1 、 供 应 链 管 理 环 境 下 的 客 户 关 系 管 理、 供 应 链 管 理 环 境 下 的 客 户 关 系 管 理（CRM） 2、企业流程再造（、企业流程再造（BPR） 3、有效消费者反应、有效消费者反应 4、平衡线（、平衡线（LOB）供应商监视）供应商监视 库存管理战略库存管理战略结构示意图结构示意图传统库存管理库存战略管理库存战略管理供应链供应链下的库存下的库存管理模式管理模式JMI VMI CPFR采购提前期采购提前期管理管理缩短采购提前期缩短采购提前期提高采购提前期提高采购提前期的可靠性的可靠性先

3、进生先进生产方式产方式精益生产精益生产JIT生产生产延迟制造延迟制造需求需求分析分析定性预测定性预测定量预测定量预测CRMBPR有效消费者反应有效消费者反应平衡线供应商平衡线供应商监视监视时间序列预测时间序列预测因果关系预测因果关系预测5本章重点 了解精益生产的实施过程 掌握JIT 对生产制造的影响 了解需求的分类 掌握需求预测的各个方法6第三章库存战略管理 3.1供应链环境下的库存战略供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临供应链环境下的库存管理所面临的挑战的挑战3.1.2供应链环境下的库存管理模式供应链环境下的库存管理模式 3.2采购提前期管理采购提前期管理 3.3生产

4、方式生产方式 3.4需求分析需求分析7第一节 供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的供应链环境下的库存管理所面临的挑战挑战 1、供应链库存管理的协调、供应链库存管理的协调供应链上的各环供应链上的各环节企业企业的活动应该是同步进行的，但各节企业企业的活动应该是同步进行的，但各成员企业以及企业内部都是各自独立的单元。成员企业以及企业内部都是各自独立的单元。都有自己的库存管理目标和相应的库存管理都有自己的库存管理目标和相应的库存管理策略。策略。 对供应链各企业库存管理目标进行整合，满对供应链各企业库存管理目标进行整合，满足供应链同步要求足供应链同步要求8第一节 供应链环境下的

5、库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的供应链环境下的库存管理所面临的挑战挑战 2、供应链库存管理信息的共享、供应链库存管理信息的共享 各成员企业之间的需求预测、库存状态、生各成员企业之间的需求预测、库存状态、生产计划都是供应链库存管理的重要数据。这产计划都是供应链库存管理的重要数据。这要求供应链各企业的要求供应链各企业的MIS进行集成。但目前进行集成。但目前许多企业系统相容性差，信息不能及时有效许多企业系统相容性差，信息不能及时有效的传递和共享的传递和共享9第一节 供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的供应链环境下的库存管理所面临的挑战挑战 3、供应链库存信息

6、传递过程中的扭曲、供应链库存信息传递过程中的扭曲 “牛鞭效应牛鞭效应”下游企业信息出现错误，沿下游企业信息出现错误，沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象。到着供应链逆流而上，产生逐级放大现象。到达供应链源头企业时，获得的信息和实际需达供应链源头企业时，获得的信息和实际需求会发生极大的偏差求会发生极大的偏差10第一节 供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的供应链环境下的库存管理所面临的挑战挑战 4、供应链库存管理有效评价、供应链库存管理有效评价 5、供应链库存管理中的不确定性、供应链库存管理中的不确定性 供应链库存产生的原因：一是生产运作的需供应链库存产生的原因：一是生产

7、运作的需要；二是供应链上的不确定因素要；二是供应链上的不确定因素11第一节 供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的供应链环境下的库存管理所面临的挑战挑战 6、供应链库存管理技术方法的改进、供应链库存管理技术方法的改进 使用科学的管理技术方法对供需进行平衡使用科学的管理技术方法对供需进行平衡12第一节 供应链环境下的库存战略3.1.2供应链环境下的库存管理模式供应链环境下的库存管理模式 传统库存模式传统库存模式 联合库存管理模式联合库存管理模式JMI 供应商管理库存供应商管理库存VMI 协同式供应链库存协同式供应链库存CPFR1、传统的库存管理1、传统的库存管理 表3-1

8、，传统库存管理模式与供应链库存管理模式的比较（P66）2、联合库存管理JMI 联合库存管理（联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称，简称JMI）是近年来在国外出现的一种新的有代表性的）是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。库存管理思想。JMI是解决供应链系统中个节点企是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 JMI强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基

9、础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相临的相临的2个节点之间的库存管理者对需求的预期保持个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。一致，从而消除了需求变异放大现象。2、联合库存管理JMI 任何相临节点需求的确定都是供需双方协调任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作

10、过程，而是供需连接的纽带和协调中心。作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。从这点看，从这点看，JMI实际上是供应链节点纵横两实际上是供应链节点纵横两方面的协作。方面的协作。 JMI常见的两种资源管理信息系统：常见的两种资源管理信息系统：MRPII（制造资源计划）、（制造资源计划）、DRP（物资资源配送计（物资资源配送计划）划）供应商供应商供应商库存供应商库存制造商制造商半成品库存半成品库存产销联合库存产销联合库存分销商分销商原材料联合库存原材料联合库存1、原材料联合库存P72 原材料供应商将生产的成品直接存入制造原材料供应商将生产的成品直接存入制造商的商的原材料仓库原材料仓库，变各个供应商的分

11、散库，变各个供应商的分散库存为制造商的集中库存。存为制造商的集中库存。 集中库存要求供应商的运作方式是：按公集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时，立即实司的订单组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。最小，还要为分销商发好货。建立原材料联合库存操作程序第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出符第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从

12、中筛选出符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。协第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。协议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需求计划（数议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需求计划（数量、时间）传递给供应商，供应商组织生产，生产后按量量、时间）传递给供应商，供应商组织生产，生产后按量、按时配货发给公司。公司生产使用或按供应商指示发给、按时配货发给公司。公司生产使用或按供应商指示发给其他用

13、户。其他用户。第三，加强公司联合库存控制管理既保证帐、卡、物相符第三，加强公司联合库存控制管理既保证帐、卡、物相符，又要保证不损坏变质。，又要保证不损坏变质。第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素质。第五，加第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素质。第五，加强领导，精心组织，专人负责。强领导，精心组织，专人负责。2、产销联合库存 制造商总库承担产品储备中心的职能，相当于整个制造商总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库

14、存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。和管理。 各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收调配，提高发货

15、速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。益，及时准确保证分销商及市场的需求。建立产销联合库存关键 建立产销联合库存关键建立产销联合库存关键 第一，按照分销商的购货要求，及时、第一，按照分销商的购货要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上准确、安全地把产品配送到用户手上 第二，做好售后服务、技术资料提供、第二，做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训施工技术指导、施工人员培训 第三，处理好分销商相关信息反馈。第三，处理好分销商相关信息反馈。JMI的实质在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存

16、直接设置到核心企业的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中；分销商不建立自己的库存，的原材料仓库中；分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。实际上是供应链节点纵横两方面的协作。实施JMI的关键JMI在供应链中实施合理的在供应链中实施合理的风险、成本与效益风险、成本与效益平衡机制平衡机制，建立合理的库存管理，建立合理的库存管理风险的预防和风险的预防和分担机制分担机制、合理的库存成本和、合理的库存成本和运输成本分担机运输成本分担机制制和与风险成本相对应的和与风险成本相对应的利益分

17、配机制利益分配机制，在进，在进行行有效激励有效激励的同时，避免供需双方的短视行为的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。高供应链的运作稳定性作用。3、供应商库存管理VMI3、供应商库存管理VMI3、供应商库存管理VMI VMI，即，即Vendor Managed Inventory，供应，供应商管理库存，是通过供应商共享客户的库存商管理库存，是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种数据，并维持客户

18、所需要的库存水平的一种优化供应链的方法；（优化供应链的方法；（APICS定义）定义） 拓展开来定义就是：供应商与用户企业按一拓展开来定义就是：供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据（对于制定方式共享企业的库存与耗用数据（对于制造企业：一般指生产领用；对于商业企业：造企业：一般指生产领用；对于商业企业：一般指销售出货），自主决定供货计划，对一般指销售出货），自主决定供货计划，对于用户企业进行快速有效的补货；于用户企业进行快速有效的补货；VMI是什么？是什么？ VMI管理模式是从管理模式是从QR(快速响应快速响应 QUICK RESPONSE)和和ECR（高效客户响应，（高效客户响应，

19、EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE）基）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货；改变了原有的各自相对补货策略进行补货；改变了原有的各自相对独立的预测模式，、减少了不确定性，导致独立的预测模式，、减少了不确定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应链总成本；链总成本；VMI是什么？是什么？VMI基本特征基本特征1、供应商共享用户企业的库存及耗用量；、供应商共享用户企业的库存及耗用量；2、供应商代替客户对

20、维持库存水平、供应商代替客户对维持库存水平3、供应商自行对客户的库存进行有效补货、供应商自行对客户的库存进行有效补货4、供应商管理库存的所有权根据双方的合同、供应商管理库存的所有权根据双方的合同来约定来约定库存是万恶之源，占用了企业大量的资源，库存是万恶之源，占用了企业大量的资源，企业最想通过一些先进的管理方法要消除库企业最想通过一些先进的管理方法要消除库存，向零库存方向努力，提高资金利用率；存，向零库存方向努力，提高资金利用率；于是，供应商管理库存理念就迎合了企业的于是，供应商管理库存理念就迎合了企业的这种需要这种需要目前“VMI”两种方式一种方式：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达

21、一种方式：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算，此种方式对企业显而易见的好处是：一的耗用量进行结算，此种方式对企业显而易见的好处是：一将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；另一个好处是用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；另一个好处是企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用。库备用。例如：北京昊

22、华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存（库存（VMI）协议，关于规定如下：）协议，关于规定如下：每月每月25日为本月结算的基准日，结算数量为上月日为本月结算的基准日，结算数量为上月26日至本月日至本月25日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。认。为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结算要为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结算要求的供应商管理库存的模式。求的供应商管理库存的模式。另外一种就是，将供应商管理库存延伸为供应商拥另外一种就是，将供应商管理库存

23、延伸为供应商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库有与管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必须有一定库存，由供应商管理自已的库存，并且必须有一定库存满足企业的生产要求。这个在早几年前企业在建设满足企业的生产要求。这个在早几年前企业在建设VMI用得较多。用得较多。这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处是连这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处是连库存日常管理的费用均省掉了。库存日常管理的费用均省掉了。比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周边建仓库；某些企业在为主机厂配套时，主机厂也边建仓库；某些企业在

24、为主机厂配套时，主机厂也有过此要求，但实际上两个企业之间的车程也不过有过此要求，但实际上两个企业之间的车程也不过2个小时。最后经常会遭到供应商的抵制而不了了之个小时。最后经常会遭到供应商的抵制而不了了之。什么是什么是VOIVOI，即，即Vendor Owned Inventory ,供应商拥供应商拥有库存，是企业实现供应零库存的一种常见有库存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对于供应商而言，就是我们所说的寄模式；对于供应商而言，就是我们所说的寄售。售。其表现为供应商将货物补充到企业可以直接其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中；物料所有权所属于供应商，但用的仓库中；物料所有权所属

25、于供应商，但使用权及控制权在企业；企业可以按企业所使用权及控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转移需进行领料，在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算期限与供应商按实际领用；企业按约定结算期限与供应商按实际领用量进行结算。量进行结算。两者区别很多企业打着很多企业打着VMI的旗号，实行的实际上是的旗号，实行的实际上是VOI；其两者对比区别而下：；其两者对比区别而下：1、VMI是供应链上补货模式的变革；强调数是供应链上补货模式的变革；强调数据共享及供应商自动补货；而据共享及供应商自动补货；而VOI着重在财着重在财务结算上的变化，着重在使用时物权转移并务结算上的变化，着

26、重在使用时物权转移并进行结算，延迟交货及结算时点。进行结算，延迟交货及结算时点。2、VMI物权一般为企业所有；当然合约规定物权一般为企业所有；当然合约规定也可以为供应商拥有；也可以为供应商拥有；VOI物料所有权为供物料所有权为供应商，使用时才转移到企业。应商，使用时才转移到企业。将VMI与VOI进行适度融合目前我们看到的目前我们看到的DELL等企业实施的等企业实施的VMI是是使用了先进的信息系统，与供应商进行库存使用了先进的信息系统，与供应商进行库存及耗用信息共享，供应商根据需要自动补货及耗用信息共享，供应商根据需要自动补货；同时也在结算上采取了；同时也在结算上采取了VOI模式，在物料模式，在

27、物料领用时才按耗用数量与供应商进行结算，从领用时才按耗用数量与供应商进行结算，从而达到零库存目的；也就是而达到零库存目的；也就是VMI与与VOI进行进行了适度融合。了适度融合。供应商在这种模式下，因为信息共享，只需供应商在这种模式下，因为信息共享，只需要按主机厂的生产节拍供应便可，所以也可要按主机厂的生产节拍供应便可，所以也可以减少库存，并且整个供应链上消除了以减少库存，并且整个供应链上消除了“牛牛鞭鞭”效应，达到供需双方双赢。效应，达到供需双方双赢。4、协同式供应链库存CPFR CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

28、,协同、规划、预测与补货协同、规划、预测与补货)的形的形成始于沃尔玛所推动的成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment,）是利用是利用Internet通过零售企业与生产企业的合通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的下，基于信息共享的CFAR系统又正在向系统又正在向CPFR发展。发展。4、协同式供应链库存CPFR 是在是在CFAR共同预测和补货的基础上，进

29、一步共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测，计划和执行货物流通。更好地预测，计划和执行货物流通。CFPR指导性原则 (1)合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心

30、，面向价值链中心，面向价值链 (2)合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；计划； (3)合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。程约束上共担风险。步骤步骤1：确定前端协定：确定前端协定 生产制造商、零售商与分销商共同确定生产制造商、零售商与分销商共同确定合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出他们的期望并确定需要的介入资源。在这他们的期望并确定需要的介入资源。在这一步要形成一个通用业务协定，包括合作

31、一步要形成一个通用业务协定，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴任务和成绩的检测。授权、合作伙伴任务和成绩的检测。CFPR的具体实施过程（9个步骤）步骤步骤2：创建协同商务计划：创建协同商务计划 在该步骤，生产制造商和零售商交换有在该步骤，生产制造商和零售商交换有关公司策略的信息并创建协同策略。该步关公司策略的信息并创建协同策略。该步骤的目标是减少异常情况的数量。这一阶骤的目标是减少异常情况的数量。这一阶段也会包括一些营销和促销的协议。合作段也会包括一些营销和促销的协议。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定伙伴首先建立合作伙伴关系战

32、略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等。）、订单间隔等。）步骤步骤3：创建销售预测：创建销售预测 该预测基于该预测基于POS数据和源自步骤数据和源自步骤2的特殊的特殊因素及计划促销的信息。因素及计划促销的信息。步骤步骤4：标识销售预测中的异常情况：标识销售预测中的异常情况 该步骤确定了那些与实际需求相比偏该步骤确定了那些与实际需求相比偏差超过了一定阈值的预测（在步骤差超过了一定阈值的预测（在步骤1中中定义）。产生这些偏差的原因不仅在于定义）。产生这些偏差的原因不仅在于

33、预测的不准确，还有可能是因为一些外预测的不准确，还有可能是因为一些外部干扰造成。部干扰造成。步骤步骤5：异常处理与协作：异常处理与协作 该阶段可以采用现场、该阶段可以采用现场、Email、电话、交、电话、交谈及电子会议等解决销售预测例外情况，谈及电子会议等解决销售预测例外情况，同时可以利用共享数据库的方法提供新事同时可以利用共享数据库的方法提供新事件对销售将会带来何种影响的信息。该步件对销售将会带来何种影响的信息。该步骤的结果是一个修正了的预测。产生的变骤的结果是一个修正了的预测。产生的变化可以提交给销售预测（步骤化可以提交给销售预测（步骤3）步骤步骤6：创建订单预测：创建订单预测 需求预测、

34、因果关系信息和库存信息（需求预测、因果关系信息和库存信息（实际库存、未执行订单和在途库存等）在实际库存、未执行订单和在途库存等）在本步骤中合并起来用于预计可能获得的实本步骤中合并起来用于预计可能获得的实际订单，提出分时间段的实际需求量，并际订单，提出分时间段的实际需求量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。冻结预测周期外的长期部分用于计划。步骤步骤7：标识订单预测的异常：标识订单预测的异常 在本步骤中（与步骤在本步骤中（与步骤4类似），实际类似），实际

35、到达的订单可能与生产制造商和零售商到达的订单可能与生产制造商和零售商协定的数量不符。比如说，可能会出现协定的数量不符。比如说，可能会出现因生产能力不足或物流不畅而无法满足因生产能力不足或物流不畅而无法满足需求的情况。需求的情况。步骤步骤8：异常处理与协作：异常处理与协作 与步骤与步骤5紧跟着步骤紧跟着步骤4相似，步骤相似，步骤8也是紧也是紧随步骤随步骤7而来。决策支持信息再一次从数据而来。决策支持信息再一次从数据库中获得。它用于决定该异常是否能被忽库中获得。它用于决定该异常是否能被忽略。如果不能，该如何反应，可能的解决略。如果不能，该如何反应，可能的解决方案有哪些。可通过查询共享数据、方案有哪

36、些。可通过查询共享数据、Email、电话、交谈会议等调查研究订单预测例、电话、交谈会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测外情况，并将产生的变化提交给订单预测（步骤（步骤6）步骤步骤9：生成订单：生成订单 在该步骤中，预测订单将被转变成固定在该步骤中，预测订单将被转变成固定订单，订单确认必须送回客户处。订单产订单，订单确认必须送回客户处。订单产生可由制造厂或者分销商根据能力、系统生可由制造厂或者分销商根据能力、系统和资源来完成。和资源来完成。47第三章库存战略管理 3.1供应链环境下的库存战略供应链环境下的库存战略 3.2采购提前期管理采购提前期管理3.2.1企业生产模式对

37、采购提前期的影响企业生产模式对采购提前期的影响3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确定用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术性的技术 3.3生产方式生产方式 3.4需求分析需求分析48第二节 采购提前期管理3.2.13.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 随着市场由卖方市场向买方市场转变，竞争不随着市场由卖方市场向买方市场转变，竞争不仅表现在质量和成本，客户对交货速度、品种仅表现在质量和成本，客户对交货速度、品种与数量柔性提出了越来越高的要求。与数量柔性提出了越来越高的要求。 企业在物流与供应链管理方面：进行流程的优企业在物流与供应链管理方面：进行流程的优化

38、与再造、对化与再造、对ERPERP等等ITIT技术、组织重组，期望这技术、组织重组，期望这样能够优化物流和供应链，在竞争中占据有利样能够优化物流和供应链，在竞争中占据有利位置位置49第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 对物流和供应链管理是一个系统工作，在对物流和供应链管理是一个系统工作，在这些工作中比较容易忽略的、但又非常重这些工作中比较容易忽略的、但又非常重要的就是要的就是对采购提前期管理的优化对采购提前期管理的优化50第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 企业运营周期企业运营周

39、期：是指企业从接到客户的订单：是指企业从接到客户的订单到把产品交付给客户的总时间。包括各个部到把产品交付给客户的总时间。包括各个部门处理文件流转的周期、生产制造周期、各门处理文件流转的周期、生产制造周期、各工序质量检验周期、产品的运输包装周期、工序质量检验周期、产品的运输包装周期、原材料的采购提前期。原材料的采购提前期。整个运营周期中，原整个运营周期中，原材料采购提前期是占比重最大的，在一般的材料采购提前期是占比重最大的，在一般的制造企业，会战道制造企业，会战道80%80%左右左右。51第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 采购提前期的管

40、理包括两个方面：采购提前期的管理包括两个方面：（1 1）采购提前期尽可能被压缩（速度要快）采购提前期尽可能被压缩（速度要快）（2 2）采购提前期要有足够的可靠性（按时交货）采购提前期要有足够的可靠性（按时交货） 企业运营周期：企业运营周期：P P；客户要求的交付期：；客户要求的交付期：D D P/DP/D比例的关系构成了四中制造企业的组织生比例的关系构成了四中制造企业的组织生产类型产类型52第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 企业运营周期：企业运营周期：P；客户要求的交付期：；客户要求的交付期：D P/D比例的关系构成了四中制造企业的组

41、织生比例的关系构成了四中制造企业的组织生产类型产类型 (1)按库存组织生产型制造企业按库存组织生产型制造企业采购采购生产生产交货交货PD53第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 (2)按订单组织生产型制造企业按订单组织生产型制造企业采购采购生产生产交货交货PD54第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 (3)按订单组织采购型制造企业按订单组织采购型制造企业采购采购生产生产交货交货PD55第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 (4)

42、按库存组织生产，并按订单组织装配型造按库存组织生产，并按订单组织装配型造企业企业采购采购生产生产交货交货PD装配装配56第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 对采购方面，希望企业拥有库存，缩短采购对采购方面，希望企业拥有库存，缩短采购提前期提前期 对销售方面，希望接到订单后再组织采购和对销售方面，希望接到订单后再组织采购和生产，避免多余库存，减少预测的不准确性生产，避免多余库存，减少预测的不准确性 提高预测能力越来越难。而缩短提高预测能力越来越难。而缩短运营周期运营周期，任何进步都会降低企业原料储备风险，成为任何进步都会降低企业原料储备风

43、险，成为企业广泛采取的手段企业广泛采取的手段57第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 1、缩短采购提前期、缩短采购提前期 2、加强采购提前的不确定性管理、加强采购提前的不确定性管理58第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 1 1、缩短采购提前期、缩短采购提前期 采购提前期在企业运营周期中占有很大采购提前期在企业运营周期中占有很大比例，所以压缩采购提前期对于压缩企比例，所以压缩采购提前期对于压缩企业整个的运营周期具有重要意义业整个的运营周期具有重要意义Q/2平均库存平均库存库存量库存量

44、时间时间N月N+1月N+2月N+3月平均库存平均库存1库存量库存量时间时间N月N+1月N+2月N+3月平均库存平均库存2采购提前采购提前期缩短，期缩短，可以同比可以同比例的降低例的降低平均库存平均库存60第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 2 2、加强采购提前的不确定性管理、加强采购提前的不确定性管理 与采购提前期可靠性有关的一个指标：安全与采购提前期可靠性有关的一个指标：安全库存库存 采购提前期压缩的隐含前提：供应商严格按采购提前期压缩的隐含前提：供应商严格按照一个月或半个月的提前期向企业供货，不照一个月或半个月的提前期向企业供货，不

45、会有意外的延迟发生会有意外的延迟发生61第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 2 2、加强采购提前的不确定性管理、加强采购提前的不确定性管理 安全库存的两个作用：安全库存的两个作用： （1 1）预防因为预测不准确，需要额外准备）预防因为预测不准确，需要额外准备一些物料、成品以应付预测期间意外发生的一些物料、成品以应付预测期间意外发生的客户需求客户需求 （2 2）预测供应商不能够严格按照采购提前）预测供应商不能够严格按照采购提前期交付物料，在供应商交付前准备一些额外期交付物料，在供应商交付前准备一些额外的无聊保证生产供应的无聊保证生产供应6

46、2第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响 2 2、加强采购提前的不确定性管理、加强采购提前的不确定性管理 安全库存与采购提前期不确定性需求之间的安全库存与采购提前期不确定性需求之间的关系关系 安全库存安全库存= =日平均消耗量日平均消耗量x x一定服务水平下的一定服务水平下的前置期标准差前置期标准差 63第三章库存战略管理 3.1供应链环境下的库存战略供应链环境下的库存战略 3.2采购提前期管理采购提前期管理3.2.1企业生产模式对采购提前期的影响企业生产模式对采购提前期的影响3.2.2用于用于缩短提前期及降低提前期不确定缩短提前期及降低提

47、前期不确定性的技术性的技术 3.3生产方式生产方式 3.4需求分析需求分析64第二节 采购提前期管理3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术定性的技术 1 、 供 应 链 管 理 环 境 下 的 客 户 关 系 管 理、 供 应 链 管 理 环 境 下 的 客 户 关 系 管 理（CRM） 2、企业流程再造（、企业流程再造（BPR） 3、有效消费者反应、有效消费者反应 4、平衡线（、平衡线（LOB）供应商监视）供应商监视 65第二节 采购提前期管理3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术定性的技术 1 、 供 应

48、链 管 理 环 境 下 的 客 户 关 系 管 理、 供 应 链 管 理 环 境 下 的 客 户 关 系 管 理（CRM，），） 牛鞭效应：市场营销中普遍存在的高风险，牛鞭效应：市场营销中普遍存在的高风险，增加了增加了供应商供应商的生产、供应、库存管理、市的生产、供应、库存管理、市场营销场营销的不稳定性的不稳定性分销商零售商消费者制造商供应链订单产品66第二节 采购提前期管理3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确定性用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术的技术 1、CRM （1）调整企业经营理念，树立供应链管理理念，形）调整企业经营理念，树立供应链管理理念，形成适合成适合CRM的企业文化体

49、系（的企业文化体系（CRM的核心理念是的核心理念是“以客户为中心以客户为中心”） （2）调整组织构架，规范企业内部流程）调整组织构架，规范企业内部流程 （3）建立完善的数据库）建立完善的数据库 （4）进行客户分析）进行客户分析 （5）实施不同的客户管理策略）实施不同的客户管理策略 （6）利用网络和信息技术实现企业间资源共享）利用网络和信息技术实现企业间资源共享BPRBPR理论是于理论是于19901990年首先由美国著名企年首先由美国著名企业管理大师迈克尔业管理大师迈克尔. .汉默先生提出，美汉默先生提出，美国的一些大公司，如国的一些大公司，如IBMIBM、科达、通用、科达、通用汽车、福特汽车等

50、纷纷推行汽车、福特汽车等纷纷推行BPRBPR，试图，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施大企业实施BPRBPR以后，取得了巨大成功。以后，取得了巨大成功。企业流程再造企业流程再造68第二节 采购提前期管理3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术定性的技术 2、企业流程再造（、企业流程再造（BPR，Business Process Reengineering） 企业流程再造：是对组织的企业流程再造：是对组织的作业流程进行根作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、，以求在成本、

51、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得重大戏剧性的（效标准上取得重大戏剧性的（显著地改善）显著地改善）。 在在BPR定义中，定义中，根本性、彻底性、戏剧性、根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程和业务流程成为备受关注的四个核心内容成为备受关注的四个核心内容根本性根本性 根本性再思考表明业务流程重组所关注根本性再思考表明业务流程重组所关注的是的是企业核心问题企业核心问题，如，如“我们为什么要我们为什么要做现在这项工作做现在这项工作”、“我们为什么要采我们为什么要采用这种方式来完成这项工作用这种方式来完成这项工作”、“我们我们为什么必须由我们而不是别人

52、来做这份为什么必须由我们而不是别人来做这份工作工作”等等。通过对这些企业运营最根等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。至是错误的。彻底性 彻底性再设计表明业务流程重组应对事彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行物进行追根溯源追根溯源。对自己已经存在的事。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，需要考虑一切已规定

53、好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。务流程，而不是改良、增强或调整。戏剧性 戏剧性改善表明业务流程重组追求的不戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的，这也是流程重组工作的特点和取得成特点和取得成功的标志。功的标志。业务流程 企业流程或业务流程企业流程或业务流程是指企业为了完成某一是指企业为了完成某

54、一项目标或任务而进行的的跨越时间和空间的项目标或任务而进行的的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合逻辑上相关的一系列活动的有序集合 流程分为增值和非增值的流程分为增值和非增值的 流程再造不是优化单个流程，而是整个流程流程再造不是优化单个流程，而是整个流程 BPR强调企业的一切活动都是以流程为核心，强调企业的一切活动都是以流程为核心，而不是以职能部门为核心而不是以职能部门为核心73第二节 采购提前期管理3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确定性用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术的技术 3、有效消费者反应（、有效消费者反应（ECR，Efficient Consumer Resp

55、onse） 有效消费者反应通过制造商、批发商、零售有效消费者反应通过制造商、批发商、零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好的实现消费者需求的流通模式。快、最好的实现消费者需求的流通模式。74第二节 采购提前期管理3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确定性用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术的技术 3、有效消费者反应（、有效消费者反应（ECR，Efficient Consumer Response） 强调供应商和零售商的紧密合作：信息共享。强调供应商和零售商的紧密合作：信息共享。 主要的意义是将买方与供货商连结在一起，以达到主要的意义是将买

56、方与供货商连结在一起，以达到在生产与销售间，商品与信息能够快速与效率化的在生产与销售间，商品与信息能够快速与效率化的移动，以快速反应消费者的需求。移动，以快速反应消费者的需求。 提高企业间信息传递的效率、降低提前期的提高企业间信息传递的效率、降低提前期的不确定性不确定性75第二节 采购提前期管理3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确定用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术性的技术 3、有效消费者反应、有效消费者反应 （1）采用新的技术和新方法）采用新的技术和新方法:新技术新技术（自动订（自动订货系统货系统CAO、电子收款系统、电子收款系统POS）；）；新方法新方法（种类管理、空间管理）（种

57、类管理、空间管理） （2）能稳定企业间的伙伴关系：实现共存共荣）能稳定企业间的伙伴关系：实现共存共荣 （3）全面实现了无纸化信息的快速传递：）全面实现了无纸化信息的快速传递：EOI系统系统76第二节 采购提前期管理3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术定性的技术 4、平衡线（、平衡线（LOB，Line-Of-Balance）供应商）供应商监视监视 在供应提前期较长时，有很大推迟交货风向在供应提前期较长时，有很大推迟交货风向的情况中，可采用的情况中，可采用LOB减小安全库存的数量减小安全库存的数量 77第三章库存战略管理 3.1供应链环境下的库存战略供应

58、链环境下的库存战略 3.2采购提前期管理采购提前期管理 3.3生产方式生产方式3.3.1精益生产精益生产3.3.2JIT生产生产3.3.3延迟制造延迟制造 3.4需求分析需求分析78先进生产方式先进生产方式 79先进生产方式先进生产方式 一、先进生产方式的产生一、先进生产方式的产生二、准时化生产二、准时化生产 三、精益生产三、精益生产四、延迟制造四、延迟制造80导入案例美国婴儿车公司美国婴儿车公司 美国婴儿车公司是在美国生产和销售婴儿车美国婴儿车公司是在美国生产和销售婴儿车方面的方面的“领导企业领导企业”。它一直生产价格适中。它一直生产价格适中且高质量的婴儿车。公司因设计富有创意、且高质量的婴

59、儿车。公司因设计富有创意、销售系统良好而出名。公司将产品卖给主要销售系统良好而出名。公司将产品卖给主要的百货商店、折扣店、婴儿设施商店。美国的百货商店、折扣店、婴儿设施商店。美国总共有总共有20002000家不同的场所在销售该公司的产家不同的场所在销售该公司的产品。公司在过去的品。公司在过去的5050年里一直处于市场的领年里一直处于市场的领先地位。目前占美国市场先地位。目前占美国市场4040的份额。公司的份额。公司81 的总裁朱迪（的总裁朱迪（Judy HawkinsJudy Hawkins），参加完），参加完北卡罗来纳州大学一个关于准时制生产北卡罗来纳州大学一个关于准时制生产的会议后认为：的

60、会议后认为：我们必须得想办法来解我们必须得想办法来解决高存货、低服务和高成本的问题。运决高存货、低服务和高成本的问题。运用准时制可以减少周转时间、提高质量用准时制可以减少周转时间、提高质量、最大限度地减少存货和成本，准时制、最大限度地减少存货和成本，准时制的方法对公司的生产会起作用。的方法对公司的生产会起作用。目前，目前，日本人的攻势很猛，日本公司似乎是卖日本人的攻势很猛，日本公司似乎是卖低价格的婴儿车，但更强调质量、成本低价格的婴儿车，但更强调质量、成本和设计的可靠性。除非我们现在开始行和设计的可靠性。除非我们现在开始行动，否则我们就会失去市场份额和利润动，否则我们就会失去市场份额和利润。8