运用精益化工具缩短修复时间,以降低停台的方法探讨160812

1、运用精益化工具缩短修复时间，以降低停台的方法探讨一汽轿车股份有限公司2016年8月17日汇报人：陈刚引子降低设备停台，提升设备效率，是所有企业生产经营中的一项重要管理活动，也是设备管理的核心目标。以往在降停台时间方面，我们都关注减少故障频次，把主要精力投入到防止故障重复发生上。我们忽略了影响停台的另一个要素：修理时间。本文就换一个视角，从另一个角度探讨降低停台，提升设备利用率的方法。目 录一汽轿车维修体系简介影响设备停台的要素维修平准化维保作业的模式化2012年6月集团10家单位观摩二厂焊装现场会启动推进2010年对标学习体系搭建（公司文件）预防作业公司预防维保体系按全生命周期管理设置了四道关

2、口。l成立组织机构l现状分析l匹配资源l行动方案l天津丰田l日本马自达l四川丰田l长春丰越l国内学术活动l解放轴齿中心l13个流程文件l14个标准l20个工具l管理基准书l点检标准、定期定量保全计划l故障分析l作业要领书l作业实施l作业记录作业标准（机台文件）1.1搭建了完善的全员预防维修体系一、一汽轿车维修体系简介一、关键核心技术掌握技术差距1.2 20个现地现物的工具开发车间可动率：88.8%-95%结合现地现物的维修实践，总结了20个管理、技术工具。20个工具在集团产生重要影响，并获得国家设备管理协会创新一等奖。一工厂涂装车间穿梭机、烘干炉等“零停台活动”连续推进多年，对降停台发挥重要作

3、用。轿车公司优秀案例行业对标学术交流工具研发课件编制重点培训应用检验二厂焊装车间机器人线束故障是最大复发停台之一，运用故障管理工具，采取标准化改善后，效果理想。应用案例机器人线束故障降低80%1.3六年常态化的活动坚持了六年的常态化活动，共组织现场会、体系会103次。年份年份201020112012201320142015体系会年会46128441现场案例活动89443参加人员总经理工厂长二级经理维修骨干二级经理维修骨干收获：全员预防意识逐步提升维修领域人员分散而体系不散，搭建共同提升的平台分析：行政持续关注和推动是重要保障。启动阶段：公司高层行政推动推进过程：分管二级经理常年关注2012年6

4、月集团10家单位观摩二厂焊装现场会年度体系会议一、一汽轿车维修体系简介对标先进企业，还存在诸多差距：现状十二五期间总体处于中上游水平，预防维修全面开展，但精细化不足，表现在：一厂96.3二厂94.8丰田一厂96.5一厂4.5分二厂9.0分丰田一厂0.96分成本控制能力-维修费用（例：技术部，万元）故障修理能力需要提升286427162600（预算）维修费用仍有下降空间工厂设备可动率对标丰田（%）MTTR偏低设备劣化趋势及寿命管理关联短板报废设备再利用只有报废流程，没有再利用流程。状态劣化无法修复车间提状态报废报废流程集团变卖工艺变更不再使用专业科提工艺报废只重可动率，不重寿命管理，造成投资上升

5、。要因流程制度不健全维修技术研究不足作业标准化积累少故障修理能力差维修费用偏高劣化趋势难发现前期管理薄弱报废资产再利用不足后续课题前期管理薄弱缺少与维修部门同步管理规范，遗留问题较多，拉长项目周期。1.4各板块技术差距一、一汽轿车维修体系简介基于维修工的专业维修：点检、定期定量保全、针对性计划、故障维修、中大修，基于操作工的自主维修：点检、保养寿命周期生准早期遗留缺陷早期暴露修复期稳定运行期劣化加剧大修延长报废十二五状态维修成本维修可动率关注指标十三五实现由重维修可动率、维修成本向重综合可动率、使用成本和设备寿命的提升。基于维修工的专业维修：点检、定期定量保全、针对性计划、故障维修、中大修，基

6、于操作工的自主维修：点检、保养十三五规划使用成本综合可动率（增加工艺调试影响）关注指标设备寿命前期管理状态监测、状态维修、预知维修改进方向十三五提升长期方向十二五基础l侧重服役期管理l片面关注服役期可动率、维修成本l不能早期诊断劣化，限制了使用寿命l全生命周期管理，关注生准采购质量l指标体系更完善（四大工艺介入管理）l早期发现故障，减少重大故障损失，延长使用寿命l全员预防、全生命周期管理、全体系控制l设备的资产效率最大化改善规划方向效果提升方向1.5未来努力方向拉宽盆底减少投资一、一汽轿车维修体系简介二、影响设备停台的要素提提大家熟悉的两个概念：MTBF：平均故障间隔时间，反应了设备故障的频次

7、，衡量的是设备能力MTTR：平均故障恢复时间，衡量的是人的能力而停台时间的构成应为：停台时间故障频次*MTTR(计划生产时间/MTBF)*MTTR可以看出，停台时间和故障频次、故障恢复时间MTTR都成正比，和平均故障间隔时间MTBF成反比。通常，我们把更多的精力放在提升设备能力，即降低故障频次上，而这需要大量的人力和物力投入，同时还需要比较长的时间周期。但我们却忽略了构成停台的另一个要素，即故障恢复时间。如果能把恢复时间降低1/3，总停台就可以减少1/3，这比提升设备能力投入更低。我们认为，通过利用精益化的技术或管理工具缩短修理时间，对降低停台有现实意义。2.1影响设备停台时间的要素三、维修平

8、准化3.1 维修平准化的提出 维修工种相对于生产工序作业的一个重要特征，就是作业的非定常化。这样就容易导致：（1）由于非定常情况下需要边做边摸索，维修作业时间长，形成长停台；（2）由于作业的不熟练，存在安全隐患，容易诱发事故；（3）维修质量无法保障。因此，我们必须探讨一种方法，以达到：（1）把事情做到最快即“平”； （2）一次把事情做对即“准”。这就提出了所谓的“维修平准化”。实际上我们借鉴了日本丰田的生产平准化理念，进而提出了维修平准化管理的方法，这是一种管理方法的延展和创新，平准化的基础就是标准化。平：事情做到最快准：一次把事最对三、维修平准化维修平准化实际上就是通过对维修全过程构成要素的

9、分析研究，制定最快捷合理的维修作业流程，并标准化。维度可以包括：修前准备、资材供应、过程组织、动作流程、沟通方式、安全预知、现场定置、可视管理、修后清理、总结反馈等。 目标：实现过程最优化，反应快速化，风险最小化。修前准备资材供应动作流程沟通方式过程组织安全预知现场定置可视管理修后清理标准化反应快速化过程最优化风险最小化总结反馈三、维修平准化3.2 维修平准化课题的来源 平准化对策的前提是有可能出现重复作业的如下场合： （1）作业过程比较复杂，不容易掌握。 （2）作业时间长，过失返工容易造成长停台。 （3）有安全作业隐患，不正确的作业容易导致安全事故。 （4）不正确作业易诱发产品质量问题。 （

10、5）故障维修中时间较长（如1小时以上）的修理过程。 （6）不正确的作业容易损坏设备，带来无法承担的损失。 （7）重复频次高，标准化后对效率有可见提升，等。无重复可能的维修作业，没有必要制定平准化措施。一般的重复作业如：设备、工装的校准/标定，程序的上传/下载，主轴、丝杠等的拆卸/安装，机器人的示教等。三、维修平准化3.3 维修平准化要考虑的十大要素 平准化过程要素包括：3.3.1 维修作业的4个基本条件 （1）场地准备：辅助作业场地，如维修段、钳工平台、维修间等。（2）工具准备：其一：维修工在现场必须佩带常用工具，作业前要准备好必须的工具；其二：维修班要有必须的可用工具，并保持完好。（3）人员

11、准备：安排好必须的作业人员，包括指挥、作业、监护人员等，避免人员不足或人员聚集。（4）资料准备：维修作业必须的资料。常用资料建议平时配置到现场或者现场目视。三、维修平准化3.3.2 作业前的安全预知 作业前要认真分析作业过程的每个环节可能存在的安全隐患、可能发生的事故，进行安全条件整备（KYT）。如： （1）确认作业人员资质。 （2）组织者对成员劳保用品穿戴的检查。 （3）识别安全隐患和事先消除隐患。 （4）识别可能发生的危险，并做好必要的应急准备。如可能有火灾隐患的作业，要事先确认消防设施的位置、是否可用，并做好必须的防护。 （5）对作业人员进行作业前的安全告知。三、维修平准化3.3.3 维

12、修资材供应 维修工程中需要的材料、备件准备等。 （1）必须做好备件的定期统计和库存盘点，长供货周期的备件要提前采购。 （2）维修班、现场要有必要的常用备件储备，常用件的储备地点可以适当向现场前移。 （3）常用的标准件，如螺钉、保险、导线等，不可出现零号，避免出现为找一个螺钉而长时间停台的低级错误。三、维修平准化3.3.4 维修组织过程的要点 维修工作过程的有序组织：（1）有专门的指挥、作业和监护人员分工。（2）维修作业时，必须集中意志，一致性行动，不能各自为政，互相干扰。（3）维修故障时，建议先罗列各种可能，并排出排查顺序，依次排除。（4）不冲突的作业可互相交叉、并列，以提高作业效率。整个过程

13、要做到忙而不乱，避免出现低效的“聚堆现象”。三、维修平准化3.3.5 合理的作业流程设计作业要领书 这是技术性最强的环节，通过最有效、简单的动作编排，完成一个复杂的维修工程。其最好的载体是“作业要领书”，通过一目了然的标准作业方法，使每个人看了都能做到最快最好。三、维修平准化3.3.6 快捷的信息传递体制 问题反馈者、作业者、支持者、协调者等之间，需要默契配合，所以要做好沟通方式的确认工作，保证全过程中信息协调畅通，不出现紊乱。日常管理中，也应建立信息沟通平台，并采取公示、目视化的方法，使信息沟通达到通畅。比如相关车间负责人、设备厂商、备件供应商、兄弟单位专家、部门内主要人员等一切可能需要联系

14、人员的联络信息等都应该公示出来。3.3.7 现场定置 一个组织有序的作业，各类工装、工具、备品、人员、材料等应尽量做到定置，在一个有序的空间环境中，使作业效率得到提高，且避免危险。即使不作业时，日常管理中，各类物品也应该做到定置管理，以达到最快速度的取用。三、维修平准化运用定置管理提高工作效率三、维修平准化3.3.8 可视管理 维修作业建议目视化的内容：（1）作业要领书、作业规程、维修记录等（2）特种作业人员作业资格证书（3）安全作业提示（4）设备系统图（5）设备状态、量化标志等。OKNGNG三、维修平准化3.3.9 修后清理 工作后的现场清理和恢复。避免把工具、抹布、材料等遗漏在设备内，造成

15、更大的故障。3.3.10 总结反馈机制 作业后的反馈总结机制，以改善今后的工作。形成PDCA循环，不断提升。三、维修平准化提取项目要素识别分解分析流程设计编制作业要领书验证拓展培训正确YN3.4 维修平准化构建的技术过程 维修平准化构建流程，可以按照如下过程来设计：三、维修平准化3.4.1 提取项目 即选择设计平准化作业的对象，主要针对“二、（二）”中的重点课题，并不是所有的维保作业都要做平准化。 3.4.2 识别过程的要素条件 对象确认后，就要对过程做详细的分析，识别所有需要的要素条件。3.4.3 分解分析作业过程构成 分析作业过程，找出所有构成的要素和子过程，甚至每一个关键动作，按顺序一一

16、罗列出来。 3.4.4 进行过程动作的优化设计 过程分解后，对每一个子过程和动作，要进行最优化设计，使每个过程精确化、高效化。达成精准高效的前提是，每个过程都要有量化的判定标准；如使用什么工具、有哪些动作、动作方法、达到怎样的状态等。三、维修平准化3.4.5 编制平准化流程标准化 对作业过程优化设计后，就要编制作业要领书，应注意如下要点：（1）文字通俗，一看即明，即使无人辅导也能看懂；（2）语句简单，叙述最简；（3）图文并茂，不易识别的部位、工具、复杂过程等一定要有图片；（4）用词准确，不产生歧义；（5）步骤衔接合理，过程最简，效率最高；（6）标准明确清晰，没有判别盲点；（7）文中提及的标志必

17、须与现场完全一致，如按钮名称、部件标牌等。3.4.6 验证对作业要领书通过实际作业来进行验证，检验其是否正确、最简、易懂，修订错误和优化过程。3.4.7 技能培训 平准化设计完成后，要对作业人员进行培训，如转换成单点课课件进行培训，及后面讲到的再现训练等。四、维保作业的模式化维修平准化研究的是全过程的有效管理，更侧重管理过程；而故障模式研究的是过程的单一细节，更重视技术过程。4.1 故障模式与故障再现4.1.1 关于故障模式与故障再现故障管理追求的是防止故障再发生，但有一部分“故障”或劣化是不可避免要复发的，比如吊具变形、滑撬变形、传感器校准、变频器更换、PLC丢程序等。这种情况下，我们怎么快

18、速恢复呢？于是我们找到了故障模式管理这个工具。所谓“故障模式”，就是针对必然再发生的故障类型建立快速解决问题的流程，并使过程标准化。故障模式要通过实际作业训练来让维修人员掌握，方法之一就是通过“故障再现”的情景再现活动，作为培训手段来实现。四、维保作业的模式化4.1.2 识别常见重复性故障修理和劣化恢复作业从现实发生的故障或设备工装劣化中，去识别我们无法避免的重复性故障或劣化，进而总结出需要标准化的作业过程。如：（1）吊具、托盘、滑撬等变形后的校准。（2）传感器飘移后的标定。（3）机器人、数控设备原点丢失后的恢复，轨迹重新示教。（4）总线断网后的检测。（5）PLC程序备份、恢复。（6）变频器的

19、更换，或者不同型号变频器的代换方法。等。四、维保作业的模式化4.1.3 故障模式的标准化故障模式建立，要通过标准化来实现。而标准化的重要载体，还是作业要领书。这类技术模式过程建立中，要考虑如下要素：（1）作业安全预知及要准备的安全设施。（2）准备好一切必须的工具，不在作业过程中临时远距离取工具。（3）必备的材料能快速到达作业现场。（4）可以前置的作业这点非常重要，维修作业中，有部分作业是可以提前准备的，打包成半成品。如：前置固件总成：比如机器人线束总成、写好参数的变频器、写好程序的PLC、软件安装完毕的硬盘等。前置便捷维修手段：比如自制的总线检测的T形转换头、加长的扳手、检查通断的检测灯。对重

20、要备件的测试：提前测试贵重备件，保证其随时可用。前置化的工作，将大大地减少修理时间。（5）设计最优化的作业顺序（6）作业后的现场4S故障模式要从维修实践中去积累，逐渐搭建起故障模式库，成为维修人员技能培训的重要资源。四、维保作业的模式化4.1.4 故障再现演练故障再现通过复原发生过的重要故障，模拟演练如何快速处理的过程，使维修人员的技能得到提高。故障模式建立后，可以通过定期进行再现演练，来巩固维修人员对故障模式的熟练掌握程度，以确保故障模式随时可以被熟练使用。这可以以培训的方式来管理。四、维保作业的模式化4.2 维修预案与BACKUP所谓维修预案就是在生产设备故障，按照常规手段在较长时间内无法

21、恢复使用时，采取临时对策以恢复生产过程的方法。一般来讲，针对生产瓶颈工位、设备，当一旦出现故障，在短时间内无法恢复，而且会造成全面停产时，应考虑建立预案。BACKUP是丰田体系的提法，意思是备用。也就是对部分重点工序建立备用工艺，从设备、工装角度预留备用手段，当然这要有一定的投入。BACKUP是维修预案的重要组成部分。 维修预案的建立要综合考量对生产的影响、成本等因素。丰田公司BACKUP管理四、维保作业的模式化4.2.1 哪些工序可以考虑建立预案1、设备在主线上，一旦停机立即造成停线的。2、所在主线没有储备（缓冲），一旦停机会直接造成总装停产的。3、一旦故障，可预见维修恢复时间很长（如几个小

22、时，甚至1日以上），生产无法承受的。4、因成本原因，如价格昂贵的耐用部件，没有储备备件，但一旦损坏，会对生产造成直接威胁的。5、拟通过国产化替代降低维修成本的，要预先建立快速替换的预案。4.2.2 预案应在生产准备阶段就考量1、规划阶段整体考量，识别关键工序。2、在可预估损失的前提下，规划必要的代用手段。如代用设备、迂回工艺、备用结构或回路、快速维修手段的建立等。3、说服领导接受通过必要的投入来建立这些手段。当然损失与效益的平衡、成本考量、技术上有力的论证是必须的。事实上，生准阶段的代用手段基本都属于BACKUP的范畴，是站在前瞻和宏观角度去评估和降低故障损失的方法。四、维保作业的模式化4.2

23、.3 建立预案的一般技术方法建立预案的思路：1、代用设备就是直接做双机备份。它属于BACKUP，对特别重要而且故障率不可避免比较高的工序可以采用。2、备用结构或回路也属于BACKUP。如升降机的备用提升电机、电力系统备用回路、热力系统的备用管路、备用电缆或线路等，一旦出现故障时，可以快速替换恢复。3、手工作业手工作业也是BACKUP的一种方式。我们可以通过：（1）设备设计必要的手动操作功能；（2）制作必要的辅助工具、工装，通过临时手工作业来代替设备作业。4、迂回工艺设计可代用的迂回工艺也是一种有效的BACKUP方法。典型的案例如：某车间三台刻标机内置互相代用的加工程序，一旦某一台出现问题，临时使用其它在用设备，通过加班的方式打印标签。四、维保作业的模式化5、替换性维修某些成本相对高，采购周期长的备件，可以考虑使用其它备件替换，如进口备件的国产化。但需要预先做出作业要领书