标准化项目管理

1、第1页2012/12/01标准化建设知识体系培训讲师:王灿第2页2012/12/01第3页2012/12/01任何优秀的企业都是标准化做的好的企业任何优秀的企业都是信息化做的好的企业第4页2012/12/01如家快捷酒店：2007.10月2008.2月，从330家到500家酒店，5个月开店170家。七天连锁酒店：2010.1月2010.6月，开店从300家到560家，6个月开260家。是什么让“如家”和“7天”在保证服务和管理的前提下，有如此快的复制能力？雪佛兰在中国上海和美国底特律各有一个工厂，他们的人员工资是中国的10倍，年工作时间比中国少5%，员工总数是中国的80%，可他们的产值是中国的

2、3倍，利润率比中国的企业多30%。第5页2012/12/01一流的企业卖标准一流的企业卖标准二流的企业卖品牌二流的企业卖品牌三流的企业卖产品三流的企业卖产品四流的企业卖苦力四流的企业卖苦力第6页2012/12/01一、标准化知识体系二、 标准的编写三、标准实施及评价整体学习安排：第7页2012/12/01一、标准的定义、特征二、 标准化的定义、特征三、标准化体系的主要结构第一部分内容：第8页2012/12/01我国标准化法规定：我国标准化法规定：“为了在一定的范围内为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规

3、范构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件性文件”标准不是为企业设障碍，不是企业单纯的要标准不是为企业设障碍，不是企业单纯的要约束员工约束员工, ,标准的最终目的是为社会和企业经标准的最终目的是为社会和企业经营创造最佳秩序、为企业获得最大经济效益营创造最佳秩序、为企业获得最大经济效益一、标准的定义：第9页2012/12/01标准是一种规范性标准是一种规范性文件文件它必须具有共同使用和重复使用的性质它必须具有共同使用和重复使用的性质标准的制定需要有一定的程序，要有协标准的制定需要有一定的程序，要有协调一致的过程调一致的过程制定标准的目的是为了在某一范围内获制定标准的目的是为了在某一范围内获得

4、最佳秩序得最佳秩序一、标准的特征：第10页2012/12/01我国标准化法规定：为了在一定范围内获得我国标准化法规定：为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的行为规范的活动。使用和重复使用的行为规范的活动。标准的定义标准的定义: : “ “为了在一定范围内获得最佳为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件共同使用的和重复使用的一种规范性文件”二、标准化的定义：第11页2012/12/011 1、标准化是在一定范围内的活动、标准化是

5、在一定范围内的活动2 2、标准化是一系列活动过程、标准化是一系列活动过程3 3、标准化是有目的的活动过程、标准化是有目的的活动过程4 4、标准化是一项有组织的活动过程、标准化是一项有组织的活动过程 5 5、标准是标准化活动的成果、标准是标准化活动的成果6、标准化的研究要有前瞻性标准化的研究要有前瞻性7 7、标准化的效果只有当标准在实施中付诸共同与、标准化的效果只有当标准在实施中付诸共同与 重复使用后才能体现出来。重复使用后才能体现出来。二、标准化的特征：第12页2012/12/01二、标准化原理：第13页2012/12/01三：标准化体系主要结构服务保障标准体系服务提供标准体系是保驾护航服务提

6、供标准体系服务保障标准体系检验、验证只有有效地保障才有有效地服务服务提供体系是为满足客户需要，规范供方与顾客之间直接接触活动而建立的体系。在服务提供过程中遇到因服务不完善造成服务不能有效提供时，就应考虑对服务保障体系的完善和改进。第14页2012/12/01三：标准化体系主要结构1.通用标准标准体系 标准化导则：适用于本企业、本行业标准化工作的相关国家标准、行业标 准、地方标准。 术语与缩略语标准：组织内常用的较长词句缩短省略成较短的词语并将对照关系制定成缩略语标准。 符号与标志标准：适用于本组织、本行业的符号与标志相关国家标准、行业标准、地方标准。 数值与数据标准：组织运行和管理活动涉及的数

7、据和数据相关的国家标准、行业标准、地方标准。 量和单位标准：组织运行和管理活动中采用的量和单位相关国家标准。 测量标准：组织运行和管理活动涉及的数据和数据相关的国家标准、行业标准、地方标准。第15页2012/12/01三：标准化体系主要结构服务类企业通用标准体系服务提供标准体系服务保障标准体系服务规范服务提供规范服务质量控制规范运行管理规范环境标准能源标准安全与应急标准服务评价与改进标准职业健康标准信息标准财务管理标准设施设备及用品标准人力资源标准合同管理标准第16页2012/12/01三：服务提供标准体系 服务规范：接待、受理服务要求；服务组织、实施要求；服务验收与结算要求；售后服务要求。

8、服务提供规范：提供服务的方法和手段；提供服务的流程、工作内容、操作规范和输入、输出要求；服务的沟通与确认要求。 服务质量控制规范：服务提供的评价方法，控制措施标准；对顾客抱怨的处置标准；不合格服务的纠正与管理；预防性措施的要求及评价标准；质量争议处置的管理规范。 运行管理规范：落实国家法律法规和标准要求应采取的措施；组织协调服务过程中各种因素的平衡管理；营销的组织与管理要求，客户关系管理要求；服务资源调剂与组织的一般要求；服务人员的有序组织和配备要求；设施、设备及用品与人员的配合要求；工作现场各类信息沟通要求和反馈渠道要求；工作现场整理、整顿、清理、清扫要求。 服务评价与改进标准：评价的基本条

9、件、原则和依据；评价的组织机构与人员；评价的程序和方法；评价的内容和要求；检验和验证；数据分析、处理和评价；改进的原则与方法；服务产品的开发与设计。第17页2012/12/01四、标准的编写编写工具：TCS2009流程工具：visio公司标准化实施方案第18页2012/12/01项目管理研讨项目管理规范化与项目经理 第19页2012/12/011.项目管理知识介绍2.龙富各业务板块项目管理现状分析3.结合项目管理明确公司各类项目管理规范 内 容第20页2012/12/011.1项目管理起源起源：第二次世界大战产物（如：曼哈顿计划）英国：雷达探测项目德国：火箭项目美国：曼哈顿计划（1942研发原

10、子弹），有1/3科学家参与1950-1980 系统分析与系统工程 应用领域：国防和建设系统第21页2012/12/011.1项目管理发展 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技 术之一，二十世纪80年代后扩展到各工业领域 美国财富杂志：“一切商务活动都可能化为项目”、 “21世纪是项目管理世纪”、“战略规划+项目管理=企业 竞争力”。 目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机 构中，项目管理已成为其运作的中心模式，如美国白宫行政 办公室、美国海军实验室、杜邦、世界银行、IBM、摩托罗 拉、ATT、诺基亚、波音、惠普、英国石油公司等均在其 运营的核心部门采用项目管理的方式，

11、取得了显著的效果。第22页2012/12/011.2为什么项目管理如此流行 项目管理是面向成果的（关注任务的完成） 项目管理是基于团队的 项目管理是借助外部资源提供跨部门的解决方案，代替了以部门为分界的方式 项目管理通过有效地借助外部资源以有效降低成本 项目管理是柔性的（可变化的）第23页2012/12/011.3新的项目管理美国项目管理学会(PMI)提出的专业项目管理者的几个方面的基本能力： 传统的评估标准: 侧重技术性方面范围管理时间管理费用管理人力资源管理 80年代新增标准：侧重个人能力方面风险管理质量管理沟通管理采购管理综合管理第24页2012/12/01项目管理三角形项目管理三角形时

12、间成本质量范围第25页2012/12/011.3新的项目管理美国项目管理学会PMI 成立于1969年。是全球领先的项目管理行业的倡导者,创造性地制定了行业标准，并正在构筑不断扩展的专业知识体系，让项目管理从业人员成为各自所在组织不断变革，创新发展的推动力量。PMI目前拥有来自全球160多个国家和地区的近23万多名会员. 1976年，PMI提出了制定项目管理标准的设想。经过十年的努力，于1987年推出了项目管理知识体系，简称PMBOK。目前PMBOK已经成为全球公认的标准，PMI也因此成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心、以及全球项目管理的权威机构。第26页2012/12/011.41.4什么

13、是项目、项目管理什么是项目、项目管理 项目：为创造某个独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 “临时性”项目有明确的起点和终点。 持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目管理根据逻辑关系，通过5大过程组来实现。 启动、规划、执行、监控、收尾 管理一个项目：识别需求；处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约的因素。 第27页2012/12/01关键词：项目组合管理为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。第28页2

14、012/12/01关键词：项目管理办公室（PMO）负责对所辖各项目进行集中协调管里的一个组织部门。第29页2012/12/01关键词：资源资源: 一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源；资源；人力和人才人力和人才( (man)man)、材料材料( (material)material)、机械机械( (machine)machine)、资金资金( (money)money)、信息信息( (message)message)、科学技术科学技术( (method of S&T)method o

15、f S&T)及及市场市场( (market)market)等等. .项目管理作为方法和手段，也是资源。项目管理作为方法和手段，也是资源。第30页2012/12/01关键词：事业环境因素第31页2012/12/01关键词：识别干系人识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程。项目干系人是指积极参与项目、或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权，也可能来自项目执行组织的外部。项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、合伙人、企业员工

16、,通过合同和协议联系在一起第32页2012/12/011.4项目管理与运营管理运营通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务。项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现，项目和运营具有一定的交叉点。项目结束时，资源从项目转到运营，项目开始时，资源从运营到项目。第33页2012/12/011.5项目经理的角色项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理不同于职能经理或运营经理，职能经理专注监管某个行政领域，运营经理负责某个核心业务。基于组织结构，项目经理可能要向职能经理汇报。在一定程度上，项目经理具备调派相关职能经理的

17、权利。项目经理的要求： 知识、工具和技术 实践能力：用项目管理知识做什么和实现什么 个人素质：态度，主要是人格特征和领导力，指导团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力第34页2012/12/011.6项目管理知识体系1、整合管理：识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程 组的各过程及项目管理活动而进行的各种活动 制定项目章程，制定管理计划，指导项目执行， 监控项目工作，实施项目变更，结束项目或阶段2、范围管理：做且只做成功完成项目需要的全部工作3、时间管理：保证项目按时完成的各过程4、成本管理：对成本进行估算、预算和控制的过程5、质量管理：确定质量政策、目标与职责的各过程和活动6、人资管理：

18、组织、管理与领导项目团队的过程7、沟通管理：为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发 布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。8、风险管理：风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划 和风险监控9、采购管理：从项目组织外部采购或获得所需产品、服务、成果第35页2012/12/012.1项目生命周期与组织项目生命周期 启动 计划 执行 结束生命周期的特征 成本与人力投入 干系人的影响、风险、不确定性 变更和纠错的代价在项目接近完成时通过会显著提高第36页2012/12/012.1项目生命周期与产品生命周期一个产品许多活动可以作为项目来试试：市场调研、产品宣传、产品试运行等等。项目阶段： 不同

19、阶段有阶段性的成果或产品转移为标志。 各阶段工作重点不同，涉及不同组织，需要不同机能。 项目可能重叠：工厂建设，边设计边施工第37页2012/12/012.2项目干系人第38页2012/12/012.3组织结构第39页2012/12/01第40页2012/12/01第41页2012/12/012.3组织结构第42页2012/12/01第43页2012/12/01第44页2012/12/012.4组织过程资产任何与过程相关的资产，包括正式、非正式的计划、政策、程序和指南。经验教训、历史信息及各类数据。分两类1、流程和程序 组织标准流程 标准化的指南、工作提示、建议书和绩效衡量准则 模板 验收标准

20、、审计及评价标准2、共享知识库 过程测量数据库 项目档案 历史信息、经验教训知识库，配置管理知识库，财务数据库第45页2012/12/013.1龙富各业务板块项目管理现状购买项目管理项目盘活项目处置项目问题分析组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误 第46页2012/12/01案例：三只老鼠的“偷油”项目失败三只老鼠一起去偷油喝，找到了一个油瓶。三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知道什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，推

21、倒了油瓶是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”第47页2012/12/011、规划2、风险控制3、沟通4、用人5、考核：再看一个案例，“老鼠的心态”第48页2012/12/01老鼠的心态企业里很多人也具有老鼠的心态。请看一次企业的季度总结会议：营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品要好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：

22、“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 面对企业这种常见情况，大家有什么好的解决方案吗？第49页2012/12/013.0项目成功的条件 选择适用的过程来实现项目目标

23、适用经定义的方法来满足要求（定义就是人们关于存在（客观事物）的绝对真理认识） 遵守要求以满足干系人的需要和期望 平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求，以完成特定的产品、服务或成果第50页2012/12/014.0.1过程组定义启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划汇总确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并且偶那个相应变更的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的

24、所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。过程组不同于阶段，大型或复杂项目分为多个阶段：可研、设计、建模、建造、测试等。第51页2012/12/014.0.2项目管理过程组与知识领域表了解各过程组所具备的知识领域第52页2012/12/014.1启动过程组启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。两项工作： 制定项目章程 识别干系人四个目的： 定义初步范围 落实初步财务资源 识别作用、影响项目总体结果的内外部干系人 选定项目经理第53页2012/12/014.1.1如何制定项目章程项目章程：一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需

25、要和期望的出不要求的文件。记录业务需要，对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。输入： 项目工作说明书（业务需要、产品符合、战略计划） 商业论证（市场需求、组织需要、客户要求、技术进步） 合同 事业环境因素（政府、行业标准、市场条件） 组织过程资产（历史信息、经验教训）工具：专家判断输出：项目章程 立项原因、可测量的项目目标及成功标准、总体要求、概括描述、主要风险、进度计划、总体预算、审批要求、项目经理、责任人的姓名、职权、联系方式。第54页2012/12/014.1.2识别干系人输入: 项目章程、采购文件、事业环境因素（企业结构、政府）、组织过程资产（干系人登记册模板）工具： 干

26、系人分析：权利利益方格、权利影响方格、影响作用方格；凸显模型 专家判断输出： 干系人登记册 干系人管理策略：如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响。干系人干系人干系人在项目中干系人在项目中利益利益影响评估影响评估获取支持或减少障碍的潜在策获取支持或减少障碍的潜在策略略第55页2012/12/014.2规划过程组规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。范围管理：收集需求、定义范围、创建WBS(WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程)时间管理：定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活 动持续时间、制定进度计划成本管理：估算

27、成本、制定预算质量管理：规划质量人力资源管理：制定人力资源计划沟通管理：规划沟通风险管理：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对采购管理：规划采购整合管理：制定项目管理计划第56页2012/12/014.2.1范围管理范围管理：收集需求、定义范围、创建WBS收集需求客户需求文件：按干系人和优先级分类列出全部需求简单文件需求管理计划：如何规划、跟踪、汇报各类需求。定义范围：项目范围说明书：范围描述、验收标准、可交付成果、除外责任、项目制约因素、项目假设条件。项目文件：干系人登记册、需求文件创建WBS：工作分解结构：可交付成果为导向的工作层级分解，对象是项目团队，测量绩效。工作分解结构词典：支持分解结构的文件，工作描述、进度里程碑清单、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、合同信息。第57页2012/12/014.2.2时间管理定义活动 活动清单：包含项目所需的全部进度活动的清单，每个活 动的标志和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作。 里程碑清单：项目中重要时点或事件。强制要求（合同）还是选择性的。 活动持续时间估算：对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计。第58页2012/12/014.2.