按照有效性的合同分类

1、.采购与供应管理总复习资料第一节 采购与供应管理的概念（掌握）一、 采购与供应（掌握）1、 采购定义：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。2、 采购与供应管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确包质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动。二、 采购与供应管理的目标（掌握）1) 提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。2) 使库存投资和损失保持最低限度。3) 保持并提高质量。4) 发现或发展有竞

2、争力的供应商。5) 当条件允许的时候，将所购物资标准化。6) 以最低的总成本获得所需的物资和服务。7) 在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。8) 以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。9) 提高公司的竞争地位。第二节 采购与供应管理的作用（重点）一、采购与供应管理的作用：1) 利润杠杆作用：这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润杠杆效应。2) 资产收益率作用3) 信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。4) 主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。这些信息对企业中其他许多部门都具

3、有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。5) 营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的成本的增加或降低。6) 对企业竞争优势的作用：如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合理的价格的产品或服务。采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。采购按不同标准分类：（掌握）1) 按采购X围分类，国内采购、国外采购；2) 按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购；3) 按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购；4) 按

4、采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购；5) 按采购输出结果分类，有形采购、无形采购；一、 按采购X围分类：（掌握）（一）国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。优势：首先，国内采购不会遇到商业沟通的困难；其次，国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题；再次，国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。（二）国外采购：又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。优势：首先，企业，尤其是大型跨国公司，对采购产品质量有严格的要求，国外采购扩大了供应商的X围，购买商有很大的选择余

5、地，就有可能获得高质量的产品；其次，每个采购企业都希望降低采购成本，而国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品；再次，参与国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的长远发展；最后，通过国际采购还可以获取一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品，如电脑的CPU等。二、 按采购制度分类（掌握）（一） 集中采购1、集中采购制度是把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。2、集中采购的优点：1) 可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。2) 由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，

6、采购物料也可以统筹安排。3) 采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。4) 可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。缺点：首先，采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要；其次，采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。（二）分散采购与之相反。第五节 采购与供应管理的演变与发展趋势一、 采购与供应管理发展趋势（一）全球化采购（重点）1、实施全球化采购的主要原因：1) 价格2) 质量3) 某些货物在国内无法得到4) 更快的交货、更完善的技术服

7、务和供应的连续性5) 出于竞争的考虑6) 全球采购环境的好转（二）电子采购（掌握）1、概念：以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、项目EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。优势：1、 提高了通信速度；2、 加强了信息交流；3、 降低了成本；4、加强了联系，提高了服务质量5、服务时间延长；6、增强了企业的竞争力（三）供应商伙伴关系（掌握）1、概念：企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。（四）JIT采购：（掌握）1、概念：JIT采购又称准

8、时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供给恰当的物品。 采购与供应管理二串讲重点（2008年11月） 四. 企业战略：是企业的管理层所制定的“策略规划”。目的：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的寻求，获得卓越的公司业绩。层次: (1)公司战略:包含所有业务(2)业务战略:涉及不同市场如何竞争等广泛问题(3)职能战略研发.制造,市场营销,财务,人力资源（4）经营运作战略：涉及功能性的活动，如市场，采购，生产财务等特点：（1）公司战略：形成的性质：有关企业全局发展的整体的长期的战略行为。参与战略形成的人员：

9、高层管理人员。对企业发展的影响：全局行，长远性。战略构成的要素：经营X围、资源配置（2）业务战略：形成的性质：指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务参与战略形成的人员：各子公司或事业部经理对企业发展的影响：影响某一具体事业部或子公司的具体产品和市场战略构成的要素：资源配置、竞争优势、协同作用（3）职能战略：形成的性质：对公司的整体业务战略和竞争策略起支持作用参与战略形成的人员：各职能部门的领导和业务经理对企业发展的影响：各职能战略协调一致才能更好促进企业发展战略构成的要素：资源配置、协调资源。类型:(1)成本领先战略：比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客（2）差

10、异化战略：寻求针对竞争对手的产品和服务的差异化，以此来吸引顾客（3）集中化战略（聚焦战略）以某个细节的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品，服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品，服务，以此来吸引顾客。低成本 差异化总体低成本战略广泛差异化战略广泛跨越最优成本战略总体差异化战略聚焦低成本战略购买群狭窄细分购买者市场采购与供应战略：是采购部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析企业外部环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。与企业管理的关系：有效的采购与供应战略的目

11、标就是将企业目标更好地落实到采购与供应目标上来，因此，采购部门要参加战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出了供应方面存在的机会和问题。构成要素：采购什么，何时采购，何地采购，什么价格采购，谁负责采购，如何采购，采购多少，质量等。ABC分析方法：A类：年度使用量的价值约占采购总成本的70%-80%，物品数量所占百分比约为15%-20%.B类：年度使用量的价值约占采购总成本的15%-20%，物品数量所占百分比约为30%-40%.C类：采购价值很小，年度使用量很小，约占采购总成本的5%-10%，物品数量所占百分比却很大，约占60%-70%。

12、 基本原则：A类：严格控制 2）B类：一般控制 3）C类：简单控制供应细分分析法：按重要性和市场供应能力分类，ABC分类法有一定的缺陷，就是C类产品虽然价值较低但是有可能是市场短缺物资或关键生产原料。供应细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际，保证相应的企业管理人员在权衡成本/价值个风险程度的前提下，优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜。所以新型的物资分类方法：基于采购策略与管理的分类法则：关键型 降低或消除风险和不确定性战略型 战略联盟有限的全球资源供应商发展 策略型 简化获取流程减少活动减少交易创造性管理供应商杠杆型 固定规模降低交易成本全球采购积极把握市场信息SWOT分析方

13、法：优势Strengths 劣势 weaknesses 机会 opportunities 威胁 threats日常物品：一般物品一般物品是指对企业的重要性不高，同时又比较容易获得的物品小物品多，价值不高，市场容易获得种类繁多，占到全部采购种类的一半以上能从长远角度进行管理采购职能资源占用程度不高瓶颈物品:瓶颈物品该类物品在企业经营中的重要性并不高。但供应市场复杂，供应可靠度不高，风险大。物品本身价值可能并不太昂贵，但是获取难度较大采购职能的谈判余地不大，需要较大程度的依赖供应商杠杆物品:重要物品杠杆物品是指对企业非常重要，但是其获得比较容易的物品供应市场比较充足但物品本身价值昂贵，库存占用资金

14、大采购职能与供应商的关系方面具有较大的主动性关键物品:战略物品关键物品是指对企业来说非常重要，供应市场有比较复杂企业获得这类物品有难度，对企业具有战略意义采购量大，本身价值昂贵质量的优劣会对企业造成重大影响要求与供应商建立长期、战略伙伴关系价值高，占用库存资金大，要求进行详细市场调查分析和需求预测第三章 采购与供应管理流程第一节 采购的基本程序一、 采购基本程序的内容（掌握）1) 需求确定与采购计划的制定2) 供应源搜寻与分析3) 定价（竞争性报价与谈判两种方法）4) 拟定并发出定单5) 定单跟踪与跟催6) 验货和收货7) 开票和支付货款8) 记录维护（采购的最后一项工作）五采购业务流程：是指

15、在企业中高效的完成采购活动的基本工作框架。提出要求定义需求选择评估供应商确定价格采购条件发出定单定单跟踪摧货验收货物支付货款记录存档。采购业务流程改善的方法：1.电子采购：电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务、采购与销售。电子采购的模式包括：买方系统、卖方系统和第三方系统2.信息技术的参与3. JIT采购：含义：是一种准时化采购模式，不但能够最好地满足用户的需要，而且可以最大限度地消除库存、最大限度地消除浪费。基本思想：把合适的数量和合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。原理（特点）：与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的

16、采购送货是直接送到需求点上；用户需要什么就送什么，品种规格符合客户需要；用户需要什么质量，就送什么质量，品种符合客户需要，拒绝次品和废品；用户需要多少就送多少，既不少送也不多送；用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时；用户在什么地点需要，就送到什么地点。作用：大幅度减少原材料和外购件的库存，提高采购物质的质量，降低原材料和外购件的采购价格。应用的要求：距离越近越好。制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。注重基础设施的建设。强调供应商的参与。建立实施JIT采购策略的组织。制造商要向供应商提供综合的，稳定的生产计划和作业数据，确保供应商生产符合要求的产品。着重教育和培训。

17、加强信息技术的应用。第二节 采购手册的制定一、 采购手册的概念（掌握）1、概念：企业、政府机构、学校、医院、社团等各种组织，为了使内部各单位在执行采购作业时有规则所遵循，通常都会制定“采购管理手册”或“物料管理手册”或“采购作业规定”或“采购管理规则”等名称的文件（统称采购手册），以促进采购活动的制度化与合理化，并达到适质、适时、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。二、 采购手册的格式与内容：（重点）在决策格式时，主要应考虑以下因素：内容的生效性；摆放的方便性；查阅方便性；印刷字体的清晰程度；便于携带和移动；使用者便新的难易程度；编写者更新难易

18、程度；紧凑程度；成本。采购手册的内容：分三个主要方面1、组织机构1) 组织机构的结构图2) 采购部门每个职位的工作职责3) 员工应知道行政管理的规定，如考勤、工作时间、差旅费等2、政策1) 采购的目标、责任和采购职能的权力；2) 政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等总原则中去3) 采购条款和条件4) 与供应商的关系，尤其是有关礼物、款待和娱乐等方面5) 供应商的选择方法6) 雇员直接采购的方式7) 向管理层汇报的制度3、步骤1) 用文字结合图表来说明采购步骤2) 关于拒收和退货的步骤3) 关于废料、废弃物或过剩产品的处理步骤4) 与采购及其辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，附有它们

19、的用途和周详的文字说明5) 有关采购记录的查考和保存维护第三节 采购业务流程的改善一、 传统采购流程的缺点（掌握）1) 一系列没有增值作用的文书工作2) 过多的单证操作3) 处理内部和外部定单消耗大量时间4) 纯文本工作消耗的大量成本二、 业务流程改善的几种方法（重点）(一) 电子采购（重点）1、电子采购概念：由CIPS定义为：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。另一个通俗简练的定义是：电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售。2、电子采购模式：买方系统、卖方系统和第三方系统三种实际运营模式。(二)

20、信息技术的参与(三) JIT采购（重点）1、JIT概念与原理准时化生产方式（JIT，Just in time）是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。2、JIT采购的含义：JIT采购是一种准时化采购模式。它有最大限度地消费浪费、降低库存、实现零库存的优点，是一种很理想的采购模式。3、JIT采购的作用（重点）1) 大幅度减少原材料和外购件的库存2) 提高采购物资的质量3) 降低原材料和外购件的采购价格第四章 采购计划制度与采购预算确定第一节 采购需求的确定（掌握）一、什么是采购预测（掌握）预测概念：是在商品采购市场调查取得的资料的基础基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来预测未来一定时间内

21、商品市场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据。采购预测的基本步骤（重点）1、 确定预测的目标2、拟定预测计划3、收集并分析历史与现实数据资料4、选定预测方法和模型5、计算并核实初步预测结果6、提出预测报告7、进行追踪检验预测在采购中的作用：1.预测是采购决策的基础2.有助于掌握技术和产品发展的方3.发现市场供求变化和发展规律4.有助于掌握产品处于生命周期的那个阶段5.有利于掌握生产厂家的生产潜力6.有助于把握市场采购机会7.减少采购风险。八采购预测的基本方法：定性和定量法。独立需求和相关需求物料的采购需求确定:1.独立需求物料与相关需求物料: 相关需求是指某种

22、物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来独立需求是指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性2.对于独立需求物料可采用定期订货和订购点订货的模型3.应用于相关需求物料的（物料需求计划系统）MPR既是一种管理理念，生产方式，也是一种方法技术，一个信息系统，即是一种库存控制方法，也是一种时间进度安排方法;DRP（分销需求计划）系统二、独立需求物料的采购需求确定（重点）（一）独立需求物料与相关需求物料的区别物料的需求可分为相关需求和独立需求两种类型相关需求：指某种物

23、料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其它某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。（相关需求关系可分为水平相关和垂直相关两种）。独立需求：指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。（二）定量定货模型与定期定货模型（重点）定购批量：指每次定购物品的数量，计划期内采购货物的总量一定时，定购批量与定购次数成反比例关系。定购周期：两次定购之间的时间间隔称为定量周期定量定货模型基本公司Q=（P99）D为每年货物需求量，S为生产准备成本或定购成本，H为单位产品存储成本，可用单价的百分比表示。三、 相关需求物料的

24、采购需求确定（一） 物料需求计划（MRP）MRP既是一种管理理念、生产方式，也是一种方法技术、一个信息系统；既是一种库存控制方法也是一种时间进度安排方法。物料：泛指原材料、在制品、外购件以及产成品。MRP的核心思想：围绕物料转化组织相应的资源，实现在正确的时间正确的地点得到正确的物料，实现按需准时生产，提高客户服务水平，同时使库存成本最低、生产动作效率最高。（二） 分销需求计划（DRP）DRP目标合理进行分销物资和资源配置，达到既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用最节省的目的。DRP的核心思想：是一种“准时”供应的思想，而准时供应的实现以大X围内的物流系统实时控制为基础，是计算机集成物流系

25、统中决策支持系统的主要方法和原则之一。DRP原理：精确地预测需求和揭示该项信息以用于制定生产计划。第二节 采购计划的制定（掌握）一、采购计划的概念计划：指管理人员对未来应该采取的行动所做的谋划和安排。采购计划：指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划的内容：（1）采购计划的制定；（2）采购定单的制定。（二）采购计划的作用（掌握）1) 可以有效地规避风险、减少损失2) 为企业组织采购提供了依据3) 有利于资源的合理配置二、 物料采购定单容量的确定（重点）（一） 计算定单容量的内容1、分析采购项

26、目供应资料2、计算总体定单容量：一是可供给的物料数量、二是可供给物料的交货时间；着两方面是这样结合的：在一定的交货时间内，几个不同的供应商所能够提供的某种物料的总和。3、计算承接定单容量定义：承接定单容量是指供应商在指定的时间内已经签下的定单量。4、确定剩余定单容量定义：剩余定单容量是指某物料所有供应商群体的剩余定单容量的总和公式：物料剩余定单容量=物料供应商群体总体定单容量-已承接定单容量三、 制定定单计划（重点）1、对比采购需求与供应容量2、供需综合平衡3、确定储备量谁计划4、制定定单计划下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓

27、冲时间第三节 采购预算十采购预算的作用: 1.保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2.协调企业各部门之间的合作经营3.在企业各部门之间合理安排有限的资源4.对企业物流成本进行控制，监督采购预算编制的原则 :1.实事求是地编制采购预算2.积极稳妥，留有余地的编制采购预算3.比质比价编制采购预算采购预算的编制步骤：1.审查战略目标2.制定工作计划3.确定所需资源4.提出准确的预算数字5.汇总6.提交预算。一、 重点）预算编制的方法（定义与特点）（一）弹性预算定义：弹性预算亦称为变动预算，它是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适

28、用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。（二）概率预算定义：近似地判断出各种因素的变化趋势、X围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率（可能性的大小）来编制的预算，即为概率预算。（三）零基预算定义：在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算是否有支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法。（四）滚动预算、定义：滚动预算又称连续预算或永续预算，其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限（通常为一年）。第五章 供应商选择与供应商管理（重

29、点）第一节 供应商选择一、 供应源调查十一.供应商初步调查:1目的：了解一般情况,为选择最佳供应商做准备2特点：.调查面广,争取对所有市场中供应商都有所了解调查。3.供应商分析内容：产品本身、企业实力规模、产品资源的垄断性、物流模式。·供应商深入调查：1.准备发展成紧密关系的供应商2.寻找关键零部件产品的供应商十二.供应商质量管理策略: 1.要求提供明晰产品说明书2.明确采购方的期望3.明确采购方的态度4.供应商数量合理化5.供应商绩效评定和供应商的持续改进6.供应商激励7.供应商质量认证十三.采购价格的种类：送达价，现金价，期票价，净价，毛价，现货价，合约价，实价十四.采购定价方法

30、: 1.产品生命周期法 2.目标成本法十五.采购谈判的内容:1.商品的品质2.价格条件3.数量条件4.包装条件5.交货条件6.货款的支付条件7.货物的保险条件8.商品的检验与索赔条件9.不可抗力条件10.仲裁十六.采购谈判的策略和技巧:1.投石问路2避免争论策略3情感沟通策略 4声东击西策略 5最后通牒策略6.其他技巧：a.把困难问题放在后面；b.提问是探听情况也是给对方施加压力；c.陷于僵局时双方作出让步起到推动作用；d.注重人与人的交流 十七.纠纷的解决与索赔:纠纷的解决途径和解或者调解仲裁诉讼。采购损失的索赔十八.建立采购质量管理体系：1.培养现代质量管理理念，强化采购质量意识

31、2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作4建立采购质量管理保证体系十九. 采购质量管理的基本技术调查表法：缺陷位置调查表不合格产品调查表和矩阵调查表.供应商质量管理的含义：在特定的绩效X围内，符合或超过现有和未来的客户（买方或最终客户）期望或需求的能力。内涵：一贯符合或超出标准绩效的能力。现在或未来的客户期望或标准。供应商质量不仅仅是指产品的实体特性（一）资源市场分析（掌握）1、资源市场调查的基本内容：1) 资源市场的规模、容量、性质2) 资源市场的环境如何3) 资源市场中各个供应商的情况如何，把众多的供应商的调查资料进行分析，得出资源市场自身的基本情况2、 资源市场分析的内容

32、：1）、确定资源市场的紧缺型的市场还是富余型市场。2）、要确定资源市场是成长型的市场还是落型市场。3）、确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。(二) 供应商初步调查(三) 供应商深入调查二、 供应商选择指标（重点）（一） 供应商选择指标确定原则在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：（重点）1、 价格2、质量3、服务4、位置5、供应商存货政策6、柔性三、 供应商评估方法（掌握内容、定义、如何运用）（一） 供应商走访（二）招标法（三）协商法第二节 供应商质量管理一、 供应商质量管理的概念（一） 供应商质量管理的含义及内涵（重点）质量：指为公司提供的产品和服务应与需求一致或超出

33、客户的期望。这个定义有三个主要内容：(1)一贯符合或超出标准绩效的能力(2)现在或未来的客户期望或标准(3)供应商质量不仅仅是指产品的实体特性（二） 供应商质量管理的意义（重点）1) 供应商对产品质量的影响2) 供应商质量高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平3) 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4) 许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品二、 供应商质量管理策略（重点）1、 提供明晰的产品说明书2、明确采购方的期望3、采购方的态度4、供应商数量优化5、供应商绩效评定6、供应商的持续改进7、供应商激励8、供应商质量认证第三节 供应商关系管理（重点）一、 供应商关系分类根据供应

34、商矩阵分类法可以将供应商分为商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商四种形式。考试重点对本单位的重要性重点商业型供应商伙伴型供应商商业型供应商优先型供应商对供应商的重要性二、 供应商合作伙伴关系（一） 供应商合作伙伴关系的概念（重点）供应商伙伴关系：指企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系。14.供应商合作伙伴关系与传统关系的区别。传统模式：最低价格，产品规格导向，短期，市场反映，避免麻烦，采购方责任，战术，双方信息基本不沟通。合作伙伴关系：采购方与供应方互通长短期计划，共担风险

35、与机遇，标准化，合营，共享数据。（二） 供应商合作伙伴关系与传统关系的区传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别传统模式 合作伙伴关系最低价格采购总成本产品规格导向最终用户导向短期，市场反应长期避免麻烦机会最大化采购方责任职能交叉小组，高层管理者参与战术战略双方信息基本不沟通采购方与供应方互通长短期计划共担风险与机遇标准化合营共享数据三、 建立供应商合作伙伴关系15.供应商合作伙伴关系的意义：可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；可以降低企业的原材料，零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转，提高原材料零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单出来的过程，提高材料需求准确度；可以共

36、享供应商的技术与革新成果，加快产品开发四、 速度，缩短产品开发周期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。（一） 供应商合作伙伴关系的建立途径（重点）1、建立长期合作伙伴关系的几个步骤1) 首先采购部门要在对供应市场调研的基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。2) 根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。3) 通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及

37、时调整行动。4) 在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。 （二） 合作伙伴关系评价（重点）1、可根据以下几条原则来判定1、具有正式的沟通程序2、致力于供应商的成功3、共同获利4、关系稳定、不依赖别人5、始终仔细审视供应商绩效6、双方对对方具有合理的预期/期望7、员工有责任遵循职业道德8、共享有益信息9、指导供应商改进10、基于采购的总成本进行非敌意切磋，共同决策（三） 避免合作伙伴关系失败的要点（重点）1、 高层管理的承诺2、严格的供应商选择过程3、持续努力地改进4、目标一致5、合作伙伴关系支持体系和文件6、不断关注双赢机会7、广泛沟通和

38、分享信息8、建立信任9、资源让步10、关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育11、人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力第六章 采购定价与合同第一节 采购定价一、采购价格概述（一）采购价格的概念（掌握）价格：以标准货币单位为尺度的商品或服务的价值（就是说商品的价值与货币价值的对比）。（二） 采购价格的种类（掌握）1、 送达价2、出厂价3、现金价4、期票价5、净价6、毛价7、现货价8、合约价9、实价三、 采购定价方法（掌握）（二） 产品生命周期成本法管理会计师注册协会（CIMA）将生命周期成本法定义为：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的“物尽其用技术”

39、。（二） 目标成本法（计算题）（掌握）CIMA对目标成本法的定义是：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。第二节 采购谈判一、 采购谈判概述（一） 采购谈判的定义（重点）1、采购谈判：指企业为采购物品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等等，进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。（二） 谈判方法分类（掌握）1、 价值型谈判法2、强硬型谈判法3、温和型谈判法（三） 采购谈判的内容（重点）1、商品的品质条件2、商品的价

40、格条件3、商品的数量条件4、商品的包装条件5、交货条件6、贷款的支付条件7、货物保险条件8、商品的检验与索赔条件9、不可抗力条件10、仲裁二、采购谈判的过程（重点）（一） 采购谈判前计划的制定1、 确立谈判的具体目标2、分析各方的优势和劣势3、收集相关信息4、认识对方的需要5、识别实际问题和情况6、为每一个问题设定一个成交位置7、开发谈判战略与策略8、向其他人员简要介绍谈判内容9、谈判预演（二） 采购谈判过程中的步骤（三） 采购谈判后的工作三、 采购谈判的策略和技巧（一）在谈判过程中所用到的策略（重点）1、投石问路策略2、避免争论策略3、情感沟通策略4、声东击西策略5、最后通牒策略6、其他谈判

41、策略（二） 在谈判中通常用到的技巧（重点）1) 在制定谈判议程时，比较困难的议题应该安排到后面去谈，这样就可以在谈判前期就一些争论较小的议题达成一致意见。2) 提问问题是探听情况和收集信息以及给对方施加压力的有效途径，同时也可以通过提问来调控谈判的方式和进度。3) 谈判陷于僵局时，双方做出的让步可以对谈判起到推动作用。4) 谈判是人与人之间的交流，因此很有必要权衡谈判对方的修改以及驱动对方谈判的动力，比如成就感、忧虑等。第三节 采购合同一、 采购合同的概念（一） 采购合同的定义（掌握）1、采购合同：它是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。

42、（二） 采购合同的特征（掌握）1) 采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般的行为。2) 采购合同是当事人之间的合法行为。3) 采购合同具有明确的目的性。4) 采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织。5) 采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则。（三） 采购合同的作用1) 采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作。2) 采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益。3) 采购合同有利于采用法律管理经济。（四） 采购合同签订原则（重点）1) 合法的原则2) 平等互利、协商一致、等价有偿的原则二、 采购合同的种类（一） 按照有效性

43、的合同分类（掌握）1、有效的采购合同2、效力待定的采购合同（1、限制行为能力人订立的合同（2、无代理权人以他人的名义订立的合同 （3、无处分权人处分他人财产的采购合同3、无效的采购合同（1、一方以欺诈、胁迫手段订立合同、损害国家利益的合同2（、恶意串通、损害国家、集体或者第三人利益的合同 （3、以合法形式掩盖非法目的的合同（4、损害社会公共利益的合同（5、违反法律、行政法规强制性规定的合同4、可撤销的采购合同（1、重大误解的采购合同 （2、显然不公平的采购合同（3、欺诈、胁迫的采购合同（二）几种特殊的合同（重点）1、分期付款的采购合同2、凭样品采购的采购合同3、试用的采购合同4、招、投标的采购

44、合同三、 采购合同的终止（一） 采购合同终止的方法1、采购合同清偿（掌握）清偿：指供采双方都已经按合同约定履行完了自己的义务。2、合同解除（掌握）1) 采购合同的解除：指采购合同有效成立以后没有履行完毕之前，在一定条件下，因当事人一方的意思或者双方的协议，而使基于合同存在的权利义务关系予以终止的行为。2) 采购合同协议的解除：指供采双方当事人经过协商一致而解除合同关系的双方法律行为。3) 采购合同的法定解除：指采购合同有效成立后，在没有履行或者履行过程中，当事人一方行使法定解除权而终止采购合同的一种单方的法律行为。法律上解除应符合下面的条件之一：1) 因不可抗力不能实现订立合同的目的；2) 在

45、履行期限届满之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务，另一方当事人就可以解除合同。3) 当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行。4) 当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的，这时应当允许当事人解除合同。5) 法律规定的其他情形。3、合同抵消（掌握）1）采购合同的抵消：即采购合同债务的相互抵消，是指在采购合同中双方当事人互相有债务时，各自用自己的债权在对等的数额内同双方抵消债务的行为。4、采购合同的提存（重点）1）采购合同的提存：指在采购合同中因享受权利的一方当事人的原因而无法向其交付合同的标的物时，履行义务的一方当事人将标的物交给提存机

46、关而使采购合同的权利义务关系终止的单方法律行为。 我国目前的提存机关主要是公证机关采购合同提存的法定条件是：1) 债权人无正当理由拒绝受领；2) 债权人下落不明；3) 债权人死亡未确定继承人或者丧失民事行为能力未确定监护人；4) 法律规定的其他情形；5、采购合同的债务免除1）采购合同的债务免除：指采购合同中的债权人免除债务人债务的单方法律行为；6、采购合同的债权债务混同1）采购合同的债权债务混同：指在采购合同中债权人和债务人成为一个人，致使债权人与债务人之间的权利义务关系终止。第七章 采购质量管理第一节 采购质量与采购质量管理一、 采购质量（掌握）（一） 质量的概念与属性1、质量的定义包括：是

47、指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证从而确保采购的产吕符合规定的质量要求。1) 产品或服务所具有的能够满足特定需求的所有特征和属性；2) 适合使用3) 符合要求4) 产品特性符合其应达到的要求的程度，包括可靠性、可维护性及安全性。综上所述，质量是反映物品（产品、过程或活动等）满足明确或隐性的需要的能力的特征总和。（二） 采购质量的概念采购质量：指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。二、 全面质量管理（重点）1、 全面质量管理（Total Quantity Managemen

48、t）指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。2、 著名质量管理大师戴明的全面质量管理集中体现在PDCA（P-Plan，计划；D-do，执行；C-check，检查；A-act，处理）循环上，强调自主管理、主动管理。3、 计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。4、 执行阶段；实施改进，并收集相应的数据。5、 检查阶段；对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。6、 处理阶段；如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。7、 PDCA循环的特点：1)

49、大环套小环2) 阶梯式上升3) 循环往复，永不停止三、 采购质量管理的基本原则1、 采购质量管理的原则就是在适当的时候从适当的供应商处购买符合规格的适当数量的材料，采购管理必须遵循“5R”原则。2、5R原则1、 适当的质量（right quality）2、适当的供应商（right supplier）3、适当的时间（right time）4、 适当的数量（right quantity）5、适当的地点（right place）第二节 采购质量管理的基本技术一、 调查表法（重点）1) 缺陷位置调查表2) 不合格品调查表3) 矩阵调查表二、 因果图（掌握）因果图：表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种

50、图表，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图。（一） 因果图应用介绍因果图的基本格式：由特性、原因、枝干三部分构成三、 抽样检验（掌握）抽样检验：指从批量为N的一批产品中随机抽取其中的一部分单位产品组成样本，然后对样本中的所有单位产品按产品质量特性逐个进行检验，根据样本的检验结果判断产品批合格与否的过程。（一） 抽样方案分类（重点）1、按产品质量特性分类1、计数抽样方案2、计量抽样方案 2、按抽样方案的制订原理分类1、标准型抽样方案2、挑选型抽样方案3、调整型抽样方案3、按抽样的程序分类1、一次抽样方案2、二次抽样方案3、多次抽样方案四、 直方图（重点）（一） 直方图：把数据的离散状态分布用竖条在图表

51、上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的X围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况。（二） 直方图的观察与分析（重点）1、直方图从分面类型上可分为正常型、异常型两种2、常见的异常型有6种：1) 双峰型（直方图出现两个峰）2) 锯齿形（直方图呈现凹凸不平现象）3) 陡壁型（直方图像峭壁一样向一边倾斜）4) 偏态型（直方图的顶峰偏向左侧或右侧）5) 平台型（直方图顶峰不明显，呈平顶型）6) 孤岛型（在直方图旁边有一个独立的“小岛”出现）五、 质量功能展开（掌握）质量功能展开（quality function deplovment，缩写为QFD）21.合同的签订原则: 采购合同签订的原则：合法原则。平等互利，协商一致，等价有偿原则22.采购预算编制的原则:1,实事求是地编制预算2,积极稳妥.留有余地编制采购预算3,比质比价编采购预算23.弹性预算:它是根据计划期间可能发生的多种业务量,分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额,从而形成适合用于不同生产经营活动水平的一种费用预算24.资源市场调查的内容:1,资源市场的规模,容量,性质2,资源市场如何3,资源市场中各个供应商的情况如何25.供应商选择指标体系设置:供应商的产品价格，质量，和服务。26.供应商评估方法