激励机制设计(20140520最后确定版)

1、激励机制设计激励机制设计 主讲：任培广主讲：任培广 2014-5-16欢迎交流，微信号：peiguang130 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. FrancisC. Francis） 引引 言言 管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无

2、悔。 松下幸之助松下幸之助 按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其中50%-60%的差距系激励工作所致。 威廉威廉. .詹姆士詹姆士请思考： 员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作。这该如何办呢？第一章：激励理论模型第一章：激励理论模型斯金纳的强化理论马斯洛的需求层次理论弗鲁姆的期望理论公平理论代表性激励理论代表性激励理论 赫茨伯格的双因素理论一、马斯洛“需要层次论”第一章：激励理论模型发展性的较高级的需要（以内在满足为前提）基本的低层次需要（以内在

3、满足为前提）自我实现自我实现社社 交交安安 全全生生 理理尊尊 重重1 人的需要分为5种： 1.1 生理需要：人在食物、水、住所等方面的需求与欲望； 1.2 安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需求与欲望； 1.3 社交需要：人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望； 1.4 尊重需要：在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望； 1.5 自我实现需要：人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要。2 有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。3 人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性，只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次

4、的需要。4 人的行为是由主导需要决定的。第一章：激励理论模型二、双因素理论第一章：激励理论模型激发员工的工激发员工的工作热情作热情激励激励因素因素保健保健因素因素防止员工产生防止员工产生不满情绪不满情绪1 双因素理论认为：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有满意，而不是满意。2 保健因素是指那些与人们的不满情绪相关的因素，是同工作环境和条件相关的因素。如：企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等。这些因素如处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好，可预防或消除这种不满。但是，该因素不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。3 激励因素是指能够促

5、使人们产生工作满意感的因素。它包括：工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就等。第一章：激励理论模型三、强化理论 美国心理学家斯金纳认为：人的行为是对其所获刺激的反应。当行为美国心理学家斯金纳认为：人的行为是对其所获刺激的反应。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。这种行为就会减弱或消失。第一章：激励理论模型第一章：激励理论模型忽忽 视视对已出现的不符合对已出现的不符合要求的行为冷处理要求的行为冷处理正强化正强化（积极强化）（积极强化）奖励符合组织目标的行为奖励符合组织

6、目标的行为惩惩 罚罚惩罚不符合组织目标的行为惩罚不符合组织目标的行为负强化负强化（消极强化）（消极强化）事前的规避事前的规避 强化的四强化的四种形式种形式四、公平理论 公平理论主要研究相对报酬对人们工作积极性的影响。 该理论认为：员工在自己因工作或做出业绩而取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平，与相关他人的比较，来判定其所获报酬是否公平或公正。 第一章：激励理论模型第一章：激励理论模型个人对自己所得的感觉个人对自己所得的感觉个人对自己投入的感觉个人对自己投入的感觉个人对他人所得的感觉个人对他人所得的感觉个人对他人投入的感觉个人对他人投入的感觉= 1 如果自己感

7、觉的比率与他人相同， 则产生公平感。否则，会有不公平感出现； 2 对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感； 3 个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。 第一章：激励理论模型五、期望理论 期望理论由美国心理学家弗鲁姆提出。该理论认为：人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。 第一章：激励理论模型 1 期望理论公式：M = VE 1.1 M-激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度

8、； 1.2 V-效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间； 1.3 E-期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 2 人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：一个是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；另一个是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。 3 期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。 第一章：激励理论模型4 激励时要处理的三个基本关系： 第一章：激励理论模型第一章：激励理论模型三个基本关系三个基本

9、关系 努力与绩效努力与绩效关系关系 绩效与奖励绩效与奖励关系关系 奖励与个人奖励与个人目标关系目标关系一、激励的含义 1 “激励”，即激发、刺激之意。激励一词属于心理学术语。激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态支配下，员工的行为趋向组织目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标。第二章：激励机制设计二、激励的原理 第二章：激励机制设计第二章：激励机制设计需需 求求动动 机机行行 为为需求满足需求满足新的需求新的需求激激 励励外部刺激外部刺激动动 机机需需 要要行行 为为3 激励的四大构成要素激激 励励第二章：激励机制设计

10、二、机制的含义 1“机制”，是指系统内各子系统，各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。 第二章：激励机制设计2 机制包含以下几层含义： A、机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果 ； B、机制不是最终结果，也不是起始原因，它是把期望转化为行动、原因转化为结果的中介； C、机制制约并决定着某一事物功能的发挥。在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系 ； D、在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动

11、态关系； E、机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评价的。 第二章：激励机制设计三 激励机制的含义： 激励机制是依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过组织管理资源的合理配置及管理方式的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、可执行的制度，所形成的能够长期激励被管理者思想行为的相对固定化、规范化的一系列制度和工作规范。激励机制是组织系统中激励主体通过将各种激励因素和激励手段有机组合起来对激励对象产生激励作用的规范完整的框架系统。 第二章：激励机制设计第二章：激励机制设计四、激励机制的构成要素： 激励机制是由诱导因素、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为归化制度

12、等五个方面的要素构成。诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。激励机制是由激发行为和制约行为的两种性质的制度构成的，只有这样，才能进入良性的运行状态 。2.行为导向制度行为导向制度3.行为幅度制度行为幅度制度4.行为时空制度行为时空制度5.行为归化制度行为归化制度1.诱导因素诱导因素激励机制激励机制构成要素构成要素第二章：激励机制设计五、激励机制的作用 激励机制对企业的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对企业具有助长作用和致弱作用。1 激励机制的助长作用。激励机制的助长作用是指一定的激励机制对激励客体的某种符合企业期望的行为具有反复强化、不断增强的作

13、用，组织在这样的激励机制作用下，实现其目标，不断发展壮大，不断成长。同时，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对激励客体的不符合企业期望的行为起约束作用；2 激励机制的致弱作用。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效地调动激励客体的积极性，实现企业的目标。但是，激励机制不可能考虑到所有的问题，激励机制本身的不周全会对一部分激励客体的工作积极性起抑制作用和削弱作用。 第二章：激励机制设计六、激励机制模型 组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合构成激励机制模型中的三 个支点 。在激励机制中，分配制度将诱导因素集合（奖酬资源）与组织目标体系联接起来，行为规范将个人因素集合

14、与组织目标体系联接起来。信息交流将个人因素集合与诱导因素联接起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范和信息交流称为激励机制三条通路。这三个支点通过三条通路联接在一起，构成了一个完整的激励机制模型。 组织目组织目标体系标体系个人因个人因素集合素集合诱导因诱导因素集合素集合交流信息交流信息行为规范行为规范分配制度分配制度激励机制模型激励机制模型第二章：激励机制设计七、激励机制的运行 1 激励机制的运行模式 激励机制运行的过程就是企业与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。激励主体（主管、管理者）组织目标价值取向奖励内容评价标准行为规范个人需要价值观能 力素 质事业规划激励客体（下属、职员）

15、选择（工作安排、管理方式）阶段性成果与评价年终评价与奖酬分配选择(工作态度、行为方式)比较与再交流激励机制运行图第二章：激励机制设计2 激励模式应用于实践的五大步骤 1. 双向交流 2. 各自选择 3.阶段性评价 4. 年终评价与奖酬分配 5. 比较交流第二章：激励机制设计3 激励机制运行的过程 在激励机制设计阶段，机制是一个变量，而当机制确定下来后，机制就成为了一个规则（一个确定量），激励主体和激励客体在这个规则下选择行动，以自身利益最大化进行博弈，激励主体根据博弈结果对激励客体进行支付；当一个博弈阶段完成，激励主体回头对激励机制进行评价并做出修正，形成新的激励机制，之后新的激励机制运行。

16、第二章：激励机制设计激励机制设计激励主体与客体博弈根据博弈结果主体对客体支付激励机制评价激励机制长期执行是否满意激励机制修正激励机制运行过程图第二章：激励机制设计八、激励机制设计的原则 激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。激励机制设计有五大基本原则： 1 物质激励与精神激励相结合的原则； 2 正激励与负激励相结合的原则； 3 长期激励与短期激励相结合的原则； 4 绩效原则； 5 公平原则。 第二章：激励机制设计九、激励机制设计的内容 激励机制设计的实质是要求管理者

17、抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。激励机制设计应包括以下几个方面的内容： 1 激励机制设计的出发点是满足员工个人需要； 2 激励机制设计的直接目的是为了调动员工的积极性； 3 激励机制设计的核心是分配制度和行为规范； 4 激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率； 5 激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。 第二章：激励机制设计十、激励机制设计流程 激励机制设计包括：环境分析、

18、激励文化（目标）设计、实体设计、实施细则和配套制度的建立等步骤。实体设计将是激励机制设计的重中之重。第二章：激励机制设计环境分析文化设计激励支付激励标的实施细则与配套制度实体设计激励客体激励机制设计流程图第三章：员工激励的常见误区与防范一、员工激励的五大误区 1 激励含义理解的片面性。激励有两层含义:一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。但是有的管理者往往把激励这两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思。在这种思想的指

19、导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。这样就会导致激励不断的升级，从而增加企业运营成本；同时也可能造成被激励者对激励水平的要求不断提升； 2 激励理念的滞后性。很多企业的激励机制还是物质化激励，而忽视员工精神层面等方面的需求。这样的激励，往往难以达到预期的效果；第三章：员工激励的常见误区与防范 3 激励标准的主观随意性。在许多企业中，由于各方面的原原因，企业领导者在确定员工的报酬时，具有很大的主观随意性，往往是想给多少就给多少；高兴就多给点，不高兴就少给点，甚至不给，这样员工就会产生不公平感和不安全感。根据公平理论可知，一旦员工产生不公平

20、感，就会通过离职、偷懒等方式来维持自己的公平感，从而严重影响企业的正常运行。而要克服这种主观倾向，就必须设置相应的激励制度，做到对任何人必须按照制度来执行 4 激励缺乏针对性。许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析，“一刀切”地对所有人，采用一样的激励手段，而忽视了员工个体的差异，这样的激励很难达到明显的效果。客服这种状况，需要建立多跑道、多层次的激励机制，实行差别激励的原则 ；第三章：员工激励的常见误区与防范 5 出现问题时才需要激励。很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持

21、连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。二、激励误区的七大防范措施 1 确立“以人为本”的企业激励理念。在员工激励过程中，企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚； 2 慎重奖励，针对不同的员工采取不同的激励方式。每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励； 3 激励机制要保持公平 。员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的激励