小批量多品种的生产计划11781PPT学习教案

1、会计学1小批量多品种的生产计划小批量多品种的生产计划117812计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门员？提问提问生产计划的目标是什么呢？生产计划的目标是什么呢？第2页/共91页3第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制第3页/共91页4备货型生产（MTS）订货生产方式（MTO）混合型生产（MTS+MTO）按订单设计生产（ET

2、O)通常是大批量通常是小批量通常是小批量第4页/共91页5 按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。特点：由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根椐市场情况事先确定；产品生产批量很大。1 1 备货型生产（备货型生产（Make-to-stockMake-to-stock）第5页/共91页6收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。它适用于：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。第6页/共91页7 半成品是事先制作的，按照MTS方式生产

3、；在接到订单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）特点：半成品通用化和标准化；能为顾客提供个性化的产品；能更迅速地满足顾客的要求。第7页/共91页8第8页/共91页9 公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。 对此类问题，你有什么好的解决思路吗？第9页/共91页10第10页/共91页11阅读案例一，思考：1.多品种小批量模式下，生产

4、计划有哪些特点和难点？2.大批量生产和小批量生产的有哪些差异？第11页/共91页12五、生产计划的职能和组织架构五、生产计划的职能和组织架构第12页/共91页13A B C D E F G H I J 鼓、孩子、狗、书第13页/共91页14第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制第14页/共91页15一、计划体系一、计划体系产品计划产品计划主生产计

5、划主生产计划物料需求计划物料需求计划（MRP)生产活动控制生产活动控制(PAC)资源需求计划资源需求计划(RRP)粗产能计划粗产能计划(RCCP)产能需求计划产能需求计划(CRP)输入输出控制输入输出控制操作顺序操作顺序计划管理计划管理产能管理产能管理对瓶颈处和关键性物对瓶颈处和关键性物料提出预警料提出预警人力资源管理，固定设人力资源管理，固定设备，产品设计等备，产品设计等具体到每一张订单在具体到每一张订单在每一个车间的产能需每一个车间的产能需求求第15页/共91页16第16页/共91页17多技能的员工多功能的设备制造外包的可能销售预测产品计划 * 交货期交货期 * 供应量供应量 * 产能规划

6、产能规划考虑主预测原材料供应问题解决MRP安全库存供应方式考虑客户订单主计划生产成本、物料、交货期与产能解决车间计划交货期物料产能规划Setuptime差异差异输出输出输出决定原料供应原料供应订单驱动订单驱动Buy to orderJIT寄售VMI供应商按预测备货1 make to order1 make to order第17页/共91页18销售预测大类计划长期产能规划通用物料采购计划订单研发采购单次需求物料采购特殊物料生产计划短期产能规划BOM工艺BOM特殊物料处理方式采购周期短按单采购采购周期长价值低 考虑库存 价值高 平衡交货期、销售价格和库存成本2 engineer to order

7、2 engineer to order第18页/共91页193 engineer to order3 engineer to order关键点关键点第19页/共91页20二、产品计划二、产品计划 Production PlanProduction Plan 产品计划( Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and Operations Plan), 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。 产品计划的策略：追逐生产（ chase ） ：完全根据需求进行生产。均衡生产（ level

8、 ） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。混合生产 （ Combination ）转包生产（ Subcontracting ）Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer第20页/共91页21JanFebMarAprMayJun8010012012010080追逐生产8010012012010080均衡生产100100100100100100混合生产9010011011010090计划生产预测思考：不同的策略对库存和产能的影响？思考：不同的策略对库存和产能的影响？第21页/共91页22三、需求的特征三、需求

9、的特征第22页/共91页23预测方法定性分析定量分析内部分析法外部分析法第23页/共91页24第24页/共91页25月份月份demandJan10Feb20Mar30Apr40May50Jun60Jul70Aug80Sep90Oct100Nov110Dec第25页/共91页264 4 季节性调整法季节性调整法2003200420052006Jan100110120Feb110120120Mar120120140Apr400140150May800150170Jun1300160180Jul1200160180Aug900140170Sep10130160Oct100120140Nov11011

10、0120Dec100110120第26页/共91页27第27页/共91页28第28页/共91页29第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制第29页/共91页30 它可以用来确认订单。 它在销售和生产之间建立联系。一、主生产计划一、主生产计划 (MPS)(MPS)第30页/共91页31产品计划月份天数计划量一月2121,000二月1919,000三月

11、2323,000四月2020,000主生产计划周数X 产品Y 产品12,0003,00024,0001,00035,00042,50025,00四月份总量5,0005,0005,0005,0001 1 主生产计划和产品计划的关系主生产计划和产品计划的关系第31页/共91页32批量（批量（Lot size） = 50 units时期时期预测预测预计可用库存预计可用库存40主生产计划主生产计划13023033043053063010 30 0 20 40 10 5050502 2 做初步的主生产计划做初步的主生产计划预计可用库存预计可用库存 Projected Available Balance

12、计算公式是计算公式是:现有库存量现有库存量-需求量需求量+预计入库量预计入库量期初库存：期初库存：40第32页/共91页33 粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。u如果需求的产能大于可用产能u要么增加产能u要么更改计划需求需求资源资源3 3 粗产能计划（粗产能计划（rough-cut capacity plan)rough-cut capacity plan)第33页/共91页34当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量

13、Available-to-Available-to-PromisePromise（ATP)ATP)二、主生产计划和订单确认二、主生产计划和订单确认(ATP)(ATP)主生产计划主生产计划Available-to-Available-to-PromisePromise可确认量可确认量客户订单客户订单时间时间UnitsUnits第34页/共91页35wk1wk1wk2wk2wk3wk3wk4wk4wk5wk5销售预测销售预测50505050505050505050已确认交货已确认交货订单订单60604040303030301010预计库存预计库存计划产出量计划产出量ATPATP期初库存：期初库存：

14、100 lot size100 lot size：1001009040409010010040306040当前时期的当前时期的ATP = ATP = 目前库存目前库存+ +当期产出量当期产出量- -下一个产出量之前的客户订单量下一个产出量之前的客户订单量其他时期的其他时期的ATP =ATP =当期产出量当期产出量- -下一个产出量之前的客户订单量下一个产出量之前的客户订单量1 ATP1 ATP的计算方法的计算方法第35页/共91页36BOM 层次 时间 大块产品或子装配件 中间体或装配件 中间体或组件 组件 原料 0 1 2 3 4 5 最短的最短的MPS 计划跨度为计划跨度为“ 已计划累计提

15、前天数已计划累计提前天数” .2 2 计划跨度（计划跨度（ Planning HorizonPlanning Horizon）最终产品第36页/共91页373 3 时间区域时间区域Frozen冻结期冻结期客户订单客户订单一般不接受主生一般不接受主生产计划的变动产计划的变动Slushy泥泞期泥泞期客户订单和预测客户订单和预测可以变动主生产计可以变动主生产计划，但会产生额外划，但会产生额外费用费用Liquid流动期流动期预测预测可以在产品计划的可以在产品计划的范围内，变动主生范围内，变动主生产计划产计划第37页/共91页38有二种需求 -独立需求 和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测. -关

16、联需求 需求数量可以根据父零件的数量计算而来。三、物料需求计划（三、物料需求计划（MRP)MRP)第38页/共91页39主生产计划物料需求计划物料需求计划其他数据（例如LT)库存数据物料清单（BOM）1 MRP1 MRP需要输入的数据需要输入的数据如何确定如何确定lead time?lead time?第39页/共91页402 2 例题例题LT=1 WkLT=1 WkA AB B （2 2）C C（3 3）D D（1 1）E E（2 2）LT=1 WkLT=1 WksLT=1 WkLT=1 Wk第40页/共91页413 3 采购时机和采购数量采购时机和采购数量min-maxMRP特点操作简单，

17、库存高操作复杂，库存低适用于C类、辅料A,B类物料采购时机Min（ROP）需求+LT采购量固定量按需采购或者固定量第41页/共91页424 4 非常规物料的采购非常规物料的采购一次性需求按单采购可预测安全期采购周期价值重要程度间歇性需求不可预测第42页/共91页43MRP阶段库存计划与物料信息集成MRP II 阶段物流资金流信息集成ERP 阶段供应链信息集成第43页/共91页44第44页/共91页45 1.领导要全面支持并始终如一 2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度 3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量 4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上 5.不要压缩人员的培训费

18、用 6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中 7.树立全员参与意识 8.ERP不能医治百病2 2 企业实施企业实施ERPERP的八大忠告的八大忠告第45页/共91页46第46页/共91页47第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制第47页/共91页48时间单位能力需求领先型领先型时间单位能力需求落后型落后型时间单位能力需求平均平均第48页/共91页4

19、9二、短期生产能力计算二、短期生产能力计算第49页/共91页50额定产能额定产能 = = 可用时间可用时间 x x 利用率利用率 x x 效率效率 某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？可用时间 = 额定产能 = 3 台机器 x 8 小时/天 x 5 工作日/周 = 120 小时/周120 x 75% x 110% = 99 小时第50页/共91页51这是秘书这是秘书Amanda为公司行政总裁为公司行政总裁LEO安排的一天行程安排的一天行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能，有没有欠妥的地

20、方？并就这个话题，讨论在制定产能计划时需要注意的地方计划时需要注意的地方第51页/共91页52标准工时资料主生产计划车间资料基准日程资料产能需求计划已生产未入库资料车间排程第52页/共91页53第53页/共91页54SetupRunWaitMoveLead Time排队排队(queue) 等待开始操作的时间等待开始操作的时间设备调整设备调整(setup)运行（运行（run)等待等待(wait)移动移动(move) 设备调试的时间设备调试的时间 操作时间操作时间 操作后等待的时间操作后等待的时间 每个操作之间的移动时间每个操作之间的移动时间Queue第54页/共91页55计算各个车间所需的操作时

21、间操作时间=设备调整时间+运作时间考虑排队、等待和移动时间第55页/共91页56思考思考 计划员小王接到3张新订单ABC，距离交货期都是40个工作小时。C的优先级最高，其次是B，A优先级最低。8小时车间18小时车间38小时车间4订单A最佳工艺路线订单B4小时车间12小时车间26小时车间5订单C16小时车间316小时车间48小时车间5Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5车间126888车间288888车间388808车间488888车间588888每个车间每天的可用产能 第56页/共91页57从后往前排产（Backward scheduling）: 在物料充裕的前提下，尽量占用前面

22、闲置的产能 按照客户期望的交货期，根据生产周期倒排第57页/共91页58第58页/共91页59重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一个操作 Example: 某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时间？不采取重叠生产: (100*3+60)+(100*2+60)=620分钟 采取重叠生产: (70*3+60)+(100*2+60)= 530分钟拆分生产就是把订单人为地平均拆成几

23、个订单，同时在几个机器上生产。Example: 把上题中的100拆分成2个订单 不拆分生产: 620分钟 拆分生产: （50*3+60）+（50*2+60）=370分钟第59页/共91页60第60页/共91页61Critical ratio =距离交付期的时间距离交付期的时间 完成订单还需要的工作时间完成订单还需要的工作时间今天是今天是 第第180个工作日个工作日订单A1855 天10 天19010 天10 天B19515 天10 天C交付期距离交付的时间完成订单还需要的时间 CR如果如果 CR 1:订单已经延误了订单已经延误了订单准时交付订单准时交付订单已经先于交付日了订单已经先于交付日了第

24、61页/共91页62销售销售计划计划采购采购客服客服研发研发第62页/共91页63供应商外协厂制造商客户客户库存柔性库存柔性库存柔性库存柔性研发、生产、质量、产能、设备计划职能、组织架构物料管理供应商管理供应模式来料质量质检周期销售预测客户管理加急、插单订单变动市场变化基础数据、信息共享第63页/共91页64第64页/共91页65第65页/共91页66第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章

25、第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制第66页/共91页67第67页/共91页68二、工作调派方式二、工作调派方式工作调派方式工作调派方式优点优点缺点缺点适用于适用于集中式集中式1 统一调度1 不能实地调度1 品种少，产品标准化2 减少通知和中间环节2 适应性低2 生产变异少2 减轻领班工作3 领班责任减少3 制程简单分散式分散式1 因地制宜1 各单位之间不宜协调1 品种多2 适应性高2 增加层层通知2 生产变异多，厂区分散3 各单位责任心强3 增加领班负荷3 制程复杂混合式混合式结合以上的优缺点第68页/共91页69三、生产进度控制的方法三、生产进度控制的方法第69页/共91页701

26、看板的示意图看板的示意图第70页/共91页71l机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；l制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加；l产品检验不合格导致返工；l人员变动导致作业能力下降；l材料供应欠及时；l环境、天气的影响。2 影响生产进度的原因影响生产进度的原因第71页/共91页72l接单管理不良，紧急订单多；l产品技术性变更频繁；l物料计划不良；l制程品质控制不良；l设备维护保养欠缺；l排程不佳；l能力、负荷失调。第72页/共91页731时期23453834计划输入实际输入3232363240424440累计差异Total1901804032计划产出实际产出4036404440444036

27、累计差异200192计划欠单（backlog) 实际欠单3232车间:每个时期的产能:20140 小时 -4 -4 -8 -6 -10 -10 -8 -12 -8 -4 -8 -8 30 22 18 18 22 34 30 18 16 20 第73页/共91页74假如某生产企业制造自行车，每辆自行车是由一个支架和2个轮胎构成。每周对自行车的需求是500，支架生产车间的产能是600/周，轮胎生产车间的周产能是900个，装配车间的周产能是550Question:1 该企业自行车的周产能？2 什么环节限制了该企业的产能？3 每周该做多少个支架？4 支架车间的利用率？5 如果把支架车间的利用率提高到1

28、00%，会发生什么？第74页/共91页75第75页/共91页76第76页/共91页77第77页/共91页78第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制第78页/共91页79第79页/共91页80二、调整库存结构二、调整库存结构供应风险采购金额小大大一般瓶颈战略杠杆单次需求：buy to order连续需求：min-max供应商按预测备货寄售MRP+S

29、S（连续需求有预测）定期采购（间断需求有预测）Min-max（无预测）VMIJITMRP+SS（连续需求有预测）定期采购（间断需求有预测）Min-max（无预测）买方强买方强势势买方弱买方弱势势信息共享第80页/共91页81ABCABC分类法分类法A 类物品，大约有20%的物料，占用了80%的金额 B类物品， 大约有30%的物料，占用了15%的金额 C类物品， 大约有50%的物料，占用了5%的金额第81页/共91页82是否一次性需求？是否间断型需求？按预测备货或buy to orderYN按预测备货或buy to order对预测要求非常高！需求是否稳定？NY1.六西格玛法2.预测偏差法YN1

30、.历史类推法2.定期采购法三、安全库存三、安全库存首先一定要理解什么是安全库存！第82页/共91页83安全库存是用来防止需求或供给的不确定性的。在提前期内需求的变化。下订单频率。期望的客户满意度。提前期的长短。1 1 六西格玛法六西格玛法安全库存安全库存 = = 安全因数安全因数 X X 标准偏差标准偏差第83页/共91页84期望客户满意度期望客户满意度 % %标准偏差的安全因数标准偏差的安全因数50.0080.0084.1390.0095.0097.7298.0099.0099.8799.9399.996850.000.841.001.281.652.002.052.333.003.204.00安全因数安全