矿业集团组织结构设计报告PPT

1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants L未经许可，不得外传淮北矿业集团总部淮北矿业集团总部组织结构设计报告组织结构设计报告2009年11月北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司北大纵横机密机密 2 北大纵横导论导论n 淮北矿业集团组织结构设计 - 组织设计原则和思路组织设计原则和思路u 集团公司组织结构的设置前提和原则集团公司组织结构的设置前提和原则u 组织结构模式借鉴- 组织结构方案设计 3 北大纵横设计淮北矿业集团总部组织结构需要系统地考虑企业发展战略、设计淮北矿业集团总部组织结构需要系统地考虑企业发展战略、组织结构现状，并借鉴优

2、秀企业的成功经验组织结构现状，并借鉴优秀企业的成功经验组织结构现状组织结构现状成功企业经验成功企业经验集团发展战略集团发展战略淮北矿业集团总淮北矿业集团总部组织结构设计部组织结构设计的影响因素的影响因素n集团总部需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？n集团发展战略对组织结构提出了什么样的要求？n行业内竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得借鉴？n这些成功的经验和做法如何有效地运用于淮北矿业集团？n新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？n内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？ 4 北大纵横淮北矿业集团战略对其未来的集团总部组织结构提出了新的要求淮北矿业集团战略对其未来的

3、集团总部组织结构提出了新的要求n满足煤基产业链相关多元化业务拓展的需要n高效而精简的总部职能部门n对下属各业务单元进行更加科学具有针对性的管理控制n加强核心主业煤炭生产的运营效率n强化集团总部战略研究、规划能力，强化投资融资管理能力集团总部组织结构集团总部组织结构n充分利用现有核心骨干人员，保持队伍精干 5 北大纵横集团总部目前的组织结构、日常管理方式与集团和市场发展的阶集团总部目前的组织结构、日常管理方式与集团和市场发展的阶段之间存在严重的错位段之间存在严重的错位市场与集团内部发展的不同阶段示意市场与集团内部发展的不同阶段示意集集团团组组织织成成熟熟度度集集团团市市场场成成熟熟度度起步期起步

4、期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；再兴下一周期；再兴初级组织，以个初级组织，以个人能力为主导；人能力为主导；组织以分散的职组织以分散的职能为主能为主权力分散，以事业权力分散，以事业部为主导部为主导整合资源整合资源，以矩阵，以矩阵为主导为主导优化组织结构，建优化组织结构，建立创新体制立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机集团领导集中集团领导集中权力、创造系权力、创造系统新秩序统新秩序企业失去企业失去活力，需活力，需重组以创重组以创新新单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场错位错位 6 北大纵横在传统计划经济体制下与领导人决策能力相匹

5、配的权威型的管理风格和控制型在传统计划经济体制下与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法，已逐渐不能适应集团业务规模快速扩张分权管理的要求的管理方法，已逐渐不能适应集团业务规模快速扩张分权管理的要求计划体制下，业务单一规模小，管理计划体制下，业务单一规模小，管理内容少，外部环境变化较少内容少，外部环境变化较少业务快速扩张，规模变大，管理复杂业务快速扩张，规模变大，管理复杂性增加，外部环境快速多变性增加，外部环境快速多变权威型管理权威型管理风格和控制风格和控制型管理方法型管理方法- 符合外部市场环境变化缓慢单一产品或服务的业务结构和较小的规模- 在领导人决策能力较强时，有利于公

6、司保持高效、快速的反应能力- 总部决策对日常生产经营指导性很强 - 在下属业务单位尚不具备独立决策操作能力时，适当时间内的权威型管理和集中决策可以缓解暂时的业务压力- 过度依赖领导人个人的决策和经营能力- 不利于集团内部由上至下的决策体系的建立- 容易产生越级汇报或越级管理等行为- 容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式- 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业的运作- 决策集中于总部，下属无法及时处理经营问题 7 北大纵横随着集团的发展，需要让各部门随着集团的发展，需要让各部门/ /下属单位管理人员具有一定的决下属单位管理人员具有一定的决策权力，否则会导致最高领导者的时

7、间无法集中到核心决策上策权力，否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上核心管理层核心管理层发展中企业模型例如销售额：人民币1-5亿专业成熟企业模型销售额：人民币10-50亿1千万1百万1亿1千万1百万业务复杂化与企业发展需要有效的授权 决策中涉及的资金量（人民币）决策中涉及的资金量（人民币）10万10万1万 8 北大纵横在企业向专业成熟转变的过程中，企业最高管理层的责任也将随在企业向专业成熟转变的过程中，企业最高管理层的责任也将随之发生变化之发生变化专业成熟型企业最高管理层的职责发展中企业最高管理层的职能大量时间投入每日运营层面的决策高度集权管理重心在销售、生产而较少精力投入人力资源、信

8、息技术和财务有限的授权额外的审核确定公司发展方向培养人才建立管理体系分配资源提高业务表现n不再通过对具体运营的直接参与而实现管理，而通过一系列有效的控制手段和杠杠来促使下属高效地完成所设定的目标来实现有效的管理；是“教练” 而非“运动员”；n“成熟企业的领导部门要建立这样的组织结构：使得员工能不断的增强能力，理解业务复杂性，了解公司发展目标,提升共享的业务经验。” 9 北大纵横集团发展战略要求未来集团总部职能定位必须转向战略规划、投集团发展战略要求未来集团总部职能定位必须转向战略规划、投资规划、内部资源配置与效果监控等更为全局和关键的事务资规划、内部资源配置与效果监控等更为全局和关键的事务组织

9、创始期组织创始期组织发展期组织发展期组织成熟期组织成熟期职能型设立职能部门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散支持服务职能管理事业部型财务管理成本控制业务指导战略决定组织结构，组织结构应该是积极主动的应对市场变化,服从战略的要求进行调整淮北矿业集团母子公司职能定位淮北矿业集团母子公司职能定位示意图示意图总部总部下属子公司下属子公司战略中心投资中心业绩监控中心利润中心 责任中心投资中心 成本中心 10 北大纵横集团总部职能定位的转变，意味着两个方面的变化，首先是集团集团总部职能定位的转变，意味着两个方面的变化，首先是集团总部对于下属业务单位管理

10、思路和控制手段的变化总部对于下属业务单位管理思路和控制手段的变化集团总部对下属各业务单元的管理，应从过去的操作全过程的参与式管集团总部对下属各业务单元的管理，应从过去的操作全过程的参与式管理，转变为结果式管理理，转变为结果式管理集团总部集团总部人事控制财务控制权限控制信息控制控制手段控制手段设定目标设定目标考核结果考核结果管理思路管理思路责任中心责任中心投资中心投资中心成本中心成本中心利润中心利润中心收入中心收入中心明确各下属单位的明确各下属单位的责任主体地位，使责任主体地位，使其对集团下达的经其对集团下达的经营目标、各自经营营目标、各自经营结果完全负责结果完全负责n各下属业务单位责任主体的明

11、确，使集团从参与全面操作过渡为结果管理，从而保证集团总部可根据不同业务单位的运作需求和法规设定集团参与度和权利下放的程度；n每一个业务单位有唯一的负责人，改变由职能部室多头管理，问题层层汇报，决策过于集中的现状；n对业务发展处于不同阶段的业务单位提供不同的发展空间，改变集团统一一套体制管理所有下属单元的“大锅饭”现象；n从组织体制上推动“以市场为导向”的理念，使各业务单位直接面向市场的压力；n各业务单位负责人全权负责该单位的业绩，这样易于集团董事会和总经理进行以经营成果为导向的绩效管理，便于集团高层领导将宝贵的精力和时间放在关键的管理事务上。集团总部对各具体业务的管理不应当是面面俱到的“点对点

12、”式管理，现有的规模和复杂程度，这种管理方式反而无效，而应当转变为面向关键领域的“以点带面”式的宏观管理。 11 北大纵横其次是集团总部所应发挥职能重心的转变，以及各职能部门运作其次是集团总部所应发挥职能重心的转变，以及各职能部门运作模式的转变、对具体运营职能管理深度的清晰界定模式的转变、对具体运营职能管理深度的清晰界定总部职能重心的转变总部职能重心的转变生产技术人事项目安全战略投资绩效监测风险控制执行细节全程参与的微观管理把握关键环节进行控制的宏观管理总部各职能部门运作总部各职能部门运作模式的转变、对管理模式的转变、对管理深度的界定深度的界定战略规划投融资/项目管理人力资源财务/资金信息技术

13、安全生产协调集团管理集团管理 共享职能共享职能n共享职能是集团内为提高经济效益将某些职能集中运作从而提高资源的利用率并达成比分散运作更高的价值；n共享职能部同时为下属单位和集团本部提供专业职能服务，在行政上向集团总经理汇报，在专项业务服务上向事业部负责人汇报并在管理流程上和子公司的相关专业人员有紧密的联系，加强了集团的管理力度。如人力资源、信息技术等同时兼有服务和管理的职能；n集团管理职能如人力资源、财务/资产管理、战略管理和项目管理等部门需要在现有的众多部门基础上整合归并提高其专业能力，成为集团内部“咨询顾问”为集团管理各类业务提供专业建议并在必要时协助下属单位实施重要项目。 12 北大纵横

14、现有的集团总部组织结构，存在种种弊端，难以达到集团战略发现有的集团总部组织结构，存在种种弊端，难以达到集团战略发展的要求展的要求- 重新整合部门职能，精简机构，做到部门职能专业化，按流程化设计n高度集权的直线职能制组织结构高度集权的直线职能制组织结构, ,机构庞大机构庞大, ,决策决策远离一线，反应迟缓，不适合当前快速变化的外部远离一线，反应迟缓，不适合当前快速变化的外部环境环境n部门职能交叉，有些部门权力集中，组织不平衡部门职能交叉，有些部门权力集中，组织不平衡- 新增战略规划、资本运营、内部审计等重要职能部门或流程，补足薄弱职能，保证战略执行效果n重要职能缺失或职能薄弱重要职能缺失或职能薄

15、弱, ,直接影响集团的运作能直接影响集团的运作能力和市场竞争力力和市场竞争力- 组织结构设计按流程化设计，清晰界定流程中各部门、各岗位的职责和权限，形成责任追溯机制，以促进组织内横向和纵向有效沟通n流程不清、缺失，协调靠领导推动，制度和流程流程不清、缺失，协调靠领导推动，制度和流程的执行缺乏严肃性的执行缺乏严肃性, ,n信息沟通不畅，缺乏有效的纵向和横向沟通、协信息沟通不畅，缺乏有效的纵向和横向沟通、协调的闭环通道调的闭环通道- 设计符合现代企业制度的组织结构，建立高效灵活的管理机制，保障下属各业务单元的经营主动性和积极性- 强化投资管理职能，处理不良资产，该剥离的剥离n组织的功能和管理方式沿

16、用煤炭生产的行政指令组织的功能和管理方式沿用煤炭生产的行政指令生产方式，方式单一，不利于非煤产业的发展生产方式，方式单一，不利于非煤产业的发展n企业办社会吞噬主业利润企业办社会吞噬主业利润诊断报告中涉及的组织结构的问题诊断报告中涉及的组织结构的问题组织结构设计中如何解决组织结构设计中如何解决 13 北大纵横结合战略的要求以及目前现状的差距，对于集团总部组织结构设结合战略的要求以及目前现状的差距，对于集团总部组织结构设计需遵循以下基本指导原则计需遵循以下基本指导原则n集团总部应当是战略控制型集团，总部主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机

17、制，督促和帮助下属子公司和业务单元提高经营业绩，为整个集团的发展不断创造条件；n集团下属子公司和业务单元主要是产权清晰、业务方向明确的法人企业，或权责明确的事业部业务单位。这些子公司和业务经营单元的业务发展方向需符合集团整体的发展方向；n集团总部及各下属业务单元之间权责划分明确；n集团总部必须有能力对核心活动(如战略规划、投融资管理、核心人员薪酬和绩效考核标准制定等活动)进行协调和监控；n集团总部机构需精干高效，部门职能高度专业化，并具有灵活反应的能力；n组织结构按流程化设计，且保证管理流程清晰简洁，管理幅度适当；n打破部门界限，建立交叉合作关系；n最大程度避免行政管理行为及个人意志作用。 1

18、4 北大纵横由此，未来集团总部组织结构必须具备如下的特征由此，未来集团总部组织结构必须具备如下的特征功能完善功能完善n 完善现在集团总部还不具备的战略规划、人力资源规划、投资分析、资本运营等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活反应灵活n 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和日常事务的快速反应能力层次清晰层次清晰n 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨制度严谨n 整个集团能够通过制度来规范n 不仅需要制定

19、规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度高效率运作高效率运作n 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个集团运作的效率精干高效精干高效n 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，保持精干高效的队伍 15 北大纵横导论导论n 淮北矿业集团组织结构设计 - 组织设计原则和思路组织设计原则和思路u 集团公司组织结构的设置前提和原则u 组织结构模式借鉴组织结构模式借鉴- 组织结构方案设计 16 北大纵横组织结构模式借鉴基本思路组织结构模式借鉴基本思路国内煤炭集团国外煤炭集团组织结构设计核心组织结构设计核心发展战略企业现状行业政策组织结构

20、设计方案国外企业集团国内其他大型企业集团方案、经验借鉴 17 北大纵横神华集团总部控股子公司制的分权型组织结构神华集团总部控股子公司制的分权型组织结构监事会监事会董事会董事会总经理总经理办办公公厅厅规规划划发发展展部部财财务务部部人人力力资资源源部部企企业业策策划划部部科科技技发发展展部部安安全全健健康康环环保保部部煤煤制制油油与与煤煤化化工工部部国国际际合合作作部部纪纪检检监监察察审审计计部部党党群群工工作作部部信信息息中中心心行行政政后后勤勤下下派派监监事事会会全资子公司全资子公司1616个个控股子公司控股子公司1313个个 核心子公司（绝对控股）中国神华能源股份有限公司中国神华能源股份有

21、限公司（上市公司）接下页公司介绍公司介绍：神华集团有限责任公司（简称神华集团）是于1995年组建的国有独资公司，是中央直管的53户国有重要骨干企业之一。神华集团以能源为主业，集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体，实施跨地区、跨行业、多元化经营，是我国最大的煤炭企业。 目前，神华集团拥有全资及控股子公司30家，职工约9万人。v 控股子公司制的分权形式v 总部设立主要管理职能部门为下属公司服务，设立煤制油与煤化工部扶植欠成熟业务板块的发展v 子公司自主经营，工作积极性高，下属公司均为是独立法人，母公司经营风险小v 总部没有组建事业部，总部不设立生产职能部门借鉴分析借鉴分析图例：职能部门子公司 18

22、 北大纵横神华集团下属核心子公司神华能源具体运营煤炭主业神华集团下属核心子公司神华能源具体运营煤炭主业总裁总裁战战略略规规划划部部财财务务部部人人力力资资源源部部资资本本运运营营部部科科技技发发展展部部安安全全健健康康环环保保部部生生产产装装备备部部运运输输管管理理部部内内部部审审计计部部工工程程管管理理部部煤煤炭炭销销售售中中心心采采购购中中心心总总裁裁办办公公室室投投资资者者关关系系部部法法律律事事务务部部总总调调度度室室公司介绍公司介绍：中国神华能源股份有限公司是神华集团的核心子公司，于2005年6月15日在香港证交所上市(神华集团现控股82.77%) 。 2006年上半年公司经营收入2

23、95.33亿元，经营收益131.71亿元。 股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会战略委员会战略委员会审计委员会审计委员会薪酬委员会薪酬委员会健康、安全环保委员会健康、安全环保委员会v 董事会下设立战略、审计、薪酬委员会和健康、安全环保委员会，保证董事会决策合理、准确v 对照总部，得知煤炭生产职能都设在该子公司。减少总部经营决策层级，经营工作效率高v 设立安全健康环保部负责HSE（健康、安全、环保）工作，避免多个部门管理的协调和效率低的问题，并节省人员配置借鉴分析借鉴分析图例：职能部门 19 北大纵横经理层经理层 董事会董事会监事会监事会办公室办公室 检察审计部检察审计部 企业发展总部企业发

24、展总部 党委工作部党委工作部 股东大会股东大会均股公司均股公司2 2个个境外机构和企业境外机构和企业6 6个个全资子公司和控股公司全资子公司和控股公司1919个个企业管理总部企业管理总部人力资源总部人力资源总部法律事务部法律事务部信息技术管理中心信息技术管理中心财务管理总部财务管理总部投资管理中心投资管理中心基本建设部基本建设部离退休中心离退休中心生产协调部生产协调部安全监察局安全监察局国际合作部国际合作部服务中心服务中心总调度室总调度室3 3个委员会个委员会参股企业参股企业1010个个中煤集团能源集团总部组织结构分析中煤集团能源集团总部组织结构分析图例：职能部门子公司公司介绍公司介绍：国资委

25、管理的国有重要骨干企业，前身是中国煤炭进出口总公司，经3次重组后，于2003年更名为中国中煤能源集团公司。2005年底，公司资产总额460亿元，在册职工9.7万人。在煤炭行业连续三年排名第2位。 主业是：煤炭生产及贸易、煤化工、煤层气开发、坑口发电、煤矿建设、煤机制造及相关工程技术服务。 v 董事会下设3个委员会v 总部各职能部门主要履行服务职能，设党委工作部统管党政工作，设投资管理中心进行资金的投融资管理v 具体生产管理技术工作也下放给子公司，没有如通防、地测等具体生产技术管理部门，只设立生产协调部、基本建设部、总调度室抓生产口的基建、生产协调和调度工作借鉴分析借鉴分析 20 北大纵横兖矿集

26、团总部组织结构分析兖矿集团总部组织结构分析公司介绍公司介绍：兖矿集团有限公司前身是兖州矿务局，成立于1976年。集团实施“以煤为主，煤与非煤并重”发展战略，形成了以煤炭、煤化工、电解铝为主体，多产业综合经营的格局。 集团控股的兖州煤业股份有限公司5次发行股票，累计募集资金58亿元人民币，占中国煤炭行业证券市场融资总额36.2%。 2005年兖矿集团在煤炭行业排名第4位 v 机构精简v 专门委员会下设相应职能部门，管理扁平化，执行力强v 缺点：项目部等部门职权过大借鉴分析借鉴分析图例：职能部门子公司决策中心利润中心总裁总裁 董事局董事局监事会监事会国有资产授权经营机构国有资产授权经营机构人力资源

27、人力资源委员会委员会重点建设项重点建设项目委员会目委员会资本运营资本运营委员会委员会董事局办公室董事局办公室审计审计委员会委员会总总裁裁办办公公室室人人力力资资源源部部财财务务部部计计划划部部经经济济运运行行部部安安全全技技术术监监督督局局项项目目部部资资本本部部审审计计部部直属机构直属机构区域性能化公司区域性能化公司( (筹备处筹备处) )专业公司专业公司党委党委 21 北大纵横职能部门事业部子/分公司图例：总裁总裁董事局董事局监事会监事会股东大会股东大会公共关系委员会党委办公室党群工作部党委会党委会审计委员会薪酬考核委员会战略投资委员会董事会秘书处生产安全委员会办公室发展改革部财务中心人力

28、资源部资源工程部审计法律部煤炭事业部非煤事业部煤炭物资供应分公司派出机构兖矿集团下属专业子公司兖州煤业组织结构的演变过程兖矿集团下属专业子公司兖州煤业组织结构的演变过程综合设备管理中心物资供应中心经理层经理层 董事局董事局监事会监事会股东大会股东大会秘书处办公室计划财务部劳动人事部生产技术部设备动力部煤炭运输部安全监察部科技发展部煤煤矿矿原有模式原有模式未来调整目标未来调整目标煤炭运销分公司战略集中、战术分散战略集中、战术分散大权集中、小权分散大权集中、小权分散 22 北大纵横 陕西煤业集团公司组织机构精简，职权宽陕西煤业集团公司组织机构精简，职权宽 公司介绍公司介绍：11个下属单位或分/子公

29、司。2004年末集团公司资产总额114.5亿元，全年销售收入68.9亿元。2005年全国煤炭工业100强排行榜名列17名 战略发展目标：集煤、电、路、化综合发展、实行跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营于一体的陕西特大型企业 v 机构精简，扁平化v 集约经营模式v 优点：工作效率高，下属企业自主权大，便于总部集中精力进行战略发展规划v 缺点：企业管理部职责过宽，过大，怀疑工作执行效果欠佳借鉴分析借鉴分析董事会董事会秘书处秘书处规划发展委员会规划发展委员会总经理总经理投融资委员会投融资委员会监事会监事会审计监督委员会审计监督委员会绩效考核委员会绩效考核委员会副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理

30、副总经理（总工程师）（总工程师）副总经理副总经理副总经理副总经理（总会计师）（总会计师）人人力力资资源源部部生生产产技技术术部部综综合合部部财财务务资资产产部部企企业业管管理理部部安全安全监督监督管理管理部部5 5个个矿矿务务局局陕陕煤煤运运销销集集团团黄黄陵陵矿矿业业公公司司陕陕煤煤建建工工陕陕西西彬彬长长公公司司天天地地地地质质公公司司物物资资供供应应公公司司图例：职能部门子/分公司党委党委( (下设下设党群工作部党群工作部) ) 23 北大纵横中国华能集团总部组织结构中国华能集团总部组织结构中国华能集团中国华能集团办公办公厅厅计划计划发展发展部部财务财务部部资产资产运营运营管理管理部部安

31、全监督与科技环保部安全监督与科技环保部基本基本建设建设部部国际国际合作合作部部人力人力资源资源部部监察监察部部审计审计部部思想思想政治政治工作工作部部工会工会工作工作委员委员会会事务事务部部法律法律事务事务部部扶贫扶贫办公办公室室离退休人员办公室离退休人员办公室基基建建办办公公室室党党校校( (教教育育培培训训中中心心) )华华能能技技术术经经济济研研究究院院信信息息服服务务中中心心地区分公司地区分公司5 5个个全资全资/ /控股公司控股公司1515个个职能部门直属机构子/分公司图例：公司介绍公司介绍：中国华能集团公司是经国务院批准，在原中国华能集团公司基础上改组的国有企业，以经营电力产业为主

32、，综合发展的企业法人实体。 产业结构中电力占87.12%，非电力占12.88%。非电力产业以金融、能源交通为主。 2005年总资产2269亿元 24 北大纵横中国石油化工集团总部组织结构中国石油化工集团总部组织结构股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘书局董事会秘书局审计审计委员会委员会战略战略委员会委员会薪酬与考薪酬与考核委员会核委员会总裁班子总裁班子油田勘探开发事业部油田勘探开发事业部图例：职能部门事业部子/分公司炼炼油油事事业业部部化化工工事事业业部部油油品品销销售售事事业业部部总总裁裁办办公公室室法法律律事事务务部部发发展展计计划划部部生生产产经经营营管管理理部部财财务务部部

33、科科技技开开发发部部人人事事部部安安全全环环保保部部外外事事部部物物资资装装备备部部信信息息系系统统管管理理部部审审计计部部监监察察部部研发单位研发单位 油田分油田分( (子子) )公司公司 炼化分炼化分( (子子) )公司公司销售分销售分( (子子) )公司公司各专业公司各专业公司事业部模块职能管理模块公司介绍公司介绍：中国石油化工股份有限公司（简称“中国石化”）是上、中、下游综合一体化的能源化工公司，是中国最大的上市公司。 2006年度世界500强中 名列23名，营业收入987.84亿美元。 v 事业部制和子公司事业部制和子公司混合模式混合模式v 各事业部有较大经营自主权，根据环境变化可迅

34、速做出反映v 有利于高层领导摆脱日常管理事务，更加关注整体战略发展借鉴分析借鉴分析 25 北大纵横中国石油集团总部组织结构中国石油集团总部组织结构中国石油集团中国石油集团办办公公厅厅图例：职能部门发发展展研研究究部部规规划划计计划划部部财财务务资资产产部部法法律律事事务务部部科科技技发发展展部部信信息息管管理理部部质质量量安安全全环环保保部部工工程程技技术术与与市市场场部部国国际际事事业业部部审审计计部部党组纪检组、监察部党组纪检组、监察部企企业业文文化化部部直直属属机机关关党党委委离离退退休休管管理理局局机关附属及挂靠单位机关附属及挂靠单位 四个四个控股公司控股公司1212个个 全资公司全资

35、公司4 4个个 炼化分炼化分( (子子) )公司公司直属企事业直属企事业4141个个参股公司参股公司8 8个个公司介绍公司介绍：中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团）是一家世界领先的综合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第9位。 2005年底，公司资产总额11602.2亿元，销售收入6937亿元。 人人事事劳劳资资部部资资本本运运营营部部子/分公司v 属于控股集团模式属于控股集团模式/ /子公司模子公司模式式v 母子公司之间主要是资产上的联结关系，母公司靠股权控制子公司v 子公司有较强的责任感和经营积极性，是一个投资中心借鉴分析借鉴分析 26 北大纵横中国石油集团下属核心专业子公司中

36、国石油组织结构中国石油集团下属核心专业子公司中国石油组织结构公司介绍公司介绍：中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国石油集团于1999年重组成立的股份有限公司，是中国石油集团的业务主体公司。 中国石油在2006年度世界500强中名列39名，营业收入835.56亿美元。 股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会秘书局秘书局投资与发展委员会投资与发展委员会考核和薪酬委员会考核和薪酬委员会总裁班子总裁班子科科技技管管理理部部法法律律事事务务部部资资本本运运营营部部审审计计部部财财务务部部内内部部控控制制部部人人事事部部质质量量安安全全环环保保部部电电子子商商务务部部企企业业文文化化部部

37、信信息息管管理理部部研发单位研发单位 勘探与生勘探与生产公司产公司 炼油与销售炼油与销售公司公司化工与销售化工与销售分公司分公司办公室办公室审计委员会审计委员会健康安全和环境委员会健康安全和环境委员会总裁办公室总裁办公室/ /外事办公室外事办公室规规划划计计划划部部天然气与管道天然气与管道分公司分公司控股公司控股公司对外合作对外合作经理部经理部各地区公司各地区公司图例：职能部门子/分公司 27 北大纵横宝钢集团总部组织结构图宝钢集团总部组织结构图董事会董事会监事会监事会常务常务委员会委员会董事会办公室董事会办公室副总经理副总经理总经理总经理重重大大工工程程项项目目部部法法律律事事务务部部资资产

38、产经经营营部部审审计计部部事事业业发发展展部部保保安安部部人人力力资资源源部部培培教教中中心心安安全全生生产产监监督督部部企企业业文文化化部部监监察察部部办办公公室室战战略略发发展展部部发发展展改改革革部部财财务务部部公司介绍公司介绍：宝钢集团有限公司（简称：宝钢）是于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业，是中国最具竞争力的钢铁企业。年产钢能力2000万吨左右。 宝钢在2006年度世界500强中名列296名，营业收入215.01亿美元。 薪酬与考核薪酬与考核委员会委员会提名提名委员会委员会内部审计内部审计委员会委员会 28 北大纵横德国鲁尔集团组织结构分析德国鲁尔集团组织结构分析公司

39、介绍公司介绍：德国鲁尔集团股份有限公司设址在埃森，是植根于鲁尔地区的著名跨国工业集团，是烟煤开采的领先者，在煤炭生产及其综合利用方面一直保持着世界顶尖水平。 鲁尔集团的四大支柱领域是：能源、化工、采矿和房地产。 世界各地的公司员工近10万人，2005年的营业总额为219亿欧元。 今年2月与淮南矿业缔结煤炭战略合作伙伴关系。能源能源斯蒂亚格斯蒂亚格电厂经营天然气分配分散式能源国内煤炭贸易化工化工德固赛德固赛化学建材精细与工业化学品功能材料涂料与高级填料特种聚合物房地产房地产鲁尔房地产鲁尔房地产民用建筑房地产面积开发/工商建筑房地产房地产服务 营业额营业额:45:45亿欧元亿欧元 员工员工:3:3

40、万多人万多人德国烟煤德国烟煤烟煤开采焦炭生产鲁尔国际鲁尔国际煤炭煤炭国际煤炭贸易采矿技术IPP-国际业务焦油精炼德国鲁尔集团股份公司德国鲁尔集团股份公司营业额营业额: 219: 219亿欧元亿欧元 员工员工: : 近近1010万人万人采矿采矿 29 北大纵横澳大利亚太平洋电力公司组织结构澳大利亚太平洋电力公司组织结构董事会总裁煤炭服务公司煤炭服务公司A A西部海岸发电公司西部海岸发电公司太平洋国际电力公司太平洋国际电力公司煤炭服务公司煤炭服务公司B B中部海岸发电公司中部海岸发电公司服务部服务部电网部电网部猎人峡谷发电公司猎人峡谷发电公司规划发展部财务金融控制部副总裁市场部秘书部 30 北大纵

41、横澳大利亚太平洋电力公司组织模式特征澳大利亚太平洋电力公司组织模式特征公司简介：公司简介：n 澳大利亚办电、管电的责任在州，新南威尔士州是电力规模最大的州。电力工业由州电力委员会经营管理，负责全州的发电与输电，并自营煤矿。1991年8月，新南威尔士州电力委员会改名为“太平洋电力”，在内部重组6个更小的运营公司；1994年，太平洋电力公司输电网络作为独立的法律实体开始运营，1995年，输电机构从太平洋公司分离出来，即新南威尔士州电网公司。模式介绍：模式介绍：n 公司总部主要职能部门只有3个，即规划发展部、市场部、财务金融控制部，拥有6家子公司n 太平洋电力公司是一家开拓国际市场的咨询公司，在东南

42、亚、欧洲、北美一带负责多年的咨询工作，为世界银行、亚洲开发银行、其他机构提供服务。包括发电厂、输电线和变电站设计，电力企业经营，电力运营操作及强化培训，电厂设备审核及环保工作等。n 煤炭公司（2家）由过去电厂的自备煤炭矿分离后组建，他们与社会上的煤矿公平竞争为电厂供煤，如果煤炭公司竞争失利，自己的电厂不得向他们买煤n 西海岸发电公司、中部海岸发电公司、猎人峡谷发电公司是发电业务单元n 服务部主要负责工程建设、施工管理、财务服务等n 电网部主要负责电网的规划计划、运行调度、工程维修等。特点：特点：n 公司总部定位于战略管理中心和投资决策中心，机构精简 31 北大纵横借鉴总结借鉴总结各方借鉴各方借

43、鉴国内煤炭集团国内煤炭集团u生产职能下放下属公司，便于总部集中精力和资源关注集团整体发展战略u鉴于安全问题对煤炭行业的重要性，总部多突出安全监察部门的地位，以保证安全问题的较强执行力u煤炭主业运销、采购职能或由总部集中管理，或成立独立子/分公司独自主管运营，保证其独立性u成立专家委员会，进行决策薪酬考核、战略、审计工作，保证决策的科学性和权威性国外煤炭集团国外煤炭集团u集团是相关多元化，加少量无关多元化产品结构，集团总部为战略管控型管理模式u母公司通过完备的股东权益参与子公司的重大决策，子公司是一个投资中心u副总裁分管不同业务板块，权责明晰u由于机械化程度高，人员相对少，人员管理、安置难度小u

44、因资本市场或金融银行市场发展较成熟，法人治理结构规范，能保证战略等重要决策的公正、科学国内其他大型集团国内其他大型集团u董事会下设专家委员会，保证重要决策的科学、准确u总部设立对外协调部门，如国际事业部，统一利用资源，有利于对外职能的专业化u母子公司定位清晰，子公司按照专业化分工，服从战略布局要求u以战略控股形式为主，对各投资子公司进行产权管理，规避投资风险，节约投资成本国外大型集团国外大型集团u u治理结构规范，集团总部、下属业务单元（SBU）职能定位清晰u总部机构精简，把握核心功能和资源，着眼于全集团范围内的资源整合和配置u各下属业务单元按照专业或行业分工，各自有明确的定位和职能，集团内部

45、形成高度专业化的分工协作体系，以达成规模效应u各下属业务单元以独立法人形式存在，自负盈亏，有很高的自主经营权，充分保证其自主性、积极性 32 北大纵横导论导论n 淮北矿业集团组织结构设计 - 组织设计原则和思路u 集团公司组织结构的设置前提和原则u 组织结构模式借鉴- 组织结构方案设计组织结构方案设计 33 北大纵横目前企业集团组织管理模式有以下三种类型目前企业集团组织管理模式有以下三种类型主要类型主要类型特点特点集权的职能制Unity Formn 企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工n 实行直线参谋制n 企业管理权高度集中n 整个企业通负盈亏分权的事业部制Multidivisional

46、Formn 事业部是一个利润责任中心n 企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门n 实行分权化管理控股子公司制Holding Company Formn 子公司是投资责任中心n 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司在法律上是具有法人地位的独立企业n 母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的战略意图适用性适用性n 适用于中小型的、产品品种比较单一、外部环境比较稳定的企业n 由通用汽车最早实行，是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而出现的组织设计，在大型工业公司中得到普遍应用n 适用于实行

47、跨行业多种经营的大型集团公司，可使从事不同行业经营活动的业务单元具有足够的独立性，能够根据待业特点开展各项业务活动 34 北大纵横三种类型的组织管理模式都有其相应的优点和缺点，在现实应用三种类型的组织管理模式都有其相应的优点和缺点，在现实应用中更多采用混合的模式，基于企业现实和战略度身定制中更多采用混合的模式，基于企业现实和战略度身定制职能制职能制事业部制事业部制控股子公司制控股子公司制优优点点缺缺点点n职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置n便于发挥职能专长n降低管理费用有规模效益n控制严密n不能适应外部环境的快速变化n不利于部门间的横向沟通n不利于全能式人才的培养n多头领导，

48、权责不清，下 级和员工无所适从，工作效率降低n员工眼界狭窄，看问题从自身出发，不能顾全大局n机构重设，资源浪费，管理费用高n事业部之间的沟通效果差，横向协调困难n缺乏技术专门化n人员互换困难，相互支援较差n具有高度的产品前瞻性，能为不同的地区和客户提供特定的产品或服务，能提高外部效益n有利于增强事业部内部部门之间的协调沟通n能够适应环境的高速变化n由于决策分权，能够提高管理效率n有利于培养全能人才n母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险n以股权为主要手段进行投资和管理，有助于集团降低投资成本，减少投资风险，便于实现低成本扩张n子公司有较强的责任感和经营积极性n母公司对子公司不能

49、直接行使行政指挥，通过股东会和董事会的决策对其影响较间接、缓慢，需建立规范有效的管理程序n母子公司为独立纳税单位，双重纳税没有完美的组织结构，只有找寻最适合的组织结构和管理模式组合以达到最大限度地利用既定资源，实现组织的战略发展目标 35 北大纵横未来战略所要求的母子公司职能定位，界定了淮北矿业集团总部未来战略所要求的母子公司职能定位，界定了淮北矿业集团总部未来所应行使的关键职能未来所应行使的关键职能淮北矿业集团母子公司职能定位淮北矿业集团母子公司职能定位示意图示意图总部定位总部定位下属子公司下属子公司战略中心投资中心绩效监控中心利润中心 责任中心投资中心 成本中心组织结构中关键职能组织结构中

50、关键职能总部职能总部职能战略规划资本运营管理绩效监控投资决策下属子公司下属子公司职能职能生产采购运销成本核算. . . . . . . . 36 北大纵横综合集团战略对组织结构的要求、现有组织结构分析，参照国内外优秀企业的综合集团战略对组织结构的要求、现有组织结构分析，参照国内外优秀企业的经验，项目组进一步明确集团总部未来组织结构设计的思路和原则经验，项目组进一步明确集团总部未来组织结构设计的思路和原则集团组织结构设计的思集团组织结构设计的思路和原则路和原则满足煤基产业链相关多元化业务拓展的需要，集中有限资源，实现跨越式发展对子公司和下属业务单元采用不同的管理和控制手段，战略关键环节集权，一线

51、工作充分授权，保证各层次充分的积极性，实现战略协同面向未来要求，建立并强化集团总部战略研究、规划能力，强化投资融资管理能力建立规范的法人治理结构集团总部精干高效，避免冗员和机构臃肿在集团内部建立起完善的分工明确、职权到位的高度专业化的母子公司分工体系充分利用现有人才队伍和核心骨干加强核心主业煤炭生产的运营效率 37 北大纵横综合考虑设计原则及人员、能力、资源现状，按照实施的先后难易程度，我们综合考虑设计原则及人员、能力、资源现状，按照实施的先后难易程度，我们设计了近期、中期、远期三个方案，以保证集团在现有基础上平稳过渡设计了近期、中期、远期三个方案，以保证集团在现有基础上平稳过渡近期近期职能加

52、强职能加强高层职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门N中期中期混合式混合式高层职能部门1职能部门2职能部门3事业部1事业部N远期远期控股模式控股模式高层职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门N直属单位全资子公司控股子公司煤矿筹备处选煤厂直属单位全资子公司控股子公司煤矿筹备处选煤厂专业子公司直属单位全资子公司控股子公司煤矿筹备处选煤厂 38 北大纵横近期方案主要着眼对总部各部门职能重新进行职能归并和调整，突出总部关键近期方案主要着眼对总部各部门职能重新进行职能归并和调整，突出总部关键职能定位，将关键流程部门化，清晰界定职责和权力边界职能定位，将关键流程部门化，清晰界定职责和权

53、力边界主要思路：主要思路：基于未来战略要求，强化总部关键职能，重新清晰界定各部门职权范围，规范关键管理/业务流程，以培养新的专业能力和管理观念，提高运作效率，提升人员素质董事会监事会总经理企业管理部工程管理部经营计划部党委工作部财务资产部资金管理中心武装保卫部工会人力资源部集团办公室信息中心生产管理部设备管理中心政策研究室战略与投资委员会审计委员会预算委员会薪酬与考核委员会纪检监察审计部全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司控股公司全资子公司全资子公司煤矿、洗煤厂全资子公司全资子公司参股公司运销公司供应公司董事会秘书处安全监督管理部全资子公司全资子公司各筹备处技术中心综合办党政党政

54、战略战略投资及业绩监控投资及业绩监控主业生产运营主业生产运营专业决策机构专业决策机构法律事务部征迁环保部 39 北大纵横中期（未来中期（未来3 35 5年）方案则在巩固集团总部关键职能专业化程度的基础上，进年）方案则在巩固集团总部关键职能专业化程度的基础上，进一步对集团内部经营事务合理划分，日常经营重心下放，进一步提高管理效率一步对集团内部经营事务合理划分，日常经营重心下放，进一步提高管理效率主要思路：主要思路：在总部关键职能专业化及人员能力提高的基础上，对总部部门及人员进一步精简，并将主业日常经营事务充分下放，以事业部形式对煤炭主业进行专业化管理，合理划分事权，充分调动经营积极性董事会监事会

55、总经理战略发展部人力资源部投资管理部党群工作部财务资产部资金管理中心集团办公室技术研究中心法律事务部安全环保部战略与投资委员会审计委员会预算委员会薪酬与考核委员会纪检监察审计部全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司控股公司全资子公司全资子公司参股公司煤炭事业部全资子公司全资子公司各煤矿、洗煤厂董事会秘书处信息中心生产安全管理部设备管理部运销公司供应公司财务部战略、投资、业绩监控战略、投资、业绩监控主业经营职能充分下放，强化经营积极主业经营职能充分下放，强化经营积极性性 40 北大纵横在远期（未来在远期（未来1010年），随着集团所涉及业务领域的逐渐成熟，集年），随着集团所涉及业务领

56、域的逐渐成熟，集团总部组织结构需转向战略投资控股模式团总部组织结构需转向战略投资控股模式主要思路：主要思路：随着集团战略的逐步实现，所涉及各相关化业务单元都发展到较为成熟的阶段，集团总体业务规模较为庞大，总部集中精力在战略规划、投资管理、下属业务单位业绩监控、外部资源关系整合等事关全局的重大事务；各业务按照行业形成专业化的分工协作体系，日常经营事务则充分放权，并以规范的法人形式进行管理。董事会监事会总经理党群工作部人力资源部集团办公室战略发展部财务资产部资金管理中心投资管理部法律事务部战略与投资委员会审计委员会预算委员会薪酬与考核委员会纪检监察审计部煤业专业子公司电力子公司焦化子公司盐化子公司

57、其他控股公司其他参股公司各煤矿选煤厂董事会秘书处信息中心 41 北大纵横基于淮北矿业集团的现实，项目组建议集团在初期，重点解决总部职能定位调基于淮北矿业集团的现实，项目组建议集团在初期，重点解决总部职能定位调整、流程规范优化，目的是提高运营效率、培养新的管理模式和观念，采用近整、流程规范优化，目的是提高运营效率、培养新的管理模式和观念，采用近期方案以便打好基础期方案以便打好基础n明确总部职能定位，界定总部各部门管理重心、职责、权限及对下属单位的管理深度；n强化总部关键职能，以职能的专业化和流程规范化，带动人员观念、素质的提升。董事会监事会总经理企业管理部工程管理部党委工作部财务资产部资金管理中

58、心武装保卫部工会人力资源部集团办公室信息中心生产管理部设备管理中心政策研究室战略与投资委员会审计委员会预算委员会薪酬与考核委员会纪检监察审计部全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司控股公司全资子公司全资子公司煤矿、洗煤厂全资子公司全资子公司参股公司运销公司供应公司董事会秘书处安全监督管理部全资子公司全资子公司各筹备处技术中心综合办党政党政战略战略投资及业绩监控投资及业绩监控主业生产运营主业生产运营专业决策机构专业决策机构法律事务部经营计划部征迁环保部 42 北大纵横集团原有组织结构主要变动及调整思路集团原有组织结构主要变动及调整思路董事会监事会总经理副总经理公司党委纪委监察处工会宣

59、传部团委机关党委组织部矿工报社矿区电视台退离休职工管理处资金管理中心政策研究室建设发展部财务资产部人事部劳动工资部安监局通防处生产管理部机电处地测处技术中心综合办法律事务部武装部&保卫处办公室社保中心环保处征迁复垦处设备管理中心监事会办公室（审计处）职能高度整合，取消多余管理层级，机构精简，职能集中关键领域，排除无增值职能和流程党委工作部经营计划部工程管理部建设发展部原经营计划、基建项目管理两不同层次、领域职能分开单设专业部门，以强化专业能力，保证处理效率人力资源部企业管理部职教办原有各人力资源相关部门整合，提高专业管理及职能共享服务。安全监督管理部生产管理部整合原有分散的安全、生产监督、协调

60、、生产支持职能，改善专业协调效果董事会下增设专业委员会，以提高高层决策的专业性和科学性，规避决策风险征迁环保部纪检监察审计部 43 北大纵横目前集团办公会的目前集团办公会的“三方合一三方合一”式的集体决策机制，决策层与管式的集体决策机制，决策层与管理执行层不分，难以保证决策的科学性和独立性理执行层不分，难以保证决策的科学性和独立性集团办公会集团办公会董事长（党委书记）副董事长（副总经理）董事（总经理）董事（党委副书记）董事（副总经理）董事会构成董事会构成n集团办公会除董事会、监事会成员外，绝大多数成员都为经理层和党委会成员，这种人员结构，客观上影响了董事会作为最高决策机构的地位；n决策程序不科