武汉钢铁设计研究总院组织结构、人力资源和企业文化设计报告

1、第1页武汉钢铁设计研究总院武汉钢铁设计研究总院组织结构、人力资源和企业文化设计报告组织结构、人力资源和企业文化设计报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零三年四月二零零三年四月第2页项目组按武汉院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，项目组按武汉院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案组织结构方案绩效考核和绩效考核和激励机制的激励机制的设计设计组织结构的具组织结构的具体设计：部门体设计：部门职能、岗位设职能、岗位设置及职责描述置及职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计

2、的组织设计的基本原理基本原理新组织新组织须解决的须解决的主要问题主要问题愿景和战略愿景和战略对组织体系对组织体系的要求的要求武汉院的愿武汉院的愿景和发展战景和发展战略略武汉院组织武汉院组织现状现状细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行管理流程管理流程的设计的设计决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确各部门明确各部门在管理流程在管理流程中的职责中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行第3页目录目录q组织结构组织结构q关键流程关键流程？q业绩管理业绩管

3、理.？q薪酬体系薪酬体系.？q员工职业生涯规划员工职业生涯规划？q人力资源其它职能人力资源其它职能？q企业文化设计方案企业文化设计方案？第4页组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力的各项因素，组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力最终目的是提高总体竞争能力q整体运作效率低q员工积极性低q小团体意识强q由设计向工程公司转型要求武汉院加强项目管理能力，培养资源整合能力q钢铁工程建设总体市场快速上升q客户需求发生变化q工程项目性质发生变化第5页市场环境要求武汉院进一步完善组织运作能力，以利用市场环境要求武汉院进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功市

4、场机会，求得更大成功市场环境特点市场环境特点q市场容量保持增长市场容量保持增长F钢材品种的结构调整和国内钢铁企业的技术改造，钢铁工程建设总体市场快速上升，基本是“卖方市场”q客户需求发生变化客户需求发生变化F工期紧，操作不规范（变更、资料）F更加关注工期、成本、质量，并开始不愿与更多的承包商打交道q工程项目性质发生变化工程项目性质发生变化F冷轧、热轧、连铸连轧、彩涂、转炉、炉外精炼、高炉等业务需求较大F收益高、风险也大的总承包的形式得到越来越多的运用，工程越来越复杂化F钢铁设计市场竞争日趋激烈，利润率下降q钢铁行业存在着周期性和不确定性钢铁行业存在着周期性和不确定性核心成功要素核心成功要素q高

5、效运作的组织能力和快速决策执行能力高效运作的组织能力和快速决策执行能力F在市场快速上升期，要求武汉院设法扩大运作能力，以争取更大的经济效益，防备市场份额被挤压F对客户要求能够快速反应q市场预见能力市场预见能力F由于钢材市场结构发生调整和总承包的兴起，需要武汉院有较强的市场预见和判断能力，抓住未来潜在市场的先机，获取未来市场的技术和运作经验q组织柔性组织柔性F防范钢铁行业周期性和不确定性风险、培养资源整合战略能力第6页基于工程公司定位的发展战略也要求武汉院培育和积累基于工程公司定位的发展战略也要求武汉院培育和积累新的能力和资源新的能力和资源国际工程公司的关键成功因素国际工程公司的关键成功因素q

6、科研设计技术开发实力q 丰富的项目运作经验q 雄厚的资金和强大的投融资能力q 跨国经营的能力在快速发展市场中的竞争策略在快速发展市场中的竞争策略q 利用市场机会，扩大市场份额q 扩大市场份额，利益最大化q 挤压竞争对手q 经验积累对武汉院的启示对武汉院的启示q运作能力的提高可从内外两方面着手q提高内部运作效率：项目管理能力技术模块化q培育外部资源整合能力：组织能力q武汉院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是武汉院培育核心能力的关键项目运作能力、组织能力是项目运作能力、组织能力是武汉院急需培育加强的短板武汉院急需培育加强的短板第7页美国美国Bechtel

7、集团通过能力积累，发展成为美国最大、世集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司界第三强的项目管理型承包公司p依赖和重视最新技术，从铁路工程起家，逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域，成为综合性工程公司1898-1930p业务全能化、市场全球化，业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域，成为全球性工程公司p业务重点转向规模大、附加值高的产业。开创“巨型”项目时代，利用最新技术，在全球范围内设计建造复杂度极高的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目1930-19601960-第8页香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增长香港利丰集团以虚拟整合实

8、现杠杆增长纱线（韩国）纺织、印染（台湾）剪裁（孟加拉）缝制（泰国）拉链（日本）零售商（欧洲）利丰（香港）核心成功要素核心成功要素q强大的组织能力强大的组织能力F网络：与遍及世界7500家供应商建立密切又灵活的关系网F专业化：每家都具备很强的专业化生产和分销能力F供应商管理：对供应商了解深刻F信息：实时交换信息，跨公司的流程能实现无缝运作F确定和跟踪流程关键接点，确保生产进度F明确交换哪些信息，确保信息输入详尽、正确&产生强烈的吸引力产生强烈的吸引力F经济利益F技能与业绩的提高F把握市场需求变化趋势q制定分包商资格要求和资格审查程序q寻找合适的分包商q制定沟通协调标准q安排流程运作q对最终产品负

9、责q绩效反馈第9页职能分配不合理，横向弱化组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率题，以提高组织运行效率员工积极性低岗位职责界定不合理项目管理职能不全制度化建设不足计划管理接口管理客户需求管理专业分工过细，管理幅度过大人员结构与战略不匹配部门本位主义与小团体意识进度拖期严重市场反应迟缓沟通协调内耗整体运作效率低传统的组织构架不适应业务运作和企业长远发展人员配置不合理个体组织业务流程非客户导向第10页同时，还应考虑行业同时，还应考虑行业/公司特点，权衡职能专业化与业务公司特点，权衡职能专业化与业务流程整合度流程整合度技

10、术变化率技术变化率q基本技术变化率？低市场变化率市场变化率q客户价值变化？中流程活动包流程活动包内部依存度内部依存度q活动包稳定？q相互依存度？中度依存度高职能专业化程度职能专业化程度流程整合程度流程整合程度横向组织横向组织流程团队流程团队项目团队项目团队流程协调流程协调等级制组织等级制组织专业化与流程整合专业化与流程整合决策要素决策要素武汉院适合选择以武汉院适合选择以流程导向的组织构架流程导向的组织构架现状组织构架调整方向第11页中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型工程公司，成为全球最大的工程公司，成为全球最大的225家工程承包商之

11、一家工程承包商之一年份重大事件1979年参加全国首批企业化收费试点主动按照国际通行的模式开始设计体制、程序和方法的改革提出了与国际接轨、向国际工程公司的发展目标1984年由设计院改组为中国寰球化学工程公司，为建设项目提供全过程服务1988年襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的人员培训合同，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才1992年在全国设计行业中首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展1994年1994年在国外设立了第一个办事处1995年通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC总承包项目相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点1998年（ENR）全球最大的 22

12、5家工程承包商（列191）200家设计公司（列194）1999年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列161）200家设计公司（列162）2000年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列159）200家设计公司（列142）2002年更名为中国寰球工程公司第12页总裁专家委员会顾问委员会高级副总裁办公室人力资源部企业发展部审计部行管部计划财务部副总裁经营部国际事业部咨询部报价和合同部信息中心质量管理部档案室技术部高级副总裁电控室设备室管道室土建室高级副总裁项目管理部工艺系统室采购部施工部费控部标准编辑中心搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织

13、结构q项目管理能力强项目管理能力强寰球除了设立项目管理部以外，专门设立了采购部、施工部和费控部，专门配合工程总承包项目中的采购和施工管理，以及成本控制和经济指标核算工作每个项目实现单独成本核算，经济指标的实现和项目组奖金挂钩q专业科室数量少专业科室数量少每一个专业科室包括了几个专业，相类似的专业合并到一个专业科室内部，减少了专业科室之间的协调成本，比如寰球的工艺系统室包括了化工工艺系统的所有专业第13页人员调配专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的计划对专业科室的输出文件进行技术把关，采用三级审核：设计人自审、校核和审核每一个专业科室具体的技术开发工作由专业科室自己完成，发生的费

14、用一部分由公司拨费用，另外一部分由技术开发获得的奖金（由公司外部获得）专业科室根据技术人员的能力为其定级，负责专业技术人员能力的评定和等级的调整对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）人才培养技术把关技术开发第14页经营部门拿到项目专业科室进一步将任务分配到设计人项目管理部从部内选人或者从专业科室选人，组成项目组项目组将任务分配到专业科室工作包分解项目经理全面负责项目的运作和协调工作专业科室完成设计任务总结工作包的分解是项目管理的关键步骤，寰球成立了公司核算小组来确定工作包的工时项目经理全面负责项目内部的运作，是公司和客户沟通的唯一通道，避免了多

15、个信息流的多个渠道项目管理已接近国际通行模式项目管理已接近国际通行模式第15页组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系织体系与战略相匹配与战略相匹配培育资源能力培育资源能力培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工程公司的战略转变项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程发挥协同效益发挥协同效益激发个人潜力激发个人潜力以项目为导向，横向整合，发挥武汉院整体协同作战实力适度

16、分权，激励优秀人才发挥主动性和潜力重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展面向市场面向市场聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度平衡项目运作平衡项目运作和专业化发展和专业化发展兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要平稳过渡平稳过渡组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动第16页同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破能力有

17、所突破q管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破武汉院目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神q人员意识的突破必须突破武汉院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场意识q管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高第17页新组织模式特点（新组织模式特点（1）：）： 部门适度合并，减少横向跨度部门适度合并，减少横向跨度院办企划部人力部计划财务部科质部国内 营销部国外 营销部工程管理部总工办法律事务监察室经济室炼铁室炼钢室轧钢室设备室自动化室电力室动力室建

18、筑室结构室给排环保通风室总图室文印公司信息中心翻译公司档案室院长书记宣传部工会团委副院长总工薪酬 委员会顾问 委员会q便于互相创造工作条件q有利于面向市场，独立运作q必须分工明确q有利于专业化发展：整体技术水平和设计质量的提高q有利于充分发挥个人特长第18页新组织模式特点（新组织模式特点（2）：强化项目管理，培养武汉院组织）：强化项目管理，培养武汉院组织能力，发挥武汉院整体协同作战实力和对外整合能力能力，发挥武汉院整体协同作战实力和对外整合能力项目前期和项目前期和整体控制整体控制急需强化的项目管理职能急需强化的项目管理职能有待明确责任人有待明确责任人项目运作的项目运作的各个环节各个环节制度建设

19、制度建设人才培养人才培养向项目组下达进度和费用目标核定项目组和专业科室的工作量项目管理中各层次的计划配合营销完成技术附件和谈判任务分解和设计进度控制经济指标的核算技术和人员协调设计、施工和采购的配合外委分包的控制新技术的开发和管理工程项目的管理程序和标准 人员协调 外委分包的控制 基础数据的积累和管理 供应商的管理 质量控制 新技术的开发和管理 项目经理和开车经理的培养 选派项目、设计和控制经理 设计人员的整体调度设计人员的整体调度 采购工作的标准化 施工现场管理 开车服务 项目中进度、质量和成本的控制 项目经理、控制经理、施工和开车经理的培养第19页q作为知识组织，武汉院规模大，领导和管理这

20、样的企业难度大。在知识环境中，管理难于表达的知识自然地会限制营运单位的规模4工业设计公司IDEO在全球拥有300余名专业人士，拥有总共10个办事处（仅在旧金山BAY地区就有四个办事处），目的就在于每个办事处的人员不超过50人4瑞典软件咨询公司WM-数据雇佣3800人，但同时规定每个单元不允许有超过50名雇员q以前的武汉院：是一个的等级制企业特点：缺乏创业精神，凸显武汉院的中心地位，表现在业务关系僵硬，业务增长的机会会被错过，紧迫的决定会迟迟做不出来旷日持久的审批和谋求一致的过程压制了积极性业绩很难衡量，个人的责任心很薄弱q未来的武汉院：是一个联合体特点：内部和外部都实行放权；下属单位作出的决定

21、往往要先于或强烈地影响到最高管理层的决定；多种模式并存q等级模式：需要严密控制q市场模式：推向市场，成立合资企业和参加各种联盟q网络模式：把非核心业务，甚至有些通常被认为是核心部分的业务外包出去组织协调激发个人创业精神层级模式市场模式网络模式新组织模式特点（新组织模式特点（3）：适度授权，激发创业精神，充分）：适度授权，激发创业精神，充分发挥优秀人才的潜力、主动精神和技能水平发挥优秀人才的潜力、主动精神和技能水平第20页在适度授权的同时，在适度授权的同时，实施差异化管理，可以提升市场反实施差异化管理，可以提升市场反应能力，减少管理幅度应能力，减少管理幅度第一层面第一层面现有核心业务第二层面第二

22、层面开展新兴业务第三层面第三层面开创未来业务机会衡量标准衡量标准 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方向的价值关键因素关键因素 集中于业绩 营造创业环境 未来业务中的地位员工员工 业务维持者 建立业务者 思考者与探索者能力能力 自身拥有完整的能力基础 可以整合或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为和具体工作为主价值价值时间时间第一层面第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面第二层面开展新兴业务第三层面第三层面开创未来业务机会F 市场反应能力提高市场反应能力提高A类事业部拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高

23、了解决客户问题、打击竞争对手的能力F 减少管理幅度减少管理幅度对于A类事业部主要以监控和防范风险为主，对于B类事业部主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务F 决策贴近市场决策贴近市场事业部拥有较大的自主权，完全可以根据具体客户的特点来快速决策和运作F 培养内部竞争氛围培养内部竞争氛围事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部总经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强忧患意识F 减少管理风险减少管理风险在达到放权目的的同时，放权的域范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，可以逐步摸索经验第21页模式选择（模式选择（1）：模拟事业部制）：模拟事业部制经营层事业部1事业部2事业部3专业

24、组1专业组2专业组3专业组4核算组工程组大项目部营销部大项目部q负责院里设计项目和总承包项目全过程管理q协调事业部之间接口管理，针对每一项目流程里程碑的规范要求进行管理营销部q负责院里市场开拓和经营工作q负责事业部之间市场营销工作的管理和协调事业部q对内作为生产单元，保证院里项目工作包的保质保量完成q逐渐面对市场，开拓业务，增强市场竞争能力q事业部内部业务建设和人才培养说明说明q考虑企业规模大，但运作连续性强，暂时很难将它们截然分开成几个独立的事业部q模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”q事业部之间的经济核算，只能依据武汉院内部的价格，也就是说这些运

25、作单位没有自己独立的外部市场第22页模式选择（模式选择（2）：有限事业部制）：有限事业部制公用室电控室土建室事业部具有独立的营销、财务职能，可以单独到外面揽业务项目管理部跨事业部的项目的营销与项目管理，定位于大客户除事业部为主体项目的项目管理营销部市场研究全院营销平衡除事业部为主体项目的营销计划财务部全院财务管理，对事业部放权营销部计划财务部炼钢事业部炼铁事业部轧钢事业部项目管理部优点缺点q综合实力得以保留q适当分权有助于创业精神的发挥q使决策速度、准确度提高q以主体专业成立事业部可以巩固竞争优势q多头营销q因成立事业部，部分机构设置有重复的嫌疑，人员较原来分散，调配难度加大第23页F事业部能

26、吸收中小企业的灵活、有创新精神、高效的优点，调动各运作单位的积极性F解决武汉院规模大不易管理的问题：高层管理人员将部分权力分给运作单位，减少行政事务，从而把精力集中到战略问题上来F部门内活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性F事业部逐渐面对市场，专业发展上更能贴近市场的需求，有利于个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥F利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩F易适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于增强院整体的经济实力、抗风险能力和作强作大F从长远看，随着武汉院项目管理能力的加强，事业部能很好地平衡创业精神和市场反应的需求与规模经济，是武汉院可持续发展的关键

27、一步分权的事业部制有较好的激励作用，利于武汉院长期发分权的事业部制有较好的激励作用，利于武汉院长期发展，但也存在其固有的缺陷，操作不好可能会削弱武汉展，但也存在其固有的缺陷，操作不好可能会削弱武汉院的整体运作能力院的整体运作能力F需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到F各运作单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷，分化可能更严重，本位主义意识进一步加强，协调的难度可能加大，运作不好可能会损害院大项目的整体运作能力和市场反应能力F对总部的各职能部门，例如人事、财务等，事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的共享，造成机构臃肿和冗员

28、F每一个运作分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制F院与各事业部目标难以统一，如事业部可能会把过多的精力放在开拓外部市场，对院里的项目不能保证完成；院新技术开发目标和事业部的目标有可能不一致，而且对跨事业部的新技术开发需要过多的协调F不易为各事业部明确任务，造成考核上的困难，在事业部之间容易产生不公平的现象，反而损伤积极性第24页并对武汉院的管理能力和控制机制提出更高的要求并对武汉院的管理能力和控制机制提出更高的要求建议建议q增强跨事业部的项目管理能力q要求各个职能部门定位清晰q职能发挥有相应政策保证q具有一批协调能力强的项目经理q采取有效的控制手段成为关键：建立对事业部的控制、平

29、衡和协调机制，确定合理的授权和责任q建立事业部的核算机制，保证事业部之间公平合理的利益分配q初期可以通过工时定额委员会确定工作量q同时几类数据，建立项目定额数据库，科学、公平合理的确定工作量q建立事业部发展机制，模拟事业部一旦在市场上发展成熟，可以向事业部甚至子公司的方向发展，确保创业精神和积极性的不断发挥q对全院的综合实力有重大意义的新技术由院里统一协调开发，统一经费安排q对事业部内部的技术革新给予合理的授权第25页模拟事业部制是在适度分权的情况下对事业部制的固有模拟事业部制是在适度分权的情况下对事业部制的固有弊端进行改进的一种模式弊端进行改进的一种模式q事业部制固有弊端事业部制固有弊端q内

30、部冗员q效率低下、客户不满意q各自为政q模拟事业部制模拟事业部制q共享服务，发挥规模效应q人力资源管理q财务管理q统一面向客户，项目导向q大项目运作q大客户q统一必要的管理原则标准q业务流程标准化q制度来保障共同目标导向q考核体系设计q行业行业/ /企业特点企业特点q流程跨越多个部门，相互依存度高q单体市场竞争力有限q矩阵结构固有弊端矩阵结构固有弊端q责任炯异、目标不一第26页有效分权要求武汉院明确有效分权要求武汉院明确规定公司总部与规定公司总部与事业部事业部之间的之间的相互关系相互关系，其中心思想是，其中心思想是“两集中、一分散两集中、一分散”子公司子公司事业部事业部模拟模拟事业部事业部职能

31、制职能制法法律律独立法人独立法人对外签订合同对外签订合同？权权力力内部：管理权内部：管理权 人权人权 财权财权对外：采购对外：采购？ 营销营销？责责任任投资中心利润中心利润中心成本中心核核算算统一核算统负盈亏统一核算自计盈亏统一核算自计盈亏独立核算自负盈亏第27页事业部权限划分事业部权限划分业务自主权业务自主权权力权力建议给予的权限建议给予的权限事业部业务战略事业部制定，院里批准，与院战略统一市场开拓武钢等大客户由院里营销部协调，统一对外其它小客户事业部有自主权，但必须向院营销部提前申报签订合同委托事业部代理签订合同供应商管理供应商管理规范化：院统一分包商的认证资格要求，事业部可发展分包商项目

32、独立运作设计外委事业部可选择分包商（报院审批？）施工外包院里项目院统一管理，事业部项目事业部管理，报院项目管理部备案设备采购项目质量控制事业部内部项目经理（可委托设计经理等）项目后评价事业部完成，报院项目管理部备案第28页事业部权限划分事业部权限划分财务自主权财务自主权权力权力建议给予的权限建议给予的权限q事业部财务人员任命不设置q年度财务预算制订院统一制定，事业部参与q院内转移价格的制定院统一制定参考标准，事业部参与，提出建议和反馈q院管理费的摊销院统一制定，事业部参与，提出建议和反馈q年度决算院计划财务部统一核算q利润分成计划年前事业部与院共同协商q融投资事业部没有融投资权，院统一融投资q

33、现金管理收支两条线，对事业部采取备用金制度q固定资产购置设定金额权限，有院计划财务部门统一支付q事业部高层管理人员的激励计划院制定统一规则第29页事业部权限划分事业部权限划分人事人事自主权自主权权力权力建议给予的权限建议给予的权限q招聘和任免权q事业部高层管理人员院里统一任免q事业部中层管理人员事业部提出意见，院批准后执行q事业部高级技术人员事业部提出意见，院里统一聘任q事业部中级及以下技术人员事业部提出意见，委托人力资源部执行，在人力资源部备案q事业部普通管理人员q事业部内人员薪酬院统一制定方案q事业部内人员考核院制订考核办法，事业部考核q培训院人力资源部统一归口管理第30页ABB跨越层级结

34、构的项目运作模式跨越层级结构的项目运作模式q组织结构特点组织结构特点qABB电机工程集团一直以其分权结构而闻名。拥有许多连结在一个精简企业总部之下的准自治型事业部q分两个层次來管理：基层是一些稳固的事业部，负责主导公司例行事務；位于基层之上的则是那些机动性的机会型單位，负责整合底下各事业部的专长，以因应各特别项目的需求q发展能灵活应用的世界级资源发展能灵活应用的世界级资源q资源中心的思考方式： 服务q资源转移定价系统q人员招聘、培训q业绩评估q获取资源获取资源q双赢q回报q项目优化q互通信息q制定规则通用密碼q用项目的远景來吸引团队q通力合作通力合作q领导公司的政策方針q成立常設的项目型组织q

35、项目经理拥有较高的地位q授权项目经理评估外借人員的工作表现和绩效支持支持第31页武汉院整体组织机构图武汉院整体组织机构图党组会议 / 总裁办公会总裁薪酬委员会薪酬委员会 顾问委员会顾问委员会 总裁工作会总裁办公室人力资源部战略发展部计划财务部信息中心科技质量部档案室副总裁市场营销部国际事业部炼铁事业部炼铁事业部炼钢事业部炼钢事业部轧钢事业部轧钢事业部土建事业部土建事业部公用事业部公用事业部电控事业部电控事业部动力事业部动力事业部副总裁项目管理部采购部费控部副总裁副总裁副总裁监察审计部党群工作部技术咨询委员会设计部设计部第32页最高决策体系由党组会议最高决策体系由党组会议/ /总裁办公会、总裁、

36、总裁工作总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总裁，以及两个非常设的咨询委员会组成会、副总裁，以及两个非常设的咨询委员会组成 党组会议党组会议/ /总裁办公会总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总裁工作会总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定 公司实行总裁负责制总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定 薪酬委员会薪酬委员会负

37、责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会顾问委员会负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议最高决策体系最高决策体系总裁工作会总裁工作会副总裁层副总裁层薪酬委员会薪酬委员会顾问委员会顾问委员会总裁总裁党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会第33页党组会议党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策总裁办公会负责公司重大事项的决策决策内容：决策内容： 公司发展战略 公司重大改革方案 项目投入和退出原则 公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 重要的人事安排* * 重大项目投入和退出方案 经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案 利润分配和亏损弥补方案 公司增资或减资的方案 公司内部管理机构的设置

38、 考核、薪酬和激励的政策原则 公司的基本管理制度决策机制决策机制 党组会议实行民主集中制 总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会 最高决策机构最高决策机构最高决策体系最高决策体系参与成员参与成员 党组书记 / 公司总裁负责 党组成员、总裁和副总裁组成 党组秘书 / 总裁办公室主任组织会议 根据事项，指定列席人员总裁工作会副总裁层薪酬委员会顾问委员会总裁党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会第34页总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定 日常经营工作的最高管理机构，负责支持和执行党组会议和

39、总裁办公会的决策主要职责包括：主要职责包括： 拟定和执行公司发展战略 拟定和执行公司重大改革方案 拟定和落实实施重大项目的投入和退出方案 拟定和落实年度经营计划(预算)和年度财务预算方案 执行公司合并、分立、解散、变更公司形式的方案 落实重要的人事安排 执行利润分配和亏损弥补方案 执行公司增资或减资的方案 制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案 拟定和落实公司内部管理机构设置方案 组织拟订公司的基本管理制度 制定公司的具体规章 决定日常经营活动的其他重要事项总裁工作会总裁工作会 最高管理机构最高管理机构最高决策体系最高决策体系参与成员参与成员公司总裁或委托副总裁负责由总裁、副总裁和有关部门、事业

40、部总经理组成必要时，相关人员列席决策机制决策机制总裁负责制总裁工作会总裁工作会副总裁层薪酬委员会顾问委员会总裁党组会议 / 总裁办公会第35页在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议的建议作用和职能：作用和职能： 根据市场水平，即时对武汉院薪酬政策提出建议，以保持武汉院在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才 对公司整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等 对公司决策层的薪酬方案提出建议工作规范：工作规范： 会议每年召开一次 会议应提前一定时间（如：十天）通

41、知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁薪酬委员会薪酬委员会 专业性咨询委员会专业性咨询委员会最高决策体系最高决策体系成员组成：成员组成：负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问可邀请顾问委员会成员参加组织管理：组织管理：分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部专家总裁工作会副总裁层薪酬委员会顾问委员会总裁党组会议 / 总裁办公会第36页在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展的建议的建

42、议作用和职能：作用和职能： 对公司整体发展提出意见 对公司拓展新的领域提供建议工作规范：工作规范： 在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见，无固定会议要求 由战略发展部总结专家意见，提交总裁成员组成：成员组成： 经济学家、知名行业专家组织管理：组织管理： 由总裁负责召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家顾问委员会顾问委员会 咨询委员会咨询委员会最高决策体系最高决策体系总裁工作会副总裁层薪酬委员会顾问委员会总裁党组会议 / 总裁办公会第37页总裁办公室总裁办公室增加法律事务和增加法律事务和内部信息系统管理的职能内部信息系统管理的职能主任文秘2外事1 保卫1后勤行政管理1副主任岗位设置建议徐东

43、区管理1建议把法律事务和信息中心的职能并入院办公室网络中心职能重点应加强信息系统建设以促进管理，软件、硬件维护等应弱化，这方面可以外包建议把党办相关职能划入党群工作部门总务包括后勤及保卫职能党办相关职能兼主任文秘2外事1 总务2副主任1徐东区管理1法律事务1网管2综合2信息中心主任1第38页建议总裁办公室的工作职责建议总裁办公室的工作职责q信息系统规划、建设和管理信息系统规划、建设和管理q内联网的信息收集与更新q网络建设和维护，相关技术解决方案的外包qIT技术支持q技术装备的管理、使用、维护、配置和调配q外事管理外事管理q完善外事管理制度q负责办理出国人员的相关手继，对申请人员进行政审，对出国

44、人员进行相关教育q组织外商来院技术交流工作q法律事务法律事务q参加对外合同有关条款的谈判、起草和审查工作，负责处理合同中有关法律事务，监督有关部门制订有关合同的管理办法，并对合同的管理和执行工作进行督促检查q参与企业的合并、分立、破产、重组、投资、租赁、资产转让、招投标等涉及企业重要权益的经济活动，处理其中的有关法律事务q受企业法定代表人的委托代理企业的诉讼和非诉讼活动q开展与企业生产经营有关的法律咨询和法律服务、法律宣传活动q文秘、公关文秘、公关总裁和副总裁日常公务活动的安排负责起草公司报告和文件，批转各种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、督办负责院各种的会议的准备，做好会议记录和撰

45、写会议决议或纪要协调公司各部门及下属单位之间的关系负责院对外公共关系，与政府、及上、下级相关单位保持良好关系，负责院重要客人的接待工作负责负责院印鉴的使用管理，负责安排院领导用车及车辆的维护保养 负责院的保密教育工作负责来信、来访的处理和接待。q总务总务负责院办公区域的安全保卫、防火及经济警察的管理工作负责处理院属房地产事宜，负责院基建计划及管理事宜负责院固定资产的管理工作负责一些临时性行政事务的组织工作，如防汛救灾、献血等负责院计划生育工作协助相关部门负责院医政管理工作第39页新组织中人力资源部的职能需显著增强新组织中人力资源部的职能需显著增强部长人力资源开发人力资源配置薪酬保险福利副部长2

46、岗位设置建议2人部长人力资源开发1人事行政1薪酬福利1绩效管理1从管理幅度角度看，设两个副部长不合适，建议不设绩效考核是一个非常重要的职能，应突出建议补充员工与公司沟通，员工投诉处理职能原组织部的功能转移到党群工作部门建议的人力资源部职责建议的人力资源部职责部门职责：部门职责：负责制定完善公司人力资源政策，以及公司的劳动、人事、分配制度改革方案负责组织机构及岗位的设计、评价和改善工作，健全内部管理制度负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作负责制定符合公司发展战略的人力资源战略规划，制定公司的培训及职业生涯发展制度，并组织实施密切和全公司员工的沟通，合理进行人事调配，并即时修正人

47、力资源政策和制度，以保证人力资源处于良好状态，使优秀人才能得以发挥优势、并获得相应的报酬和待遇负责员工招聘、聘任、岗位变动的管理工作，建立和维护员工档案负责制定员工绩效考核的标准和制度，并定期组织绩效考核、并对绩效考核结果进行分析负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 制定及完善公司内部的职称评聘体系负责组织公司员工的职称评定工作和社会保障工作第41页人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六人力规划、招聘、培训、行政

48、、薪资福利及绩效考核六大块协同完成大块协同完成人力资源部组织架构人力资源部组织架构人力资源部行政副总总经理人力资源规划人事行政培训招聘薪资福利绩效考核企业人力资源部按照各管理功能的性质不同企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，设置五个岗位，设置五个岗位: :n人力资源开发人力资源开发人力规划人力规划根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；招聘招聘则根据人力配置规划进行相应的人才引进；培训培训负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；n薪资管理岗位薪资管理岗位负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放；n绩效考核岗位绩效考核岗位负责人员的

49、绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度n人事行政岗位人事行政岗位负责员工档案管理，员工劳动关系管理第42页实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业未来业务发展的需要架构较适合企业未来业务发展的需要人力资源组织架构设计说明人力资源组织架构设计说明n共享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益n现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要

50、是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务n最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位n同时我们强调人力资源部门

51、在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”,具体的确定招聘培训需求,执行人员筛选,确定录用都是由业务部门负责,由人力资源部门进行审核把关第43页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法人力资源规划人力资源规划q 制定岗位编制计划-整体战略目标分析-现有岗位分析-组织结构设计-岗位设置-岗位描述-岗位资格要求描述q 制定人员配制计划-每个岗位人员数量-人员岗位变动-岗位人员空缺情况q 预测人员需求-岗位名称/工作类别-人员数量-希望到岗时间-技能要求管理流程：-人力资源规划流程管理文件:公司组织架构图岗位描述公司人员数量与素质构成组织目标所需的管理人员数量和层次分列表现有人

52、力资源状况及未来在流动、退休、淘汰、升职及其相关方向的发展变化情况培训计划书招聘政策绩效考评政策薪酬和福利政策激励政策职业生涯规划政策员工管理政策人力资源部年度计划预算公司人力资源年度费用预算（续）人力资源规划人力资源规划第44页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法人力资源规划人力资源规划q 确定人员供给计划-劳动力过去的人数、组织结构构成及人员流动、年龄变化等分析-人员供给方式（内部竞聘/外部招聘）-人员内部流动政策-人员外部流动政策-人员获取途径-人员获取实施计划q 制定培训计划-培训政策- 培训需求- 培训内容-培训形式-培训考核q 制定人力资源管理政策调整计划-调整原因、调整步骤、

53、调整范围q 编写人力资源部成本/费用预算-公司人力资源成本预算-招聘费用预算-培训费用预算-薪酬福利成本比例构成规划管理文件:-招聘预算费用清单/期间-招聘预算费用清单/期间-薪资预算费用清单/期间人力资源规划（续）人力资源规划（续）第45页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法行政行政q 员工劳动关系管理 -员工沟通-劳动合同管理-员工档案更新q 离职管理- 人员调整分析- 员工离职手续办理- 员工沟通- 员工档案更新q 人才档案维护-人员调整分析-员工离职手续办理- 员工沟通- 员工档案更新（晋升/降职/离职/内部调动）管理流程:内部调动管理流程离职管理流程管理文件：-员工劳动关系管理条

54、例-员工离职管理条例-离职交接清单-员工离职情况调查表行政行政第46页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法招聘招聘q 劳工市场信息收集q 制定人员招聘计划-明确人力资源需求-对时间、成本和人员地估算-内、外部信息分析-挑选和培训招聘人员-确定招聘地范围和渠道q 展示公司形象、编写招聘广告-统一公司对外形象演示版本-通过招聘广告、组织招聘活动进行公司形象宣传q 招聘过程管理- 发布招聘信息- 应聘者受理-初步筛选-面视管理人员权限规范- 初步面视- 招聘评估反馈- 人才库记录管理流程:年度人员需求计划流程内部竞聘流程外部招聘流程管理文件:招聘行为规范员工录用标准劳动合同报到管理制度试用期管理

55、制度招聘评估表录用清单公司形象演示版本招聘招聘第47页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法招聘招聘q 录用管理劳动合同报到到岗培训q 试用期管理- 试用期培训- 试用期考核-转正或解除合同q 人才库维护-人员档案审查与筛选-人员档案记录-人员档案分析q 内部竞聘/调动管理 公司缺职分析 发布内部竞聘消息 绩效考核结果分析- 人员档案整理- 人员离岗到岗交接手续- 薪资调整招聘（续）招聘（续）第48页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法培训培训q 员工技能评估岗位技能要求技能评估实施(实际具备情况,要求之间的差距)技能评估结果与培训挂钩q 职业生涯规划-制定职业生涯发展规划指南-员工规划

56、职业生涯规划-员工档案更新q 员工到岗培训-员工到岗资质的分析-员工培训课程选择- 培训执行跟踪- 培训考核-培训反馈q 培训课程档案管理课程添加/调整需求课程审批课程档案建立管理流程:年度人员需求计划员工技能评估流程职业生涯规划流程内部竞聘流程外部招聘流程内部调动管理流程培训计划执行流程- 临时培训执行流程管理文件：-职业生涯规划指南-员工培训协议-公司培训制度-培训评估制度-培训反馈表培训培训第49页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法培训培训q 年度培训计划制定收集内部员工培训申请并汇总负责制定公司年度培训的行动计划、预算及成本效益分析 培训出差标准制定q 企业文化- 企业文化建设-

57、企业文化传播q 管理培训-管理课程选择-联系外部培训机构- 配合在职管理人员筛选- 评估培训结果-人才库更新q 专业培训-专业技能课程选择-联系外部培训机构- 配合专业岗位人员筛选- 评估培训结果- 人才库更新培训（续）培训（续）第50页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法绩效考核绩效考核q 参与绩效考核体系的设计及调整绩效考核指标提供绩效考核指标计算标准的建议数据收集方法(时间,提供方,提供方式)q 组织绩效考核管理执行数据收集与指标计算制定相应行动方案根据执行结果，对组织绩效考核指标的制定/调整提出建议根据执行结果，对指标计算方法/工具的制定/调整提出建议q 参与人员绩效考核体系的设计

58、及调整人员绩效考核指标提供人员绩效考核指标计算标准的建议数据收集方法(时间,提供方,提供方式)管理流程:绩效考核体系设计及调整流程组织绩效考核考核流程人员绩效考核考核流程晋升/降职/辞退管理流程管理文件:组织绩效考核考核体系人员绩效考核考核体系组织绩效考核评估统计表人员绩效考核评估统计表-员工任免管理条例-员工满意度调查问卷-奖惩制度规范绩效考核绩效考核第51页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法绩效考核绩效考核q 员工绩效考核管理执行数据收集与指标计算人员绩效考核考核结果与薪资体系挂钩,与员工的晋升,降职,淘汰挂钩，并与培训挂钩根据执行结果，对人员绩效考核指标的制定/调整提出建议根据执行

59、结果，对指标计算方法/工具的制定/调整提出建议q 开展年度员工满意度调查-员工满意度调查问卷设计-问卷发放、细则说明-问卷回收、数据分析q 晋升/降职/辞退管理- 人员调整分析- 员工任免审批/任命- 员工沟通- 内部调动交接- 员工档案更新绩效考核（续）绩效考核（续）第52页岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法薪资福利薪资福利q 市场调查q 岗位评估q 考勤管理q 薪资规划建立/评估/调整职级职等制度建立/评估/调整薪资体系薪资体系的生效与实施q 薪资管理-薪资计算-薪资发放q 退休金/养老金管理-退休金/养老金计算-退休金/养老金发放q 税金管理q 薪酬奖励方案实施细则管理固定收入(工

60、资,福利)变动收入/奖励(月度,季度,年度奖金)变动收入/长期激励(期权等)管理流程:薪资规划流程管理文件考勤制度固定工资发放制度员工福利制度奖金发放制度(月度,季度,年度奖金)长期激励制度职级职灯表新进员工薪资结构表薪资值点表薪资福利薪资福利第53页新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的分析支持分析支持部长实体管理（兼）发展策划1岗位设置建议战略发展部只有两人非常精简，现有职能应强化，建议扩编1人。部长实体管理1发展策划1第54页建议的战略发展部职责建议的战略发展部职责q发展战略研究发展战略研究q协助总裁制订公司发展战略，起草公司战略