GT战略规划与管理体系设计咨询项目1

1、用心、精心、决心、匠心项目概况:GT有限责任公司原是某省财政厅下属企业，现转到国资委下，从半事业半企业完全转变为企业，自主经营，自负盈亏。2006年，GT的总资产为7亿元，主营业务收入1400万。（一）GT的战略规划：工作内容：明确GT今后的战略定位；确定 GT未来3-5年的战略规划和主要措施；明确 GT的主要 经营模式和投资模式，以及完成转变的方法和路径；在新的规划和运作模式下，GT需要的资源和能力；在此基础上，对可能的投资领域做出初步分析和判断。工作成果：公司战略发展规划（PPT/Word）（二）GT的管控模式：工作内容：公司组织模式设计，集团公司/投资公司核心部门的组织构架；公司各部门的

2、权责与职 能划分。工作成果：公司组织模式设计方案（Word）客户关键问题：国有投资公司主要是由国有大型企业集团和由政府组建的国家政策性投资机构两个途径演 化而来。国有大型企业集团，一般具有很强的行业属性，是行业的排头兵，其资产规模庞大， 占全部集团资产总额90姒上，而且集中于国民经济发展的支柱行业，目的在于推动科技进步，提高企业的国际竞争力。国家政策性投资机构，依据国家经济发展战略，产业政策，区域经济呕心沥血整理wordl用心、精心、决心、匠心发展规划而设立，以投资方式对某些重要或关键行业控股或参股，受国家委托管理或处置投资项目，目的在于发展国民经济、优化产业结构和资源配置。多年以来，一系列的

3、政策法规持续推动着国有资产管理体制的改革，同时也促进了国有投 资公司不断的完善和发展。1993年“三中全会”，提出“建立现代企业制度是国有企业改革方向”，“政企分开”等要求；1997年“十五大”，提出国有企业改革要“抓大放小”，“有所为，有所不为"，深 化“国有经济战略性调整”；1999年“四中全会”，号召“培育强大和有竞争力的大型国有 企业和企业集团”。使它们成为“国民经济的支柱和国际竞争的力量”；2001年“十五计划”，要求“发展拥有知名品牌，自主知识产权以及明确划分和强有力核心业务的大型国有公 司和企业集团”；2002年“十六大”，提出“中央政府和省市（地）两级政府设立国有资产

4、 管理机构，专司国有资产的管理包括运营和监督。在总结实践经验的基础上， 继续探索有效的国有资产经营体制和方式 ” ；2004年“国务院关于投资体制改革的决定”出台，提出“充 分发挥市场资源配置的作用， 政企业分开，减少干预；确立企业投资主体地位，政府通过发展 规划、产业政策引导社会投资，提高投资决策的效率和效果”。新型国有资产管理体制的建立，要求在实施国有资产有效监管的同时，开展国有经济运营， 国有投资公司自身的责任、 定位和作用更加明确。国有投资公司的投资领域重点集中于关乎国 家安全、国计民生的基础性、非充分竞争，带有垄断性质的行业。其核心投资领域主要包括： 石油、电力、煤炭等能源行业，公路

5、建设、港口建设、桥梁建设等基础行业，重化工、石化等 化工行业，自来水、城市燃气、垃圾处理等市政设施行业，以及高科技、化肥、汽车等其他行 业。呕心沥血整理word2用心、精心、决心、匠心据中国投资协会国有投资公司专业委员会的资料显示，72家国有投资公司中已经有 18家公司资产已经超过百亿，发展迅猛。其中，国家开发投资公司和上海久事投资公司的资产已在700亿元以上。正略钧策解决方案：首先，项目组对贵州省重点发展领域调研，深入分析主要的行业发展的基本情况及主要投资机会，得出如下的结论：1 .贵州省是我国重要的资源大省， 近一阶段随着经济的快速发展， 省内投资机会众多， 且短期、中期、长期均有回报可观

6、的投资项目；2 .贵州矿产资源丰富，投资机会较多，且行业面临整合的需求；有色金属深加工领域， 受到贵州省政府的大力扶持，具有很好的投资前景；3 .房地产行业，虽受国家宏观调控政策影响，但由于贵阳市在省内的特殊地位，未来 仍保持较平稳发展态势；旅游景区的开发及配套设施建设是贵州省投资热点领域；4 .高新技术行业是贵州省重点扶持的行业，主要依托省内的几大科技园区，呈集群发展态势，有极大的资金需求，但需审慎寻找合适的投资机会；5 .交通基础设施建设是贵州未来重点发展领域，但资金需求量巨大，投 资回报期长；水电火电项目受国家宏观政策影响较大，且有较高的进入壁垒；6 . GT应参照政府相关的扶持政策，将

7、自身的资源能力优势与贵州省特有 的投资机会相结合，确定自身的主要投资方向。其次，项目组从GT的发展现状、管理模式以及资源能力等三方面，对GT的内部资源能力及管理水平进行评估，得出以下结论：1 . GT现有的业务分布较为分散，缺乏核心主营业务，没有建立企业的核 心竞争力；且各投资项目及下属子公司规模较小，难以形成整体业务优势。主要问题集中于：呕心沥血整理word3用心、精心、决心、匠心2 .战略及战略管理：缺乏明确的企业定位，缺乏明确的战略发展目标， 以及相应的实施步骤及监控过程；公司战略管理的能力有待培养，以便为公司的业务发展提供 支撑。3 .组织结构：GT现行的管控模式和组织架构不利于发挥企

8、业的整体资源 优势，也难以发挥公司整体管理协调和内部控制。4 .价值链管理：GT业务组合亟待调整；项目选择方向、标准不明，需提高 资源配置能力、资本运营能力、投资管理能力，建立合适退出机制和寻找退出渠道。5 .风险控制：GT未建立起有效的风险控制体系；风险控制主体不明，各相关部门缺乏及时有效的沟通，风险控制执行效果难以保证。而且，随着GT公司外部环境的变化，公司也要做出相应的发展战略。这其中，外部环境的 变化主要体现在：国资委监管，要求经营业绩指标；投融资体系逐步健全，投融资机构发展迅速，但贵州省内发展较慢；省属国资委监管企业面临整合趋势；贵州省内优势产业发展前景极佳，但缺乏相应资金支撑。根据

9、这样的外部环境变化，GT公司也同样应该思考这样的问题：公司的定位是否合适？公司的业务组合是否需要梳理？是否具备科学合理的战略目标？公司 的管控体系是否合理？另外，通过借鉴标杆企业苏创集团的成功经验，为GT的战略制定做出相应的参考。苏州创业集团（简称“苏创集团”）成立于2001年，目前已经成为国内著名创业投资公司， 它的发展经历了摸索期、成长期、飞跃期三个阶段。摸索期（2001-2003年）：由苏州高新技术产业园区牵头，联合园区所属多家企业共同投资成立“中新创业投资有限公司”， 注册资本2.5亿元；公司定位为苏州高新 园区高科技产业发展投融资平台；投资方向依托园区重点发展的IT、IC、电子制造、

10、软件等产业。呕心沥血整理word4用心、精心、决心、匠心成长期（2003-2007年）：通过和台湾怡和、以色列INFINITY等国际著名创业投资公司的合作，逐步理清公司的发展思路， 打造以基金为载体的投资模式； 公司注册资 本不断增加，员工数量和专业素质也不断得到提升；投资方向依然锁定在园区重点发展的IT、IC、电子制造、软件等产业。飞跃期（ 2007年至今）：2007年通过重组改造，中新创投变更为“苏州创业投资集团”，成为金融控股集团；苏州创业集团注册资本达到30亿，掌管将近300亿的基金，涉及创业投资、产业基金、 PRE-IPO基金、担保基金等多种形式，已投资项目达到数十 个；公司进入新的

11、发展期；苏州创业集团发起设立中新产业基金获得国务院审批，成为目前国内正式批准的5个人民币发行产业基金之一；中新产业基金规模为200亿，有力扩充了公司的规模和投资实力。项目组认为：从苏创集团股权结构来看，苏州高新产业园区是其发展壮大的重要推手之一。而且，苏州创业集团股东均是国有企业，这种股权结构和治理结构先天的会产生政府指令性投 资的隐患，这一点与 GT的情况完全相似。最终，项目通过前面的内外部分析，利用SWO疥析模型进行相应总结，并在此基础上确定GT未来5年的发展规划。根据 GT内外部环境的实际情况， GT2008-2012年战略发展目标体系 如下，具体分为战略调整期和战略发展期， 并制定了相

12、应的财务目标、 业务发展目标和管理目标。从而，将GT的业务进行近、中、远三类业务的归类。近期业务为：房地产；矿产资源开发；有色金属深加工中期业务为：公路基础设施建设；旅游业远期业务为：水电火电设施；生物及中药产业；新材料项目成果:呕心沥血整理word5用心、精心、决心、匠心项目组建议GT全力打造以基金为载体的金融控股公司架构，具体组织结构如下：而且，针对公司业务性质、现状和发展前景的不同，确定不同业务的管控模式和组织结构。时间坐标上分为“战略调整期”和“战略发展期”两阶段，纵向上包括治理结构/组织结构/子公司管控三部分，进行相应的管控模式和组织结构设计。战略调整期的治理结构：对现有股东进行变更

13、整合；GT作为国资委监管企业，股权关系尽量归属国资委；设立监事长一名，因为公司规模尚小，且监视作用一般都不强，不设立监视会； 战略和投资决策是投资公司重要决策内容，增加战略发展委员和投资决策委员会两个专业委员 会，提高决策能力；考虑到国资委的实际作用，尽量虚化董事会职能， 将公司战略规划和项目投资决策的核心职能放在两个委员会，董事会只做过场审批，提高决策效率，委员会成员可以多样化，降低决策风险。战略调整期的组织结构：总部定位为业务发展中心和管理协调中心；公司规模有限的情况 下，先不设立基金公司，只设立基金投资部，基金投资部内根据投资关注领域的不同，如矿产 /房地产/高科技等进行拆分。战略发展期的治理结构：随着公司规模的不断扩大，增加两个专业委员会一一审计委员会、 薪酬考核委员会；增强公司的监事职能，将原有监事长扩充为监事会；职能不变，增加人力资源配属。战略调整期的组织结构：总部没有实际业务存在，变为单纯的管理中心，形成金融控股集 团架构；各基金管理部升级为独立的子公司， 可以引入相应的战略投资者。 基金管理公司定位