绩效管理体系设计培训课件

1、20041209企业绩效管理企业绩效管理基于战略的绩效管理系统构建基于战略的绩效管理系统构建张瑞凯张瑞凯中国企业最大的管理黑洞 绩效管理中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 课程目标课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。第一单元：第一单元：企业绩效管理思考的起点企业绩效管理思考的起点: :战略性人力资源战略性人力资源 管理系统管理系统第二单元：企业绩效管理概述第二单元：企业绩效管理概述

2、第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法 （部门与员工绩效目标）（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第五单元：绩效考核的面谈与沟通第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元：绩效管理与员工能力建设第六单元：绩效管理与员工能力建设课程内容第一单元第一单元 企业绩效管理思考的起点企业绩效管理思考的起点 战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关

3、系关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,问题的提出：问题的提出：1 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。担实现传递。 但现实是：但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。以实现。 原因在于原因在于: :企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效

4、管理失去方向。同时也使绩效管理失去方向。出路：出路：如何构建基于战如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。工的绩效责任。2 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效

5、做出贡献赢得尊重。值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是：但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。长期、整体利益。 原因在于：原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准企业绩效评价标准与与企业文化理念企业文化理念背离背离, ,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统企业的核心价值观缺乏有效的传递系统, ,绩效管绩效管理缺乏文化的牵引。理缺乏文化的牵引

6、。 出路：出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中如何将企业文化融入绩效考核体系之中3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是：但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。能力不足。 原因在于：原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源

7、职能管理不衔接、不配套。效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。 出路：出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。人力资源其他职能管理实现系统衔接。以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理人力资源管理流程与技术流程与技术人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能力职能结构职能结构组织结构组织结构职位评价职位评价职位设置职位设置.功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企业文化企业文化人人才才适适位位激激

8、励励人人才才战略目标战略目标各项管理目各项管理目 标标使命与追求使命与追求成为国际一流的电力公司成为国际一流的电力公司核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能.核心人才与素质核心人才与素质 一一 思考人力资源管理的思考人力资源管理的基本逻辑基本逻辑 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 二二 绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控讨论讨论:v 为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作

9、为出发点?v 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?第二单元第二单元 企业绩效管理概述企业绩效管理概述知识要点：知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念：关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。问题的提出问题的提出v绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于

10、战略的绩效管理系统。问题的提出问题的提出v绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业

11、对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调： “绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务

12、的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 2）行为论强调：）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”= =“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为

13、规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而

14、忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”= = “做了什么做了什么” + + “能做什么能做什么” 绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效界定的三种主要观点：v（1）“结果说”绩效是结果（results）v（2）“行为说”绩效是行为（behavior）v（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力

15、指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标- 增

16、加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为目标 ( (Competency)Competency)- 客户服务客户服务- 超前创新超前创新- 积极主动积极主动- 灵活机动灵活机动- 团队团队合作合作4 ）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；（结果）共同作用的过程； 绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做） + +结果（做到结果（做到什么）什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生2 绩效的

17、绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次v 组织整体绩效 v 部门与团队绩效v 个体绩效v 素质 v 行为v 绩效（知识，技（知识，技能能&才干）才干）（团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组织结构资源）组织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、（共享价值观、信念、态度和行信念、态度和行为）为）（ 团 队 合 作（ 团 队 合 作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生 产 率 ；生 产 率 ；收益率收益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩

18、效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系1 1 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二二 绩效考评与绩效管理的含义绩效考评与绩效管理的含义2 以结果为导向绩效管理的概念以结果为导向绩效管理的概念q 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和（目标和计划）计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测）构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被

19、管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进）（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达

20、成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过

21、程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段程序模型程序模型B B 麦肯锡典范业绩管理流程有麦肯锡典范业绩管理流程有4 4个主要步骤个主要步骤工工作作输输出出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战

22、性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1 1. . 建立业绩指标建立业绩指标2 2. . 设定业绩目标设定业绩目标3 3. . 进行业绩审核进行业绩审核4 4. . 确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划5 为什么建立和推广绩效管理体系？为什么建立和推广绩效管理体系？v传递

23、压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。v强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。v科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。v改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员

24、工的价值。最为根本的目的在于。 6 绩效管理的责任承担绩效管理的责任承担v 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组组织绩效管理的第一责任人是织绩效管理的第一责任人是CEOCEO及各级主管及各级主管）管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。20041209绩效管理体系设计培训绩效管理体系设计培训Copyright 2004. All

25、rights reserved.1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力

26、资源部人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。第三单元第三单元 关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系设计知识要点：知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法关键概念：

27、关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡问题的提出问题的提出（续）（续）3、 KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。一、KPI指标体系设计的思路与方法KPIKPI指标库与指标库与KPIKPI指

28、标体系的区别指标体系的区别v 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。v 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。战略导向战略导向KPIKPI指标体系与指标体系与一般绩效考核体系的区别一般绩效

29、考核体系的区别假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。 指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 指标的构成及作用指标的

30、构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。 2、KPI指标与标准的三种来源企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI

31、和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标（1）基于战略与成功）基于战略与成功关键的标准来源关键的标准来源股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队（2）关键业绩指标来源于价值创造的评估标准

32、）关键业绩指标来源于价值创造的评估标准价值链业务流程价值链业务流程价值链上下节点价值链上下节点间的关系间的关系价值链经济效益价值链经济效益价值链创新与学价值链创新与学习能力习能力 要点：要点： 要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。 应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量1. 要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性企企业业发发展展远远景景和和战战略略(3)关键业绩指标来源于价值链流程的指标关键业绩指标来源于价值链流程的指标3、成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计1 1、成功关

33、键法的含义、成功关键法的含义v关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。v通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。2 2、成功关键分析法选择、成功关键分析法选择KPIKPI的步骤的步骤v 三步骤确定三步骤确定KPI:KPI: 鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定

34、企业KPIKPI维度，维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素要素为我们提供了一种为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要求，是对维度目标的细化的工作要求，是对维度目标的细化 确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行

35、筛选，以最终确定们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPIKPI指标指标20041209绩效管理体系设计培训绩效管理体系设计培训Copyright 2004. All rights reserved.4、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡v 综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前

36、综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。v 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。v 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角

37、度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想如何设计如何设计- -财务指标财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面 新的营收来源 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产 增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的为其长期成功的象征

38、，一般可选择的指标为：指标为：- 投资回报率（投资回报率（ROI）- 资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE）- 附加经济价值（附加经济价值（EVA）- 各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略成长策略- 从新的市场、产品和顾客开创新的从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源营收来源- 提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平 效率提升策略效率提升策略- 降低运作成本降低运作成本- 提高资产的利用效率提高资产的利用效率如何设计顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面 不同的价值

39、定位决定了不同的不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考企业应以目标客户为焦点来考核绩效核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求如何设计内部运营指标如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩

40、效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取采取“ “产品领先产品领先” ”战略的企业必战略的企业必须具备领先的创新流程，才能须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。并且快速地使该产品上市。采取采取“ “顾客至上顾客至上” ”战略的企业必战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。须具有优异的顾客管理流程。采取采取“ “成本领先成本领先” ”战略的企业则战略的企业则强调作业流程的成本、品质和强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速，以及供应商及配送流程的速度和效率度和效率

41、创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务 供应链管理 高效率的运作:成本、品质、周期 产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计学习和成长指标如何设计学习和成长指标企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励 员工士气（满意度） 员工提案建议制度（授权）

42、 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络和网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队权及整合工作团队第三单元第三单元公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法公司总体绩效目标的制

43、定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）（部门与员工绩效目标）知识要点：知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标关键概念：关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标 员工绩效目标，目标分解，一、目标体系框架及内容一、目标体系框架及内容目标体系框架图战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的

44、指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI

45、指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容目标体系的

46、内容KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标 =XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键 假设的讨论， 达成一致双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约

47、人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间： 12月，历时约6小时具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析

48、差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标会议输出确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人

49、员/部门的指标计算对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算（1 1）确定各指标权重）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源的计算和数据来源 指标定义举

50、例指标定义举例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本

51、通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总

52、数100%（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面评估方面权重权重优（优（100%100%）良（良（75%75%）中（中（50%50%）差（差（0%0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养

53、注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提

54、供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析和相关领导、工作人员

55、的讨论是一个重要步骤和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责 任划分不清下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ）调整相应权重（ e.g.成本贡献率 ）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实

56、二、绩效合同二、绩效合同v业绩合同的定义及目的v设计和实施业绩合同的主要决策v业绩管理合同各部分内容v关键业绩指标、工作完成目标的设定原则v业绩合同中各项权重的确定业绩合同业绩合同各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面 及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业 文化以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的业绩合同的定义及目的业绩合同的

57、定义及目的明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致激励集体业绩激励集体业绩明确个人责任明确个人责任业绩合同的作用业绩合同的作用先期决策先期决策l业绩合同需覆盖的人员范围业绩合同需覆盖的人员范围l业绩考核内容需采用的组成部分业绩考核内容需采用的组成部分l目标值的设置方式目标值的设置方式设计决策设计决策l制定制定KPIKPI及及GS

58、GS的主要依据的主要依据l权重分配原则权重分配原则实施决策实施决策l业绩合同应用方法业绩合同应用方法设计和实施业绩合同的主要决策设计和实施业绩合同的主要决策1。受约人、发约人基本信息：2。本职位关键职责描述： 作为设定业绩考核内容的依据 针对本考核期的主要任务3。一般性指标 经理为30%，员工为20%4。数据类指标： 数据类指标补充说明5。项目类目标：6。权重： 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目标业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容8。特殊罚分因素：l不可范的错误，可能扣除全部得分9。额外加分因素l销售类、研发类一般没有l最多10%l发约人的上级审批l可能有人力部综合平衡10。实际结

59、果11。评分：百分制l自评l终评 三方签字业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作岗位

60、工作职责界定职责界定关键绩效关键绩效指标选择指标选择工作目标完工作目标完成效果设定成效果设定分配权重分配权重检查内部检查内部一致性一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键关键目标目标所需所需信息信息参与参与人人 业绩业绩合同合同业绩合同设计流程业绩合同设计流程 目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致设计原则 以价值为驱动以岗位职责为 基础公平一致性可行性高描 述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 开放的、