供应链管理中供应商评价选择指标体系的设计

1、上海交通大学硕士学位论文供应链管理中供应商评价选择指标体系的设计 姓名:舒霄虹申请学位级别:硕士专业:工业工程指导教师:江志斌;吴琼20080901供应链管理中供应商评价选择指标体系的设计摘 要本文选取供应链管理中的供应商选择评价作为研究的课题,以帮助 B 公司改善供应链管理,实现降低成本,加快市场响应速度,夺回市场 份额的目标。本文首先对供应商关系的演变进行研究,指出随着供应链管理的发 展,制造商和供应商之间的关系已经由简单的买卖关系走向供应链合作 关系,因此 B 公司应该与战略供应商建立“双赢”的合作伙伴关系。 供应商评价与选择是建立供应商合作关系的基础。本文在前人研究 成果的基础上, 通

2、过深入分析 B 公司在供应商管理上存在的问题和原因, 建立了一套综合的供应商评价选择指标体系。该体系从供应商的质量水 平、技术水平、供货能力、成本管理能力和业务保障能力这五个大方面 着手评价,不仅包含质量、成本、交货期和财务等传统指标,还考虑了 供应链环境下供应商必须具备的其它一些能力,如生产柔性、配合开发 能力和信息化水平等。此外,该体系还符合战略合作伙伴长期发展的要 求,不但评价供应商目前的竞争优势,还要考察未来 3至 5年内该供应 商在设备、技术上的发展规划是否和本企业的发展规模相匹配。本文在分析比较了多种供应商评价方法之后,采用了层次分析法 (AHP 和因子分析法相结合的方法进行供应商

3、评价。 层析分析法是一种 定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法,适用于战略供应商的评 价选择。而因子分析法能够克服层次分析法在递阶层次构造和指标权重 确定上的主观性。最后,本文以 B 公司的塑胶件供应商为研究对象,进行了供应商评 价选择的实例分析。根据评价结果,验证了本文的评价体系和方法具有 较强的科学性和实用性,并且对 B 公司的供应商关系的管理提出了合理 的建议。关键词 供应链管理,供应商评价指标,层次分析法,因子分析法ITHE DESIGN OF SUPPLIER EVALUATION ANDSELECTION INDEX SYSTEM IN THE SUPPLYCHAIN MANA

4、GEMENTABSTRACTIn order to improve B company supply chain management, reduce cost, expedite response speed to market and recapture market share, this paper tackles supplier evaluation and selection in the supply chain management as the study subject.Firstly, the evolvement of the relation between sup

5、plier and manufacturer is studied and it is indicated that the relation had changed from simple business relation to supply chain cooperative relation. So B company should establish win-win cooperative relation with its strategic supplier. Considering that supplier evaluation and selection is the fo

6、undation of establishing supply chain cooperative relation, based on former researchand the embedded analysis of the issues and causes of supplier management in B company, this paper then set up an integrated supplier evaluation and selection index system. This system is to appraise supplier from fi

7、ve aspects, including quality, technology, delivery, cost management and business guarantee abilities. The index system includes not only traditional indexes, such as quality, cost, delivery, but also others abilities that supplier should have in supply chain environment, such as production flexibil

8、ity, cooperative design ability and informatization level. In addition, this index system is complied to the requirement of keeping long term relationship by evaluating supplier technology and equipments programming in the future three to five years.After comparing several methods, this paper choose

9、s to combine AHP and factor analysis methods to evaluate supplier. AHP is a multi-object decision-making analysis method, using of qualitative analysis and quantitative analysis, which applies to the supplier evaluation and selection,IIwhile factor analysis can overcome the subjectivity of AHP in hi

10、erarchy structure and indexes weight confirmation.Finally, the paper presents an example of evaluating B company plastic parts supplier to validate thevalidity and practicability of this evaluation system. The paper also provides some advice to the supplier relation management base on the result of

11、example.KEY WORDS supply chain management, supplier evaluation index, AHP, factor analysisIII上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师的指导下,独 立进行研究工作所取得的成果。 除文中已经注明引用的内容外, 本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体, 均已在文中以明确方式标明。 本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名:舒霄虹日期:2008 年 10 月 30 日上海交通大学学位论文版权使用

12、授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定, 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版, 允许论文被查阅和借阅。 本人授权上海交通大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索, 可以采用影印、 缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密 ,在 年解密后适用本授权书。本学位论文属于不保密 。(请在以上方框内打“ ” 学位论文作者签名:舒霄虹 指导教师签名:江志斌 日期:2008 年 10 月 30 日 日期:2008 年 10 月 30 日 第一章 绪 论本章主要阐述本论文研究的背景、意义、目的和内容,并对研究的方法和思路 进行说明。1.

13、1 课题提出的背景和意义经济全球一体化和现代信息技术的高速发展,以及顾客需求变化越来越快,使 得企业的竞争环境由“卖方市场”转为“买方市场” 。顾客要求更好的质量,更低的 价格和更多的选择。企业为了维系并争取更多的市场份额,就必须不断地改进产品 的质量、降低生产成本、缩短产品的研发周期和上市时间。然而,要达到这些目标, 仅仅靠某个企业的力量是远远不够的,必须把企业内部和外部的物流、信息流和资 金流有效地整合起来,充分利用整个系统的资源,快速响应市场需求,提高企业竞 争力。供应链管理(Supply Chain Management, SCM理念的提出为实现这些目标提 供了较好的工具。供应链管理可

14、以提升企业的市场反应速度,大大缩短满足消费者需求的时间, 从而使企业在这个快速变化的世界里获得无法复制的竞争优势。越来越多的企业已 经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处,比如 HP 、 IBM 、 DELL 以及国内的联 想、海尔等都应用了供应链管理,并取得了巨大的成功。统计数据显示,供应链管 理的有效实施可以使企业总成本下降 20%左右,供应链上的节点企业按时交货率提 高 15%以上,订货到生产的周期时间缩短 20%30%,供应链上的节点企业生产率增 值提高 15%以上。 Kearney 咨询公司指出, 供应链可以耗费整个公司高达 25%的运营 成本,而对于一个利润率仅为 34%的企业而言

15、,哪怕降低 5%的供应链耗费,也足 以使企业的利润翻番。供应链节点上不同的公司具有不同的动力和利益,当只考虑独立的个体利益时,1供应链整体利益将会大打折扣。供应链中最薄弱的环节决定了供应链的整体绩效。 传统供应商关系一贯被认为是简单的交易关系,双方力争的焦点就是价格,一些大 公司采用招标、联合议价、反向拍卖等手法迫使供应商降价。这些手段在短期内确 实可以帮助制造商实现降低采购成本的目的,但从长远来看,这种做法对双方都是 不利的,因为供应商通常会以降低产品和服务的质量来弥补降价的损失,这意味着 供应链上的买卖双方都没有得到好处。例如,通用汽车曾以其大额采购订单为筹码 逼迫供应商降价,减少了 40

16、亿美元的采购成本,但最终的结果是某些重要的零部件 不能按时交货,或得到的是劣质的零部件,而那些稀缺的货物反而被送到竞争对手 丰田和本田等公司的手中。随着竞争的加剧,制造商和供应商的关系已从简单的买 卖关系逐步走向共同发展的战略伙伴联盟关系。在战略合作关系中,买卖双方不再 仅仅关注于本企业的成本,而是将目光放眼在供应链上,共同致力于设计合同和伙 伴关系,承诺相互鼓励来联合促进多家公司的整体利益。供应商评价选择是供应链 构建过程中的最重要的一个环节,它的成功与否直接决定了供应链的运行绩效。 B 公司是 1994年成立的外资企业,专业生产显示器,所生产的产品有 50%以上 出口到欧洲, 35%左右销

17、到亚太及中国, 其余 15%左右销往北美及拉丁美洲。 从 1994年到 2000年期间, B 公司的市场份额一直位居全球前三位。 但从 2000年之后, B 公 司的市场份额一路下滑, 到 2005年已经跌至第八位, 仅占全球市场份额的 5.2%。 从 外部原因分析,主要是一些台湾企业逐渐成长起来,凭借着低廉的人力和材料成本 迅速抢占了市场。从内部原因分析,主要是成本居高不下,新产品推出周期过长。 因此 B 公司迫切需要改善供应链管理来降低成本,加快市场响应速度。2005年 B 公司在显示器行业的市场份额已经跌至 5.2%, 实施供应链改善行动迫 在眉睫。本课题的研究对 B 公司的影响主要在以

18、下几方面:(1帮助公司管理层进一步加深对现代供应链管理的理解,充分认识到制造商 和供应商的关系已从简单的买卖关系逐步走向共同发展的战略伙伴联盟关系,指导 公司与供应商建立双赢的合作伙伴关系。2(2降低成本,提高利润空间。供应商是供应链中极其重要的组成部分,而供 应链中最薄弱的环节决定了供应链的整体绩效。科学的供应商评价选择方法可以帮 助公司去除那些薄弱的环节,提高供应链的运行绩效。公司以往的供应商选择评估 多着重于品质、交货期和成本,对于今日讲求快速反应的供应链管理环境而言,明 显不全面。本课题研究的内容是供应商的评价选择,将改善公司以往评价指标的不 足,帮助公司选择到合适的供应商,提高供应链

19、的整体绩效,从而降低成本。 (3提升市场反应速度,争取更多的市场份额。显示器产品的更新换代速度非 常快,基本上每隔 3个月就要推出新产品,如果不能及时推出,将很快失去市场份 额,而且一旦消费者选择了其它品牌的新产品,夺回失去的市场是非常困难的。通 过本课题的研究,公司将能选择那些有助于缩短新产品研发周期的供应商,从而争 取更多的市场份额。(4建立一套比较科学全面,并且方便可行的供应商选择评价体系,使公司不 仅能公平公正地进行供应商选择,而且可以对现有的供应商进行更好的管理。1.2 国内外研究现状供应链的概念是在 20世纪 80年代末出现的,发展到现在已有上百种定义。其 间提出的典型定义有以下几

20、种:Ellram 等人认为供应链只包括产品的买方和卖方以 及双方由于交易而产生的相关活动,这种观点只局限于研究采购商和供应商的交易 活动。另一种是采用价值链的观点,把与产品有关的所有能够产生价值的活动都看 作是供应链的一部分,这种定义使供应链的范围延伸到了分销商以及最终的用户。 国内普遍接受马士华的观点,即供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流和资 金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把 产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户联成一 个整体的功能网络结构模式 1。 它的范围就更广泛了, 包括了产品从原材料到中间产 品以及到最终用户

21、的整个过程中涉及的所有企业,而且还包括在这些企业之间传递3的信息、物资和资金。关于供应链管理的概念,目前也还没有一个统一的权威说法。国外一些专家认 为,供应链管理(Supply Chain Management, SCM 是一种策略,是企业交易伙 伴共同承诺一起紧密合作,并有效率及效益地管理供应链中的信息流、物流和资金 流,以期在付出最少整体成本的情况下,为消费者和顾客带来更大的价值。陈国权 提出的定义为:供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优 化的各种活动和过程。 其目标是要将顾客所需的正确的产品 (Right Product, 在正确 的时间 (Right Time,按

22、照正确的数量 (Right Quantity、正确的质量 (Right Quality和正确的状态 (Right Status送到正确的地点 (Right Place,即“ 6R ” ,并使总成本最 小。马士华认为供应链管理的精髓表现在:以客户的需求为前提,透过供应链内各 企业间的紧密合作,有效地为客户创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生 产过程直到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进 行协调与管理;强调对客户需求的响应速度及集成,并提高供应链中各个企业实时 信息的可见度,以达到提高整体效率的目的 4。目前企业界在供应链管理的实践中,主要从以下三个方面来提升供应

23、链的管理 能力:敏捷性 (Agility、适应性 (Adaptability和伙伴联盟 (Alignment。敏捷性要求紧 密的供应商关系、适当的缓冲库存、合理的生产能力、产品和工艺设计。这包括延 迟生产、元器件通用化、高效物流系统、供应链和物流的支持计划,以及能够获得 快速准确供求信息的信息系统。适应性要求供应链管理保持灵敏性和警惕性,以适 应由于产品和技术周期缩短而造成的市场变化,如重新定义供应基础、重新安排生 产、采用不同的分销方式、外包、提供新的销售渠道或改变产品设计。伙伴联盟要 求供应链上的企业订立计划,共同分担成本、风险和收益,拥有扩展的、基于供应 链的绩效考核目标。随着供应链管理

24、的发展,制造商和供应商之间的关系已经由传统的供应关系发 展为供应链合作关系。对供应链合作伙伴关系的定义有:4Maloni & Benton认为供应链合作伙伴关系 (Supply Chain Partnership是指供应渠 道中两个独立实体为了取得特定的目标和利益而结成的一种关系。这种关系通常可 以通过降低总成本、降低供应链上的库存和增加信息共享水平来提高每个成员的财 务和经营绩效 2。Robert J. Vlkurka 等人指出,伙伴关系是买方和供应商就一段较长时间达成 的承诺和协议,其内容包括信息共享,以及分享和分担由于伙伴关系带来的利益和 风险,也就是说,伙伴的概念必须建立在合作

25、和信任之上 3。马士华教授将供应链合作伙伴关系定义为指供应商与制造商之间,在一定时间 内的共享信息,共担风险,共同获利的协议关系 4。从上述这些描述中我们可以得出这样的结论,即供应商合作伙伴关系形成于供 应链中为了特定的目标和利益的企业之间,形成的原因通常是为了降低整个供应链 总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持伙伴相互 之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质 量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高,达到“双赢”的目标。长期以来企业都关注于内部生产力的改进,致力于提高劳动生产率,减少企业 经常性开支的研究,但是 Shawn T

26、ully在财富杂志中指出:通常企业的经常性开 支不超过其平均制造成本的 3%,劳动力成本不会超过 6%。而企业却有 55%80 %的收益部分花费在采购上,这说明总成本的大部分在生产之前已被锁定。因此, 一些在行业中领先的企业开始转向研究采购管理,通过与供应商建立长期紧密的业 务关系,整合双方的资源和竞争优势,策略性地获取资源和降低采购成本,从而实 现降低产品总成本,扩大市场份额,实现供应链双赢的目标。选择合适的供应商是 这个目标实现过程中的决定性因素。供应商选择研究集中在两个方面:一方面是供应商选择准则的研究,另一方面 是供应商选择方法和模型的研究。一、供应商选择准则研究5Dickson 早在

27、 1966年通过对采购经理和采购代理的调查整理出 23条供应商选择 准则 9。 Dickson 认为,质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素;交货、 历史绩效等 7个因素则“相当重要” ; “一般重要”包括遵循报价程序、沟通系统等 14个因素;最后一个因素, “往来安排”则归人“稍微重要”之列。在 Dickson 的研 究中,能够发现在选择供应商时重要性最高的前三个因素分别为质量、交货期和过 去绩效。此后,大量的学者对供应商选择准则问题进行了广泛、深入的探究。 Ellram (1990认为策略合作与传统的制造商与供应商关系不同, 所以针对五家大 型企业的采购人员作访谈,以了解企业进行策略

28、合作时,应该采用何种供应商标准。 并且 Ellram 发展出策略合作关系下的四种供应商选择标准,包括了供应商财务、组 织文化、策略议题、技术议题以及其它因素 10。Weber 等人 (1991综述了 1967年到 1990年间有关于供应商选择的 74篇文献, 调查各项评估准则在不同的文献上出现的频率,发现价格是讨论最多的一项标准, 接下来依次是交货、质量、生产能力 /生产设施、地理位置、技术能力、管理和组织 等,而其他的因素则很少提及 11。Symtka and Clemens(1993提出的是风险因素、企业需求因素以及可衡量的成 木因素等三项评估准则 13。 Patton(1996提出的七项

29、评估准则分别是价格、品质、 交货期、 销售支援、 设备与技术、 订购情形以及财务状况 14。 Tagaras and Lee(1996提出的评估准则有成本 (包含直接成本与间接成本 、交货期以及进料品质 15。 从国内研究来看,马士华、林勇、陈志祥 (2000根据华中理工大学 CIMS 供应链 管理课题组 1997年的一次调查统计数据及对其它企业的研究,提出影响合作伙伴选 择的主要因素归结为四类:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。 张炳轩等人从动态供应链伙伴关系的角度出发,分析了合作伙伴的确定原则和影响 合作伙伴选择的主要因素,从质量、服务、成本、效益、敏捷性、信息化六个方面

30、讨论供应商的选择评价标准。从以上国内外学者对供应商评价选择指标的研究中可以看出,早期的供应商评 价选择指标的研究,大多侧重于成本、质量、价格、交货期等方面,然而这种供应 商评选模式,对于今天供应链管理环境下的合作伙伴的选择而言,就显得太不全面6了。在此情况下,部分学者开始关注其它因素,如对市场的敏捷性、创新能力、信 息的接收和处理能力以及环境管理能力等方面更加重视起来。供应商评价指标逐步 趋于系统化,评价准则已经朝多样性和全面性发展。但是这些学者的研究并不是针对某个具体产品或具体行业的,企业并不能照搬 照抄。例如,随着环境问题越来越严重,世界许多国家纷纷制定了更为严格的法律 法规来限制电子产品

31、使用有害物质,而这些新的要求在以前的研究中是没有出现或 是没有得到足够重视的。所以对于不同的企业、行业和变化的竞争环境,前人所提 出的指标并不都是适用的,这需要企业对自己的经营模式和所处的竞争环境进行分 析,找到适合自身的供应商评价指标。二、供应商选择方法研究Weber (1991对 1967年至 1990年其间发表的有关供应商选择领域的文献进行 了总结,发现供应商选择方法主要分为三类:线性加权法、数学规划模型以及统计 和概率方法。 2000年, Luitzen de Boer在前人研究的基础上,总结了供应商选择方 法,主要包括:专家系统、直接分类法、数据包络法、成组分析、线性加权模型、 所有

32、权总成本模型、数学规划模型、统计模型、人工智能模型等。供应商评价选择的方法还可分为定性法和定量法。其中定性的方法主要包括经 验判断法、招标法、协商选择法;定量的方法包括线性权重法、采购成本比较法、 ABC 成本法、层次分析法、数据包络分析法和供应商选择的神经网络算法等。 在上述这些方法中,层次分析法以其定性定量相结合地处理各种决策因素的特 点, 以及其系统灵活简洁的优点广泛地被运用于来解决多层次、 多目标的决策问题。 根据本公司的特点和实施供应商选择的条件,本课题选择层次分析法作为研究的方 法,同时为了避免层次分析法的局限性,将使用因子分析法来弥补层次分析法在递 阶层次构造上的主观性和无依据性

33、,并且根据因子的贡献率大小确定各级指标的权 重,从而在一定程度上降低指标权重的主观性而增强其客观性和科学性。71.3 本文研究的目的、内容和流程(1 为 B 公司提供一套科学实用的供应商选择评价指标体系, 使得供应商的评 价选择能够公平公正地进行。(2运用该评价体系对 B 公司现有的供应商进行整合,提高供应链的效率。供应链管理的内容非常广泛,本文根据实际的需要,选取供应商评价选择问题 作为研究的课题。本文的主要研究内容和思路如下:z第二章:供应商合作伙伴关系研究。 对制造商和供应商之间的关系演变作了回顾, 分析了供应链管理下供应链伙伴关系建立的必要性和基础, 并阐述了战略合作伙 伴关系的管理内

34、容。z第三章:供应商选择指标研究。 主要探讨了现有的供应商选择准则研究成果, 参 考近年来国内外学者所列举出来的供应商评价选择准则, 结合本行业的竞争和发 展特点,并咨询专家意见,筛选出备选指标集。z第四章:供应商评价选择方法研究。 本论文在分析比较了多种供应商评价方法之 后, 决定采用层次分析法 (AHP 和因子分析法相结合的方法来确定供应商选择 评价指标体系。z第五章:评价指标调查问卷设计, 调查数据收集, 并使用 SPSS (Statistical Product and Service Solutions软件对数据进行分析,以确定指标层次和权重。z第六章:实例应用。运用本文的研究成果,

35、对 B 公司现有的供应商进行整合。本文的研究流程如图 1所示:8 图 1 供应商评价指标体系设计流程Fig 1 Design process of supplier evaluation index system9第二章 供应链合作伙伴关系研究在传统经济环境下,大多数企业认为自己和其它企业是相互独立存在的,并且 为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作,许多企业仍谋求 把成本降低或利润增加建立在损害供应链中其他成员的利益之上,他们往往没有意 识到将成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力,归根到底所有成本 都由市场转嫁给了消费者。随着经济全球化的发展,市场竞争日益加剧,

36、越来越多的企业已经意识到当今 企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时间、一定地理区域内为争夺某些终端市 场及顾客的竞争。企业必须以产品设计与研发、生产制造配送与分销、销售与服务 为基础,与供应链上的供应商、分销商以及零售商结成资源互补、利益共享、风险 共担的战略合作伙伴关系。同时还必须打破传统的“纵向一体化”思维模式,建立 供应链上的“横向一体化”战略联盟,改善相互之间的交流,减少外部因素的影响 和管理成本,通过规模效益降低成本,实现共同的期望和目标,达到“双赢”的目 的。而供应链合作伙伴关系的建立作为一种基于企业核心能力对企业内外资源进行 优化整合的有效手段,正伴随经济全球化趋势的不断发展,

37、成为众多企业的现实选 择。2.1 供应链合作伙伴关系Maloni & Benton认为供应链合作伙伴关系 (Supply Chain Partnership是指供应渠 道中两个独立实体为了取得特定的目标和利益而结成的一种关系。这种关系通常可 以通过降低总成本、降低供应链上的库存和增加信息共享水平来提高每个成员的财 务和经营绩效 2。Robert J. Vlkurka 等人指出,伙伴关系是买方和供应商就一段较长时间达成10的承诺和协议,其内容包括信息共享,以及分享和分担由于伙伴关系带来的利益和 风险,也就是说,伙伴的概念必须建立在合作和信任的基础之上 3。马士华教授将供应链合作伙伴关系定

38、义为指供应商与制造商之间,在一定时间 内的共享信息,共担风险,共同获利的协议关系 4。从上述这些描述中我们可以得出这样的结论,即供应商合作伙伴关系形成于供 应链中为了特定的目标和利益的企业之间,形成的原因通常是为了降低整个供应链 总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持伙伴相互 之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质 量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高,达到“双赢”的目标。从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式,经历了从以生产物流相结 合为特征的物流关系,到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程。在传统的企业关系中,企

39、业的管理理念是以生产为中心的,供销总是处于次要 的地位。 企业间很少沟通与合作, 更谈不上企业间的战略联盟与协作。 随着 JIT 、 TQM 等技术的应用,传统的供应关系实现向物流关系的转变。为了达到生产的均衡化和 物流同步化,必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是,基于简单物流关系的 企业合作关系, 可以认为是一种处于作业层和技术层的合作, 在信息共享 (透明性 、 服务支持(协作性 、并行工程(同步性 、群体决策(集智性 、柔性与敏捷性等方 面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要,企业需要更高层次的合作与集 成,于是产生了基于战略合作伙伴关系的企业模式,如图 2所示 5。在基于供应

40、链合作伙伴关系的企业模式下,产品的研究开发周期大大地缩短了, 而且客户导向化程度更高,模块化、简单化产品及标准化组件的生产模式使企业在 多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。供应链合作伙伴关系强调长期的战略协作,强调相互之间的信任与合作。这与1112传统的企业关系有着很大的区别,如表 1所示 5。表 1 供应链合作伙伴关系与传统企业关系的比较项目供应链合作伙伴关系 传统企业关系 供应商数量一个或几个 多 关系维持时间长期 短暂 价格适度重要 主要考虑因素 可靠性高 低 供应批量大 小 柔性程度高 低 供应商规模大 小 信息交流信息共享 信息严格保密 位置由于生产周期和服务而靠近 非常分散 质量控制

41、全面质量管理 输入检验控制对制造商而言,与供应商建立合作伙伴关系有以下益处 5。 关系密切程度高 低 图 2企业关系演变过程Fig 2 The evolvement process of enterprise relation时间19601970 19701980 1990以后(1缩短新产品上市时间。通过与供应商建立合作伙伴关系,制造商可以将自 己不擅长的零配件等的设计和生产外包给供应商,而集中力量于自己的核心竞争优 势。这样能充分发挥各方的优势,并行开展新产品的设计和制造,从而使新产品的 上市时间明显缩短。(2 降低成本。 合作伙伴的建立, 将使得供应商能够更多地参与新产品的设计、 工艺和生

42、产过程,可以对设计和生产中的缺陷和问题及时地提出改进意见,从而避 免了错误的发生,节省了成本。另外,供应商数目的减少,也意味着制造商交易费 用的大大降低。(3增加用户满意度。用户满意度的增加主要表现在以下三个方面:第一,供 应商在产品设计过程中给出的专业化的建议,可以提高设计质量,使得新产品更符 合用户的要求。第二,供应商供应质量的提高,降低了制造商生产中的不确定性, 即提高了产品的质量,又缩短了产品的生产周期。第三,售后服务保证。当产品出 现质量问题时,供应商能与制造商一起齐心协力地解决问题,减小客户的不满意。2.2 供应链合作伙伴关系的建立在供应链管理环境下,制造商与供应商之间的关系由于产

43、品和服务的不同而不 同,因此制造商要根据自身的实际需求,与有交往的供应商建立不同的供应商关系, 并采用相对应的供应商管理策略,才能最大化地利用资源,获得更多的效益。在供应链中,供应商由于所提供产品的差异、自身规模的大小、以及核心企业 需要的不同,它所处的地位是不同的。在建立供应商合作伙伴关系以前,我们首先 需要对供应商进行分类,从而可以根据不同的目标需求选择不同的供应商。根据供应商在供应链中的增值作用和他的竞争力,可将其分成四种类型,分别 为战略性供应商、有影响力的供应商、竞争性 /技术性供应商和普通供应商,分类矩 阵如图 3所示 5。1314 上图中横轴代表某个供应商与其他供应商在竞争力上的

44、区别, 主要是设计能力、 特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的比较。纵轴代表的是供应商在供应链 中的增值作用,对于一个供应商来说,如果他的经营活动不能产生增值,那么他对 供应链上的其他企业就没有吸引力,也就不可能成为其他企业的合作伙伴。制造商与上述四类供应商的关系及所采用的采购策略是完全不同的,具体区别 如下 :(1战略性供应商这一类供应商的产品和服务非常重要,价值较高,这些产品和服务可能对采购 方的产品和流程运营产生重大的影响,或者可能影响采购方满足客户需求的能力。 同时由于其具有较强的竞争力,产品和服务通常针对具体采购方的需求,实现了高 度个性化和独特化,能满足采购方需要的供应商数量相

45、对较少,因此供应商转换成 本很高,适宜的采购方法是建立长期的合作关系。(2有影响力的供应商这一类供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用,但其竞争力却比较弱。 其特点为或是供应商数量众多,但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个 行业的垄断地位,具有较高的进人障碍;或是处于关键的地理或政治位置。由于此竞争力 增 值 性 图 3供应商分类矩阵 Fig3 Supplier classification matrix类供应商的产品通常己经建立了质量和技术标准,联盟与伙伴关系价值不大,因此 合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模,或者可以签订长期协议,重点在 降低成本或保证材料的可获得性。(3

46、竞争性 /技术性供应商这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务,在整个采购中所占比 重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性,具有较高的难以替代 性,因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商,采购方的重 点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化,降低与交易相关的 成本等。(4普通供应商此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率,并且供应商数量多,通常产 品的质量和技术标准化程度较高,供应商转换成本低,采购方应该把重点放在价格 分析上,根据市场需求判断最有效的产品。比较适宜的采购方法是施加压力和签订 短期协议。对于此类供应商,建立伙伴关系无助于有

47、效地利用时间和资源。从以上的分析可以看出,战略性供应商对供应链的增值作用及其自身的竞争力 都是非常高的,与这类供应商建立长期的合作伙伴关系是制造商的战略性策略。本 文所要研究的重点就是如何选择评价战略性供应商。从传统的供应商关系转变到供应链一体化的战略合作伙伴关系是一个非常大的 飞跃,这要求企业和供应商在观念和结构上进行根本性的变革。成功地建立供应商 合作伙伴关系需要以下四个方面作为基础。(1 创造价值的可能性决定是否与供应商建立合作伙伴关系的一个重要的前提就是这种关系是否真正 能为双方创造出传统供应商关系所无法创造的巨大的价值,这是因为与供应商建立 伙伴关系时,企业与供应商都必须投入大量的时

48、间和人力,甚至额外的设备投资, 所以必须首先确认这种伙伴关系的建立是否具有创造超值收益的可能性。15(2统一价值观供应商伙伴关系是一种长期合作、共同发展的关系,需要双方将各自的企业文 化和价值观协调甚至融合起来。供应链一体化中的供应商与制造商之间应该是一种 “双赢”模式, “双赢”观念是伙伴关系中不可或缺的重要价值观,伙伴关系中的双 方必须就此达成共识。制造商必须真诚地相信供应商有权要求公平的报偿,同样地, 供应商也必须承认制造商有权从伙伴关系中获取利益或价值。因此建立供应商合作 伙伴关系要求双方都为共同的目标进行正式的承诺和对双方利益的明确界定,以建 立稳定的供应合同。(3共同的战略目标供应

49、商与制造商必须有共同的战略目标。双方共同的战略目标可以是提高顾客 服务水平、扩大产品的市场份额,或是开发某个新兴领域,也可以通过一系列的指 标进行量化。在具体运作过程的一开始,制造商就应邀请供应商共同参与,对战略 目标的可行性进行共同分析,达成一致后共同努力实现。(4相互的信任与合作供应商伙伴关系能否建立成功,一个最大的挑战就是如何培养企业间的信任关 系。供应商伙伴关系建立的目的之一就是增加信息共享,而这种信息共享是建立在 彼此信任的基础之上的。所以双方必须摒弃传统的对立观念,向对方表达自己的诚 意,建立供需双方的信息交流与共享机制。众所周知,建立供应链合作伙伴关系能够带来降低供应链总成本、降

50、低库存水 平、提高市场响应速度,改善用户满意度,增强竞争力等一系列好处,但是这些潜 在效益只有通过企业对供应商合作伙伴实施正确有效的管理才能转化成实际利润。 供应链合作伙伴关系的管理主要在于以下几个方面 :(1选择合适的供应链合作伙伴供应链战略合作关系的建立要求供需双方在企业结构和观念上都必须作相应的 改变,这是一个复杂的过程,所以必要谨慎选择和评价供应商,以确保真正实现供16应链合作关系的利益。在选择供应商时,不能凭个人关系,也不能简单的凭经验来 选择,需要有一套完整的评价体系对供应商进行公正、公平的评价,这正是本文研 究的重点。(2确定战略目标战略目标必须由合作伙伴共同协商、制定,必须对联

51、盟的核心任务、运作目标 以及管理方式有明确的规定,以便在实施过程对目标的进展情况进行追踪检查,并 在必要时对目标进行修正和更新。(3建立供需双方的信息交流与共享机制供需双方应最大程度地交流信息,不仅包括产品设计、质量要求和工艺编排等 技术上的信息,还包括有关成本、市场动态和科技发展等各方面的信息,以实现共 享资源,降低成本,提高效率的目的。(4确定供应链绩效测评方法为了便于对战略目标进行管理,必须把所定的目标转换成为专门的绩效指标。 绩效指标和测评方法必须由合作伙伴双方共同决定。绩效指标所反应的不是制造商 或是供应商单方面的成果,而应是供应链的整体成果。(5建立绩效的反馈机制供应链合作中的反馈

52、包括对战略目标的追踪检查,也包括对具体问题的解决和 对潜在机会的识别。反馈机制有利于合作伙伴之间及时发现和解决问题,培养相互 协调、紧密合作的关系。通过以上对供应链合作伙伴关系的分析,我们可以看出建立一套针对供应链的合作 伙伴的选择与评价体系,并运用一定的方法对战略性供应商进行评估对建立合作伙 伴关系是至关重要的,关于此部分内容,我们将在随后的章节中进行详细的讨论。17第三章 供应商评价选择指标研究在供应链管理越来越得到人们重视的今天,如何更好地评价选择供应链合作伙 伴是非常值得研究和解决的问题。本文欲在前人研究的基础上,结合本企业的实际 情况,建立即全面又具有可操作性的供应链合作伙伴评价选择

53、指标体系。本文首先参考及整理国内外相关文献所提出的供应商评价指标,再对本公司目 前在供应商管理方面存在的问题和弊端进行分析,从而分析为了避免这些问题的发 生应该考虑的评价指标,同时咨询相关专家的意见,然后将这两方面的指标综合起 来作为初步评估指标,最后,修正指标,得到最终的供应商评价选择指标体系。3.1 供应商综合评价指标的设置原则为使所选取的指标能够科学、客观地反映供应商的情况,综合体现供应商的潜 在发展能力 6,我们在设立评价指标时应遵循以下的设置原则 :(1科学性原则:评价的内容要有科学的规定性,各个评价指标的概念明确, 定义、解释、计算方法、分类等都要讲究科学性、真实性、规范性。(2全

54、面性原则:评价指标体系必须全面反映供应商目前的综合水平,并包括 企业发展前景的各方面指标。此外,还要考虑外部的经济环境、指标体系不仅要包 括反映供应商实力的“硬”指标,还要包括反映供应商其它竞争优势的“软”指标。 (3实用性:在能保证评价结果的客观性、全面性的条件下,指标体系尽可能 简化,减少或去掉一些对评价结果影响很小的指标;计算评价方法简便易行,易于 操作;其次评价指标所需的数据易于采集,易于量化,适应目前的科技管理水平。 (4稳定性和动态性相结合:既要有反映目前的指标,也要有反映变化的动态 指标。但是指标体系应该在一定的时间内保持一种相对稳定的状态,以便于衡量一 定时期内供应商的发展状况

55、。(5定量与定性相结合的原则 78:在综合评价供应商的竞争力时应综合考虑18影响供应商能力的定量指标和定性指标。特别对定性指标要明确其含义,并按照某 种标准赋值,使其能够恰如其分地反映指标的性质。定性和定量指标都必须具有清 晰的概念和确切的表示方法。(6可重构性和可扩充性原则。评价指标体系不仅要有数量上的变化,而且还 要有指标内容上的变化,用户可以根据不同的要求对指标体系进行修改、增加和删 除,并根据具体情况将评价指标进一步具体化。(7指标体系与评价方法的协调原则。例如,多元统计中的主成分分析、因子 分析本身具有消除评价指标间相互影响的功能,用这些方法进行综合评价时,就需 要多注意指标的全面性

56、。而常规多指标综合评价方法和模糊评价方法不具备这种功 能,选取指标时就要多注意指标的代表性,尽量事先减少指标问的相互影响。3.2 供应商评价指标的研究现状对供应商的选择研究最早、影响也最大的是 Dickson ,早在 1966 年他通过分析 170份对采购经理和采购代理人的调查结果, 整理出如表 2所示的 23 条供应商选择 准则 9。 Dickson 认为,质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素;交货、 历史绩效等 7个因素则“相当重要” ; “一般重要”包括遵循报价程序、沟通系统等 14个因素;最后一个因素, “往来安排”则归人“稍微重要”之列。在 Dickson 的研 究中,能够发

57、现在选择供应商时重要性最高的前三个因素分别为质量、交货期和过 去绩效。Ellram (1990认为策略合作与传统的制造商与供应商关系不同, 所以针对五家大 型企业的采购人员作访谈,以了解企业进行策略合作时,应该采用何种供应商标准。 并且 Ellram 发展出策略合作关系下的四种供应商选择标准,包括了供应商财务、组 织文化、策略议题、技术议题以及其它因素 10。Weber 等人 (1991综述了 1967年到 1990年间有关于供应商选择的 74篇文献后, 统计出提及 Dickson 的 23项供应商选择标准的次数 (参见表 2最后一列 。 他们发现 价格是讨论最多的一项标准,接下来依次是交货、

58、质量、生产能力 /生产设施、地理19位置、技术能力、管理和组织等,而其他的因素则很少提及 11。表 2 Dickson的供应商选择准则排序 准则 均值 评价 文献数1 质量2 交货期3 历史绩效4 保证5 生产设施 /能力6 价格7 技术能力8 财务状况9 遵循报价程序10 沟通系统11 美誉度12 业务预期13 管理和组织14 操作控制15 维修服务16 态度17 形象18 包装能力19 劳工关系记录20 地理位置21 以往业务量22 培训23 往来安排表中:EI 极端重要 CI相当重要 AI一般重要 SI稍微重要20而 Yahaya 和 Kingsman 在 1999年运用层次分析法, 通过对一些经理和主管的调 查,得出了表 3所示的供应商选择评价标准及相应的权重 12。表 3 Yahaya和