收藏企业组织设计

1、1. 组织 是一个有目标的两个或两个以上人的集合体。 该集合体与环境之间相互影 响，相互作用。2. 企业组织设计 是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职 权、绩效和激励机制等模块的构建并加以整合， 从而使企业组织获得最佳工作绩 效的动态过程。3. 企业核心竞争力 是做别人不能做的事的能力， 或做同一件事比别人做得更好的 能力。具体地讲， 企业核心竞争能力是企业在开发技术、 产品以及市场营销方面 所具有的独特能力。 就其本质而言， 它是以企业技术能力为核心， 通过企业战略 决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得长期竞争优势。4. 外部环境 包括企业组织边界之外的

2、所有事物 ;是对企业产生影响的， 但却不属于 企业本身的事物都可以算作企业组织的外部环境。5. 内部环境 是指存在于企业组织边界之内的影响组织设计的主要条件。 对企业产 生影响的， 存在与企业内部的事物都可以算作企业组织设计的内部环境。 它们通 常是企业组织管理者在短期内无法控制的， 并且对企业组织设计产生着深刻的影 响。6. 企业文化 是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列 价值观、信念、看法和思维方式的总和。7. 组织结构 是为了完成组织目标而设计的， 指组织内部各构成要素及他们间的相 互关系，它是对组织复杂化、正规化和集权化程度的一种度量。8. 企业职能设计 根据组织

3、的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构。9. 企业流程 指为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动。或者说，是 企业以输入各种原料和顾客需求为起点， 到企业创造出对顾客有价值的产品或服 务为终点的一系列活动的集合。10. 头脑风暴法 指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专 家对过去历史资料的解释以及对未来的分析， 有条理地组织起来， 最终由策划者 做出统一的结论， 在这个基础上， 找出各种问题的症结所在， 提出针对具体项目 的策划创意。11. 绩效评估 是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采 用特定的指标，对照统一的评估标准， 按照一定的程序

4、， 通过定量定性对比分析， 对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。12. 激励 就是根据组织不同的内外部环境，设计适当的奖酬形式和福利组合以及 一定的行为规范和惩罚性措施等方式来激发和引导组织成员的行为， 从而达到组 织成员目标和组织整体目标的和谐统一。1. 封闭理性系统的组织特征是什么？其代表的理论有哪些？ 答：一组织特征主要有： （ 1）目标具体化 .目标的具体性则表现在：目标是明确 的、定义清晰的，并为各种活动提供了明确的方向。 （ 2）结构形式化。结构的形 式化就是准确、 清晰、系统地阐述控制行为的规范， 以及独立描述在该结构中占 有一席之地的个体之间的关系与个人特质。二 .代表

5、理论有：（ 1）科学管理中的 组织设计理论。（2）法约尔的组织设计理论。 （3）韦伯的行政组织设计理论。2. 如何理解 CHORT 原则的内容，和其他原则相比， CHORT 原则有什么不 同？答：CHORT原则的内容有：（1）个性化原则。内容：组织中人的个性 因素。组织中物的个性因素。（2）横向原则。横向组织设计主要处理组织内部 的横向关系和组织外部的横向关系。 企业组织外部的横向设计主要是处理好企业 与政府、社区、供应商和其他利益者之间的关系。 （3）纵向原则。在设计企业组 织的纵向关系方面， 主要是处理两个突出问题： 一是如何处理好所有权与经营权 的关系； 二是如何处理好企业经营管理中的集

6、权与分权的关系， 。（4）区域原则。 企业组织设计要受到不同区域特点的影响。 不同的区域有不同的经济、 生活习俗 和工作生活的价值观念， 特别是进行跨区域组织设计时， 要受到不同文化形态的 冲突，这种文化冲突对组织设计的影响主要表现在企业制度设计的不同内容上。 （5）时间原则。企业组织设计遵循时间原则，主要是基于以下两点考虑：第一， 企业的发展有一个自身的发展过程， 有自己的生命周期规律。 企业产品也有自身 的周期阶段。 第二，企业组织从一种状态过度到另一种新的状态， 需要一个时间 过程，甚至这种过度呈现出阶段性。和其他原则相比， CHORT 原则具有以下特 点： CHORT 原则体现出了理论

7、上的完整性、系统性和实践上的可操作性。其内 容体系包括五个方面， 既考虑了一般因素， 有照顾了特殊因素； 既涉及到时间因 素，又论及到空间区域因素； 既考虑了组织内部， 有强调了组织外部关系的处理； 既讲了设计的一般理论， 又指出了实践的操作方法。 总之 CHORT 原则更加突出 了对企业组织结构设置的科学性及其运转的艺术性。 3怎么理解组织设计过程的四个步骤？这四个步骤之间的联系如何？ 答： 1.企业组织设计的过程包括分析、构建、整合和实现四个步骤 2.。这四个步 骤互为基础， 缺一不可；分析阶段主要通过外部环境的分析为后续的模块构建阶 段制定了设计的原则和方向， 是组织设计中基础性的工作；

8、 构建阶段， 五个模块 的构建是组织设计的核心内容，这一阶段为组织设计搭建了主要的框架和内容； 整合阶段是对组织设计方案的一次审视和检查， 它从不同的角度来评价组织设计 方案同企业内、 外重要影响因素的切合程度； 实现阶段是前三个阶段工作的最终 归宿，它既是建立在前三个阶段的基础之上， 又是组织对设计方案进行修改和重 新设计的开端。4. 为什么说组织设计是一个循环往复的过程？如何实施周期控制？ 答：组织设计不可能一次就完成全部的工作， 必定是一个循环往复的过程。 首先， 在构建之前进行的分析工作很难将企业所有的需求准确、 全面地识别出来，这样， 就不可避免地使其后的组织设计方案同企业的需求之间

9、存在一定的偏差， 这种偏 差需要一个循环往复的过程予以消除； 其次， 企业外部的环境是不断变化的， 即 使是在企业从事组织设计的这一周期内也不例外。 企业要始终同外部环境的要求 相适应，就必须不断地完善组织的形式， 因此，需要循环往复地修改组织设计的 方案以实现最优。 周期控制方法：优化设计团队，分层组织设计，大规模会议讨论。5. 如何理解企业组织同商业生态系统的关系？ 答：深层次地看，企业组织同商业生态环境之间的关系其实是一种资源接受与资 源供应之间的关系： 首先，商业生态环境中存在大量的资源直接供应者， 如供应 商，它们将企业所需要的资源直接地输送到企业里； 其次， 商业生态环境中存在 一

10、定的资源间接供应者， 如竞争对手， 它们通过同企业的相互作用， 间接地为企 业的发展创造资源。6. 你认为企业信息化对企业组织设计的最大的影响表现在哪些方面?答：企业信息化对企业组织结构的深刻影响主要体现在以下四个方面： （1）企业 管理过程日益集成化。（2）企业组织的结构趋向扁平化、分权化。 （ 3）企业规模 由片面追求越大越好转为适度发展。 （ 4）组织成员的行为方式和人员构成发生重 大转变。7. 采用流程型组织结构通常要具备什么条件？ 答：流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率， 降低对顾客的产品或 服务供应成本， 而建立的以业务流程为中心的组织结构。 流程型组织结构是以系 统、

11、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。流程的 组织结构必须具备三方面内容： 第一，组织以流程维度为主干， 每一流程由若干 个子流程和团队组成； 第二，设计必要的职能服务中心， 来保障流程团队和业务 流程的有效运行； 第三，团队之间、 业务流程之间及其与职能中心之间的整合和 协同工作需要信息技术的支持。8. 职权的含义是？有哪些类型？ 答：1.职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在 一起。显然，这种权力来自于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失 去了相应的职权。 同时，它也基于对管理者施加影响的合法性的承认， 如果被管 理者不认可或不接受管

12、理者的影响，职权便没有了效力。 2.其类型有：（1）企业 组织职权从层次上可以划分为直线职权、 参谋职权、职能职权， 直线职权是某个 职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。参 谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个人或团体所拥有的职权， 是某 个职位或部门所拥有的辅助性权力， 包括提供咨询、 建议等。 职能职权是指参谋 人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 （2）企业组织职 权从层次上划分为经营决策权、专业管理权和作业管理权。9. 组织职权设计中应考虑那些因素？答：（ 1）决策的代价。（2）政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况。 （3

13、） 组织的规模和空间分布广度。 （4）组织的历史和管理者的情况。 （5）企业组织的 动态性与职权的稳定性。 （6）外部环境的影响：10. 什么是平衡计分卡？其特点有哪些？ 答：1.平衡计分卡法。它力图通过选择影响公司战略成功的主要因素来较为全面 地反映企业的经营成果和发展潜力。 一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评估 分成四类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、以及技术创新和 学习指标。2.平衡计分卡法的特点是：比较全面，不仅注重企业经营的财务结 果，而且注重企业未来的成长性或企业的素质； 不仅从企业内部而且从外部对企 业进行评价； 具备企业诊断功能， 能从四个方面分析企业经营的缺

14、陷所在； 将企业的发展战略转化成具体的指标， 有利于上下级之间的沟通； 平衡计分卡 法是一个开放式的结构， 经典的平衡计分模型虽然只提出了上述四类指标的基本 框架，但企业在运用过程中并要不局限于这个框架， 也可以依据企业的实际情况 设置不同的指标或对指标设置不同的权重。11. 如何做好当前企业中日益增加的团队组织的绩效评估工作？ 答：首先将团队进行合适的分组：其次，评估应将业绩评估与素质评估相结合。 绩效评估必须认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力， 并且可以提高团 队的自豪感和所有感， 并不断地提高团队成员的认同感等。 绩效评估时的数据 来源：单向还是多向？究竟评估什么： 结果、行为还是

15、能力？评估的操作过 程如何：谁参与评估以及如何具体评估？必须应该让员工参与对自己的评估过 程，尤其是在对评估结果进行调整过程中， 更应该鼓励被评估人员参与。 绩效 评估体系设计过程中的伦理道德问题。 比如， 在收集信息数据时， 是否具有作假 行为；是否具有冒犯他人的隐私行为； 是否具有向被评估人员做出的承诺没有兑 现的情况等。12. 股票期权激励的优势和劣势分别是什么？与分红配股制度有什么区别？ 答：1.优势：将高管层的个人利益与企业利益联系在一起，以激发他们通过提升 企业价值来增加自己的财富， 可以避免他们追求企业的短期利益， 并且企业不用 支付现金。劣势：获益的多少以市场股票价值为准， 有

16、时会受到市场其他因素的干扰而丧失 其价值的真实性，从而丧失激励效果 .2.区别：股票期权要以事先确定的价格来购买股票， 而且这些股票必须在规定的 年限之后才能在市场上出售， 带有一定的筹资功能； 分红配股是一种无偿的配股 制度，并且只要在公司获利的前提下， 管理者拿到股票后可以马上卖掉， 可以作 为一项直接的现金收益。13. 什么是年薪制？为什么要对高管层采用年薪制的激励方式？ 答：年薪制是以企业管理者为实施对象，以年度为考核周期，根据其经营业绩、 难度及风险合理确定其年度收入的一种工资分配制度。对高管层采用年薪制的激励方式一方面是由于企业的高管层和董事会之间是非 常典型的委托代理关系，因此为

17、了尽量减少彼此的道德风险和逆向选择风险， 对高管层的行为能够起到一定的约束作用， 希望对高管层尽可能采用一些与企业 长期效益挂钩的激励方式来实现彼此利益的一致性。 另一方面也是因为高管的工 作性质决定了其绩效考核一般都采用年度周期为佳， 根据年度的经营业绩来确定 其在企业内实施的许多难以衡量的管理手段和管理方法的价值。14. 什么是企业的生命周期？如果你现在是一个处于衰退期企业的人力资源经 理，你会对总经理提出怎样一个与环境相适应的激励计划呢 ？ 答：企业的生命周期是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。 激励计划：首先，要安定人心，因此不宜大规模裁员。一些不再需要的岗位应尽 量安排调岗或

18、采用其他方式解决， 即使一定要裁员也要公开理由并给予适当经济 补助。其次， 应该实行不低于中等水平的基本工资和标准的福利水平， 对于一些 关键岗位上的员工可采用短期的非现金激励方式来吸引并留住。 最后，明确指出 企业目前所处的艰难状况， 从情感的角度鼓励员工和企业共同生存， 并允诺在渡 过难关之后可采用一些其它奖励措施。15. 什么是激励的“马太效应”？在企业中有什么危害？ 答：“马太效应”是指已有的让你再多有一些，没有的则连原来仅剩的一些也被 拿走。有些被激励者拥有了太多可以支配的资源， 甚至到了随心所欲的地步， 而与此同 时，被激励者的时间和精力却被那些随着地位上升而日益增长的文山会海所瓜

19、 分，其直接后果就是他再也无法在本人所擅长的领域为企业服务了。16. 请你简述现代组织设计的一般原则和组织设计原则新发展。答：组织设计是指通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的构 建并加以整合， 从而使企业组织活动最佳工作绩效的动态过程。 一般原则包括组 织结构服从战略的原则；组织适应环境的原则；分工与协作原则；统一指挥、分 级管理原则； 管理幅度和管理层次原则； 集权和分权相结合的原则； 权责对等和 才职相称原则。新发展：人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识 配置原则； CHORT 原则案例三1. 你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织问题？答：东原公司目前存

20、在的很多问题或现象均不同程度地于公司管理组织的不合理有关。具体分析如 下：（1）经营机制大部分是传统国有企业的模式， 内部管理也有国有企业的通病。 （ 2）权力过多地集中在上层， 前沿经营单位没有自主权， 缺乏积极性和责任心。 （3）现有管理组织对外部环境地反映明显迟钝、滞后。 （ 4）“中央集权”的财务 体制，实际上的总公司一级核算和财务权过于集中， 明显不适应公司多元业务体 系地发展需要。 所以，当前公司所面临的主要问题是组织问题， 管理主题和重心 是进行组织变革。2. 东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟？答：根据企业生命周期理 论，企业和生命的有机体一样， 有自己的婴儿期和成熟期

21、， 也有所谓的生老病死。 当他们沿着其生命周期的轨迹发生变化的时候， 系统遵循的是一种可预知的行为 模式。在每一阶段，企业都表现出某种挣扎（某种困难或暂时问题）并必须将他 们克服。根据达夫特等人的企业生命周期四阶段理论， 东原公司的种种特征已经 表明企业已经经过了创业阶段， 进入到集体化阶段。 这一阶段企业的特征和需要 克服的危机已经完全不同于创业阶段的了。 这一阶段的危机主要是企业对分权的 需要。如果新的管理层成功地进行了领导， 低层级的员工们逐渐会发现他们受制 于自上而下地强有力地控制。 下层管理人员开始在自己地工作领域中获得一种自 信，从而要求有更多的自主权。 而凭借强有力的领导和愿景来

22、激励从而取得成功 的高层管理者可能不愿放弃其职责， 这样就产生了自主危机。 高层管理者希望确 保组织的各个部分都协调运作并齐心协力。 这时，组织需要找到一些方法能协调 和控制各部门的活动， 而又不需要高层管理者进行直接监督。 所有，东原公司在 此时进行组织变革，时机已经成熟。案例四1.墨西哥水泥公司进行组织和流程系统变革的背景是什么？ 答：公司进行组织和流程系统变革的背景主要是基于以下几点： （1）目标市场易 出现差错。 为了在竞争激烈的水泥业务中取得竞争优势， 将目标市场集中在世界 上发展中国家和地区， 在这些地方什么事情都可能发生而且经常出现差错。 比如， 即便在其家乡，墨西哥水泥公司也必

23、须应对不可预测的天气变化和恶劣的交通条 件，而且随时可能发生劳工罢工以及政府对建设工地的随时检查， 这些都影响到 公司的运货工作。（2）顾客订单易发生变更。正如材料中所说，一半以上的订单 会因顾客的需要而改变或取消， 而且这种事情还常常发生在运货前夕。 所以，以 上混乱的局面给水泥公司带来了高成本、 复杂的管理安排， 以及公司管理人员和 一般员工士气受挫。 同时这种状况也严重影响了建筑商， 建筑商们根本无法在希 望的准确时点收到货物。2.“看不见的手”在墨西哥水泥公司的变革中指的是什么？ 答：墨西哥水泥公司中的“看不见的手”主要是指应对混乱的新方案。咨询专家 工作组提出了一种运送水泥的新方案， 这方案不是试图去改变顾客， 而是设法以 顾客方希望的方式开展业务。 具体来说， 他们设计了一个相当复杂的信息技